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供應商開發時，首先要明確自己公司的產品質量與水平定位，自己公司的行業地位。如果是高可靠的產品，要求的原材料可靠性要求當然也高；如果是普通產品，原材料選擇也就不像前者那么苛刻。同時，自己公司的地位對能否找到好的供應商至關重要。公司越小，采購量越小，找到的供應可能就沒那么好。當然能找最好的供應商，自然很好，如果采購量太小，最好的供應商不會配合。 選擇到一個好的供應商，對于企業的產品質量、按時交貨至關重要。但最好的供應商并非是最合適的，選供應商就像娶媳婦，能不能過得好，扯不扯皮，門當戶對最重要。同時，供應商開發時也要防范個別不良公司弄虛作假。關于供應商開發，電子元件技術網網友愛因迪生有著自己一套經過實踐檢驗的理論，我們將愛因迪生的博文進行了整理，提煉出幾個主題。愛因迪生專輯是網友文集系列的第一部分，后續我們還將整理推出更多的網友專輯…… 如此看來，供應商開發要實事求是，找“門當戶對”的供應商。當然，找供應商應該是就高不就低的原則。最好的供應商能做（且滿足公司條件），首先是選最好的，不能試都沒試就說人家不愿意做。同時，質量太差的供應商，不管服務和態度再好，也不能用。供應商開發通常有以下幾種模式： 1. 供應商開發由采購全權負責 采購全權負責也就是說，開發工程師對物料不指定品牌，在BOM中只管規格。采購只要買到符合規格的物料就可以。然后靠IQC來料檢驗對物料進行把關。這是最低級的供應商開發模式。 這種情況是處于起步階段的公司才會有的模式。這種情況下，采購一般是老板的親信，權利很大。這種模式是最無法控制物料質量的模式。品牌不經過專業的技術人員來認可，采購怎么保證選擇的供應商就是質量好的供應商呢？而且這種公司，依賴IQC來料檢驗控制物料，風險非常大。物料出了質量問題，相關部門可能第一反應就是怪IQC（前面說了，這種公司采購一般有強大的后臺，一般人不敢惹）。IQC反過來，怨供應商差。 可能有的公司的IQC隱約感覺到了，完全靠IQC控制來料質量，幾乎是不可能的任務。他們是對的。IQC在前端進行來料檢驗以控制物料質量，是品質管理上升到一定階段的標志。不過，對當代的物料管理來說，IQC已經不是物料質量控制的前端了，供應商認證才是質量控制的前端。依賴IQC檢驗控制物料質量已經是滿足無法適應現在的情況了。很簡單，IQC負責檢驗的物料有很多種，對生產廠家來說，每一種物料都是經過許多人，通過許多的專業的儀器、機架等，還有付出一定的時間來全檢的，IQC就那么幾個人，儀器設備場所也就那么簡陋，如何比得上廠家的檢驗水平？真的要專業地檢驗所有的物料，那么，一般公司把整個公司的人和資源用來做IQC還不夠呢。 所以，很多時候，IQC檢驗是合格了，可是到了生產卻仍然有大量的不良。IQC只能是抽檢檢驗物料，而且也只能是有所取舍地選擇一些項目，只能控制部分物料質量風險。在供應商差的公司，很多物料可能都有問題，物料檢驗都不能“舍”，可是，IQC不可能有這么多的精力和手段來檢驗。IQC部門可能也會為此抱怨。所以，在這種公司，不解決制度問題，供應商出了問題永遠是扯皮的。 2、供應商開發有供應商認證流程 有的公司雖然有形式上的供應商認證，但是實質上是為了應付ISO9000用的。這種公司采購部同樣是對供應商開發有完全的決定權。技術部只不過是被動地測試一下樣品，樣品測試（包含小批量試用）通過了，技術部也就認可廠家了。品質部呢，不過是看看廠家比如有沒有ISO認證之類的資料。 與IQC檢驗道理有點類似，技術部僅僅靠測試樣品就能知道廠家的物料是否可靠么？不可能。可靠性是要有大規模的測試和市場驗證的，僅僅幾個樣品肯定無法測出可靠性。而且，如果廠家質量控制水平不好的話，可能樣品沒問題，這次供貨沒問題，但是下次可能就會有問題了。并且，由于不是元件生產廠家，技術部的測試手段有可能也不夠專業，可能有大量的參數沒有測出來，所以，認證合格后可能還有預想不到的問題。 這種模式，如果技術部或SQE之中有那種很較真和實干的人，那么，也可以有所作為。因為畢竟有了形式嘛，那我就把形式變成實質。比如說，你不是讓我認證供應商嘛，即使樣品測試合格了，但是我通過技術或質量專業的考察，認為這個廠家質量可靠性得不到保證，我就有權不認可。當然這種模式終究有一定的缺陷。因為供應商開發還是完全由采購負責，其他部門不過是在采購指定的范圍內選擇而已。但是，一旦想用更好的供應商時，就依賴采購的主動性了。 這種模式還有一種變體，就是樣品認證不是給技術部認證，而是給品質部認證。這樣風險更大，因為一般來說品質部技術不夠專業，更加認證不出好壞來。還有，認證又是質量部說了算，來料檢驗又是質量部說了算，那么質量部徇私的可能性將會大大加強。另外更奇怪的一種變體是，認證部門設在采購部，認證部門失去了獨立性，怎么能夠做得公正？ 3、供應商開發由開發部說了算 這種模式是，供應商由開發部指定，價格都是開發部說了算，采購部只是跟單的。這種模式好不好呢？開發部是技術權威，他們指定的供應商的質量是否就一定好呢？也不行。開發部權利過大，同樣會滋生腐敗，同時物料質量會下降。比如說，有的物料明明用得有問題，導致整機的某個性能下降，但是，開發部可能利用自己的技術權威而放行了。當然另外還會造成供應商不怎么重視采購部，導致采購跟單難之類的問題。 供應商開發完全由采購說了算，物料質量很難保證，采購的技術薄弱有可能把很差的供應商找進來了。供應商開發由開發部說了算，質量也好不了哪里去，只不過開發部可能不會讓最爛的供應商進來，但是有可能會讓相對較差的供應商進來。 好的制度應該是能夠讓各部門利益均衡，同時又能相互制約。我更認可的是下面這種模式。 4、供應商開發采購部和開發部同時都有權利和義務 一般商務、價格主要由采購部說了算。品牌是否可用主要由開發部說了算。貿易類的供應商主要由采購部負責開發，開發部和質量部參與綜合評審。 供應商的物料出了問題，首先確認是不是這個品牌本身就有問題。如果開發部認為品牌有問題，可以要求采購部找新的品牌。但是如果采購部認為公司的條件下已經是最好的品牌了，那么，開發部還認為不對的話，就有權利和義務，自己去找好的牌子。反之也是一樣，如果采購認為牌子不好而開發認為牌子好，采購也有權利和義務去找好的牌子。當然，如果采購和開發都認為牌子不好，那就不存在扯皮了，誰找新的牌子都行（這種情況下一般來說應該是采購找新供應商的責任大一些）。如果采購和開發都認為牌子好，那么就去輔導供應商改善質量。當然，質量部和開發部對供應商的質量同樣可能存在分歧（一般質量部是扮演黑臉角色的）。如果開發部認為供應商好，質量部認為不好，那么由開發部舉證，或和質量部一起去輔導供應商，或者開發部必須開發新供應商。當然，如果質量部也承認只能找到這么樣的供應商了，那么他們就責無旁貸地要輔導供應商改善質量。 |
