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不知不覺中，似乎近一段時間以來國內數字化工廠領域的熱點有了些許變化。討論數字化轉型的多了，單純討論工業物聯網、工業4.0、工業云平臺等技術概念的少了；空談舶來的空泛概念的少了，而埋頭制定有序的數字化轉型戰略，實施試點項目的多了。在筆者看來，這些可喜的變化意味著市場正趨于務實和成熟。 類似工業物聯網、工業4.0、工業云之類的概念其實都可以歸類為技術話題，它們和這兩年熱門的人工智能、機器學習、增強現實等都是幫助我們實施數字化轉型的技術工具，但并不是數字化轉型的全部。筆者一直有種感覺，如果把這些技術工具理解為“硬因素”的話，咱們國人的思維往往會很容易認同“硬因素”，而輕視和人員、文化、規范、組織、管理等相關的“軟因素”。就如當年業界在反思國內ERP系統實施的失敗案例時，很多也是歸因于“軟因素”重視不夠導致的。而今天的數字化轉型作為企業戰略，“軟硬兼施”也方能保障長期、持續、大規模實施的成功。 在諸多試點項目實施的過程中，筆者也發現越來越多的國內用戶，包括方案實施方已經意識到相比以往，數字化轉型戰略所覆蓋的范疇非常廣泛。它從以往我們企業更多關注的產品、生產過程、客戶親密度等有限的要素，延伸至包括了工廠、資產從設計、建造、運維的整個生命周期，包括了整個供應鏈，甚至外部的合作伙伴。另外，從時間維度看，通過數字化轉型，企業希望不單能找到和解決現存的問題，并且能夠不斷發現及解決新的問題，周而復始，保持長期的可持續。面對這樣的挑戰，除了技術相關的“硬因素”外，數字化轉型戰略同樣離不開“軟因素”。 據羿戓產品設計所了解，對于數字化轉型戰略而言，首先要考慮的應該是：戰略目標是什么？希望解決怎樣的問題？而在這一過程中，了解企業自身現狀，對比業內標桿的水平，找到差距，是必要的工作。每家打算實施數字化轉型戰略的用戶需求都不完全一致，有些可能主要關注所謂數字化產品，例如一些重型、關鍵裝備的供應商；而有些可能更多關注生產過程，例如流程行業；還有一些用戶可能主要關注數字化供應鏈或者服務等等。需求不同，數字化轉型的目標不同；而目標不同，所選擇的技術方案就會有差異。 數字化轉型要想成功需要企業在各領域做出改變，而變化也是數字化轉型所帶來的結果。這些變化涉及到員工、文化、制度規范、組織結構、溝通方式、業務模式等等諸多方面。舉個例子，我們以往OT相關信息系統往往由生產運營部門來管理和維護，ET（EngineeringTechnical）相關信息系統由設計部門來管理和維護，但很顯然，在數字化轉型過程中，這些工作可能都會轉移至信息中心，而OT及ET部門的工作則是提出需求。這僅是組織機構的變化。我們還面臨著其他方方面面的改變。對于變化的適應，甚至推動有效的變化是數字化轉型的一大難點。 數字化轉型面臨諸多變化的挑戰，同時，與以往相比，在產業鏈、業務模式等領域的創新及拓展，對于企業的管理水平都提出了更高的要求。這也是為什么業界現在普遍認為數字化轉型需要企業最高層來推動和協調才可能成功的根本原因。在最高層重視及大力支持的前提下，企業管理水平的高低會極大影響數字化轉型的效果。 目前，國內在數字化轉型領域絕大多數都是試點性項目，但企業也都有大規模推廣的規劃及現實需求。有限的試點項目能否成功在未來大規模推廣，企業清晰的目標、管理能力、面對變化的態度及適應能力，以及所選擇的技術方案會決定其成敗。所以我們在現在就需要高度重視影響企業數字化轉型成功是否的“軟因素”，全心全意地去投入，五年、十年或者更久將來后回頭看，我們也許可以少走不少彎路。 
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