|
2001年6月1日，神州數(shù)碼控股有限公司在香港成功上市。至此，香港聯(lián)合交易所主板上共有兩家由聯(lián)想控股有限公司控股的企業(yè)：聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。聯(lián)想分拆解決了接班人的問題，柳傳志卻并沒有“出世”退出企業(yè)界，而是“入世”進行新的探索：多元化與國際化。多元化可謂碩果累累，聯(lián)想控股旗下目前包括聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地等五大子公司。國際化則寄托于聯(lián)想集團身上。 2004 年12月份，聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務，上演“蛇吞象”，七年長征，聯(lián)想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性采購政策、金融危機、文化融合。柳傳志承認：聯(lián)想集團一度“站到了懸崖邊上”。柳傳志想盡一切辦法，其中包括柳傳志的復出，聯(lián)想集團最終涉險過關(guān)。 國際化十年，聯(lián)想最大的收獲是國際化經(jīng)驗。而經(jīng)驗當中最寶貴的經(jīng)驗則是“文化價值觀的輸出”，正是東方價值觀、管理經(jīng)驗的輸出，與西方價值觀，管理經(jīng)驗“激烈”碰撞，聯(lián)想集團才涉險過關(guān)。 入世改變環(huán)境 《21世紀》：入世給中國PC產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來了哪些改變？ 柳傳志：加入WTO，對中國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極其重要的。在1990年以前，中國設立高關(guān)稅，百分之一百多的高關(guān)稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，為了保護自己的民族工業(yè)，卻保護得非常不成功。由于中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重的影響各行各業(yè)的發(fā)展。如果到現(xiàn)在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業(yè)都沒法弄了。 《21世紀》：什么時候開始改變？ 柳傳志：1992年以后，國家開始悄悄地降低關(guān)稅，到后來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外產(chǎn)品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發(fā)是什么呢？中國電腦行業(yè)里最大企業(yè)是長城，結(jié)果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司，全部垮臺了。 最后是聯(lián)想擔當起了與外企競爭的角色。從規(guī)模上，聯(lián)想當時是一家完全沒法跟長城比的企業(yè)，只占市場2%。但屬于民營體制，盡管聯(lián)想產(chǎn)權(quán)百分之百是國有，科學院完全放權(quán)給我，讓我管理。我們當時叫國有民營，今天的人沒法理解，當時間變通，后來變成股份制。 《21世紀》：這對今天的公司有什么啟發(fā)？ 柳傳志：中國本土當時電腦行業(yè)有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業(yè)里有巨大的作用。電腦行業(yè)里元器件價格比其他領域變化更快，遠超過服裝等任何一個行業(yè)，把這個事了解清楚以后，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本里最高的一項，針對這些采取了一定的應對方式，這些方式在對應國際競爭起到了非常直接的作用。 第二點，國際競爭者是否知道這個呢？我想他們肯定也知道，但是他們總部在國外，像我們在及時根據(jù)情況進行調(diào)整的時候，他們要經(jīng)過幾道手才能到中國來進行調(diào)整。 還有渠道，我們在賣給客戶的時候。在過去都是通過渠道去銷售，而聯(lián)想渠道被人稱之為是“大聯(lián)想”。我們聯(lián)想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現(xiàn)的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，渠道吃虧。一直堅持這樣做的可能是聯(lián)想，而不是任何國際公司。 《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰(zhàn)？ 柳傳志：所以在這種情況下，我覺得，第一，企業(yè)本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內(nèi)需去拉動經(jīng)濟。加入WTO以后，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經(jīng)濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。 從聯(lián)想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬臺，去年在中國賣電腦1800萬臺，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮(zhèn)還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯(lián)想的成長。 國際化挑戰(zhàn) 《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當?shù)厥袌龅亩床臁⒗斫夂桶盐眨?lián)想如何做到這一點？ 柳傳志：在中國國內(nèi)賣也要了解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦和手機跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業(yè)人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。 我們通過雙模式實現(xiàn)不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關(guān)系型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，而這種交易型客戶電腦的使用，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現(xiàn)以后有什么優(yōu)點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關(guān)系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據(jù)Win7我有什么需要，這就造成了供應鏈的不同。 《21世紀》：復盤國際化七年，并購時最困難的決定是什么？ 柳傳志：當時有三個大的困難，第一，就是并購了IBM PC之后我們要改這個品牌，而改了之后消費者還會不會繼續(xù)用，我們不知道，現(xiàn)在經(jīng)過我們的努力這個已經(jīng)做好了。現(xiàn)在IBM去了，ThinkPad留下，現(xiàn)在很多大客戶在談到Think，不談IBM。 第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當時有預計，但具體事件會如何發(fā)生，怎么解決，很難預料，也就是文化問題。現(xiàn)在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及整合管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。 《21世紀》：在并購IBM PC之后有一段時間比較困難，您內(nèi)心深處有沒有懷疑過自己的判斷？ 柳傳志：我經(jīng)歷過比這個大的困難，所以當時我在心里面就沒把它當成一個要死要活的事。即使所謂困難和壓力都是在原來預定之中的事，頂多就是2009年的時候出了大虧損，而早在1996年時，香港聯(lián)想也有一個很大的虧損，虧損了1億多港幣，那時我還沒有經(jīng)驗，那時比現(xiàn)在擔心多了。 當時由于聯(lián)想團隊已經(jīng)有很深的經(jīng)驗，實在不行我退守中國總可以，所以都有預案，就不會有沒有辦法的時候。最大的困惑就是在出現(xiàn)矛盾，文化發(fā)生碰撞的時候，好比磨合的時候有一個膿包，這個膿包破了把它敷上就好了。 國際化最大的挑戰(zhàn)： 價值觀入世 《21世紀》：聯(lián)想國際化，中國價值觀與世界如何對接？ 柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業(yè)，我堅定不移的認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統(tǒng)的模式，它要適合一個國際企業(yè)。 所以在我擔任董事長的時候，最重要的一條，就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。在宣貫的過程中，怎么能讓大家承認，我覺得有三件事，第一件事是高層統(tǒng)一認識，就是大家認為這個核心價值觀確實是我們企業(yè)的核心價值觀；第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業(yè)務結(jié)合。但是第一件事是最重要的，就是領導人是不是能夠以身作則。 《21世紀》：這是聯(lián)想管理經(jīng)驗的輸出？ 柳傳志：現(xiàn)在和西方人進行接觸的時候，他們已經(jīng)覺得自己是在一個組織之中，對聯(lián)想已經(jīng)產(chǎn)生了感情。談不上是熱愛，但是在西方員工本著打工的心態(tài)來的時候，能做到這樣，聯(lián)想算做得很成功的。聯(lián)想去年拿了一個獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家公司中國。 所以從這個角度來講，一個符合國際化的核心價值觀，未必是中國的一個經(jīng)典的東西，這里面是可以變的，但是如果你定下這個價值觀以后，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，“說到做到”。 《21世紀》：您講到希望聯(lián)想集團是一家由中國人來管理的國際公司？ 柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手是中國人。第一把手是企業(yè)的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來，這才是好的。 在并購之前，并購成功的一個標準也是由中國人來擔任國際企業(yè)CEO。第一點，要把企業(yè)辦好；第二點，希望中國人能夠?qū)W習。 《21世紀》：為什么提出這個要求和希望？ 柳傳志：是因為在并購IBM PC以前，在中國境內(nèi)，由于中國PC行業(yè)發(fā)展非常之快，已經(jīng)成了國際各大PC公司的主戰(zhàn)場。因此在并購中希望中國人在學習了國際的經(jīng)驗以后能夠主導這個公司，這是我們自己原定的要求。 在聘請了國際CEO以后，國際CEO他們哪些地方做得是對的，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調(diào)整，這樣心里就會有數(shù)。到楊元慶當CEO的時候，就能很好地團結(jié)國外的員工，建成一個班子，集體領導業(yè)務。 第二個外籍CEO離職的時候，我們曾經(jīng)擔心我們其他的高管會不會辭職，使我們的業(yè)務受到影響，但是由于前面那幾年的學習和國際人士的打交道，使得所有的人沒有一個走的，全部都留下來，這樣楊元慶就建立了一個中西合璧的領導班子。 《21世紀經(jīng)濟報道》 |
