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一個充滿榮譽感的地方。辦公區門口的藍色背景墻上刻著七個大字：“星光中國芯工程”，這是今年4月1日，一位領導人在此視察時留下的親筆題詞。大廳最醒目的地方還擺著三個陳列柜，密密麻麻地放滿了各種獎杯獎牌獎狀，其中也包括中國科技的最高獎項“國家科技進步一等獎”。 “這只是其中一部分，還有好多都裝不下了，我們正準備弄一個更大的柜子。”中星微電子公關專員常虹告訴《創業家》。 榮譽意味著責任。這一點可以從其創始人的簡歷中看出來：鄧中翰博士，男，1968年9月生于南京，“星光中國芯工程”總指揮、中星微電子有限公司董事局主席兼CEO、首席科學家。請注意，他同時扮演著兩個角色：一個國家級半導體工程的總指揮與一家海外上市公司的掌舵者。 11月19日，中星微電子宣布其產品“星光移動”手機多媒體芯片全球銷量突破1億枚大關，這是繼2006年“星光”數字多媒體芯片全球銷量破億枚后的又一成果。如今，中星微電子已經占據全球計算機圖像輸入芯片60%以上的市場份額�？雌饋�，這的確是一份值得大書特書的成績單。 但是且慢，中星微也有不得不面對的另一面。這個中國半導體行業的模范生在登陸納斯達克三年后，其股價已經從上市之初最高的20美元跌到11月21日的1.74美元（其上市時員工拿到的期權價格都在6美元以上），市值如今只有6000萬美元左右，而其賬面上的凈現金超過1億美元。如果要對股東負責的話，中星微應該私有化退市了。 這不完全是金融危機的過錯。事實上，中星微在過去三年中，營收和利潤都出現了節節倒退的情況，考慮到其第三季度虧損100多萬美元的現實，今年扭虧已經基本無望。 在IC設計業界，同行們談論得最多的是一家臺灣公司，名叫聯發科（MediaTek Inc., TW:2454）。它比中星微僅僅早出生四年，但如今卻已經是市值超過80億美元的全球第三大IC設計公司，在剛剛過去的第三季度里，聯發科營收近9億美元，凈利潤率高達35%，光研發費用就2億美元。IC設計產業素有“十億美元天險”之說，而聯發科的年營收已經逼近50億美元（中星微的年營收不到1億美元） 。 在鄧中翰看來，聯發科雖然厲害，但其技術都是“偷學”而來的，其客戶大都是些中小品牌甚至“山寨機”企業。而中星微則是通過“自主創新”，贏得了今天的價值，贏得了三星、飛利浦、微軟等國際大廠對其品牌的認可，這是一條索尼、松下曾經走過的正道。 更重要的是，鄧中翰坦率地告訴《創業家》，他和公司目前主要的精力仍然在做研發而不是盈利上：我們的大股東有政府的背景。政府希望我們堅持自主創新，把星光中國芯工程做大做強，就不是指望我們短期之內賺多少錢。同樣，華爾街的投資者看重的也不是在經濟危機中短期你給我掙多少錢。因為現在是整個大環境低潮的時候，你要在這時候把錢用好、時間用好，到經濟再恢復的時候，把股票給做上去。而到時候的盈利能力看的不是你今天的產品，而是你今天研發的產品給你帶來的盈利。 那么，背負著多重使命的中星微，能在未來兌現它的承諾嗎？ 明星 坐在我們面前的鄧中翰，高大俊朗，衣冠楚楚，談吐之中透露著強烈自信，看上去比其40歲的實際年齡更加年輕。 事實上，很少有創業者能夠像他這么幸運，一路上得到政府如此多的眷顧。 鄧中翰以少年天才聞名，1987年考入中國科技大學，29歲成為加州大學伯克利分校130年來第一位橫跨理、工、商學位的學生。此后，又在SUN和IBM擔任高級研究員。 1998年，在伯克利校長田長霖的鼎力推薦下，信息產業部的某副部長看中了這匹“千里馬”。此后，鄧中翰應邀回國考察。并為國家領導人講述了硅谷及國際IT業界的現狀和前景。 1999年10月，鄧中翰帶領著他的全海歸豪華團隊正式回國創業。團隊中有在貝爾實驗室從事芯片研究的張輝博士、有英特爾和惠普工作經歷的斯坦福博士楊曉東和參與過國家級項目的金兆瑋。 中星微是在中關村科技園區成立兩個月后注冊的，亦是中國實踐“硅谷模式”的首家公司。信息產業部電子發展基金以1000萬元人民幣的風險投資作為啟動資金，管理團隊以知識產權折股35%。雙方還約定，日后進行股權融資時，管理團隊持股比例不變，即只稀釋政府方面的股權——到上市前信產部的1000萬原始投入只占10.9%的股份�！凹t色創投”一說由此而來。 就在新一屆政府大力提倡“自主創新”的時候，“根正苗紅”的鄧中翰適時地遞交了“星光中國芯”工程計劃，并很快被列入了眾多政府部門的重點扶植計劃之中。2001年3月11日，“星光一號”研發成功，宣布了國內首枚具有自主知識產權、百萬門級超大規模數字多媒體芯片的誕生。 當信產部提供的1000萬人民幣即將用完的時刻，政府及時出面力薦，讓當時的加拿大創投Power Pacific投入中星微350萬美元。其后，在類似的安排下中星微又進行了一輪私募。 根據上市時的招股文件顯示，中星微電子在發展過程中獲得了國家象863科技項目以及電子移動通訊的重大專項資金以及北京市科委、發改委等部委各個項目的資金補貼共達630萬美元。還得以享受企業所得稅“兩免三減半”，增值稅3%以上即征即退的優惠政策。 盡管如此，鄧中翰還是認為“這個錢相對于企業的研發費用比較小，更重要的是傳遞了一種精神�！� 2005年3月，中星微電子公司的“星光”數字多媒體芯片與神舟飛船等一起榮獲國家科技進步一等獎，總書記親自為鄧中翰頒獎。當年11月，中星微登陸納斯達克，信產部最初的1000萬投資，僅用6年就增值超過20倍。是年底，鄧中翰成為CCTV年度經濟人物。但在業內人士看來，中星微的成績并不足夠令人信服。 簡而言之，鄧中翰精心選擇了一塊空白的利基市場，數字多媒體芯片當時并不被主流的英特爾、AMD、高通、德州儀器等廠商所重視。而當時其主要應用的領域是在高端PC和筆記本的攝像頭上，而這塊市場規模太小，每年不過2-3億美元。按照一位前中星微管理人員的描述，“就好像一個菜市場里，別人都在賣魚賣肉，我們不過是在賣蔬菜里面賣蘿卜賣得最好的”。 換句話說，如果一臺主流電腦的出廠價是400美元的話，中星微的一個解決方案只能賣到4-5美元，僅僅占到了總成本的1%左右�！癙C的利潤大部分給了英特爾和微軟，沒辦法，這個東西是人家多年來建立起來的優勢，我們能進入它們的采購名單已經不錯了�！编囍泻渤姓J。 如果比較先后都在納斯達克上市的三家內地IC設計公司，業內人士公認做基帶芯片的展訊通信（Nasdaq:SPRD）技術含量最高，賺錢能力是做MP3芯片的珠海炬力（Nasdaq:ACTS）最強，但中星微卻是獲得政府資助最多的（超過展訊一倍，炬力完全沒有）。 事實上，中星微卻是三家之中最不會賺錢的。根據其招股說明書和財報顯示，其成立十年來，只有三年是賺錢的。分別是2003年的1.4萬美元，2005年的5百萬美元和2006年的9百萬美元。而其企業管理成本和市場費用卻一直居高不下，難道是因為中星微的客戶主要分布在海外，又在硅谷和國內各大城市都開設了分公司嗎？ 政府的大力支持，媒體的搖旗吶喊，無疑讓海歸創業公司中星微走上了一條成長捷徑。但明星的耀眼光環，過高的公眾期望，又使它喪失了應有的野性和活力，并迅速以“名門正派”自居。當面對更殘酷的市場競爭時，居然毫無應對良策。 技術導向 2003年之后，隨著中星微在PC攝像頭芯片市場取得了60%的壟斷性市場份額，尋找新的市場增長點已經刻不容緩。 當時，中星微針對手機市場的移動多媒體芯片已經研發出來。這是一個理論上比PC攝像頭大過10倍不止的“藍�！笔袌�。根據IDC的預測，多媒體手機將從2004年的3.24億部（占總出貨量的47%）上升到2008年的7.23億部（占總出貨量的81%）。 更重要的是，市場中群雄逐鹿，還沒有誰確立了如同英特爾在PC中的超然地位。 2003年底開始，波導、聯想等國內主流的手機廠商開始采用中星微的多媒體處理芯片。在國際大廠當中，由于在PC攝像頭上建立的合作關系，中星微也一舉打入了三星手機的采購名單。 但中星微研發的思路仍然是走主流路線。因為傳統的做法是，要在手機當中融入新的功能就需要有一款專用的芯片，基帶、射頻、多媒體芯片往往都是分離的。但隨著基帶芯片的運算能力日益強大，集成化趨勢撲面而來，高通、TI等國際大廠也開始推出集成多媒體功能的單芯片解決方案，即用一個單芯片的基帶芯片就將多媒體的能力整合進來，從而消除了單獨的多媒體芯片存在的必要性。 手機廠商如何選擇上游的芯片廠商完全取決于不同品種手機的市場定位。這些高集成度的單芯片開始主要應用在2.5G和3G手機上。而在中低端的2G手機市場，多芯片解決方案仍然唱主角。2005年上半年，中星微的手機多媒體芯片業務比去年上半年增長了12.6倍，在當期營收中的比例也上升到了17.6%。當時，中星微將自己的產品定位在中端市場。 沒人想到，名不經傳的臺灣廠商MTK聯發科殺出來了。它起家跟中星微差不多，主要是做電腦里面的CD-ROW和DVD-ROW的播放器芯片。與中星微前后開始研發多媒體手機芯片。2004年，聯發科手機業務的營業額不過3000萬美元，2005年就變成3億美元，2006年再翻一番。 與此同時，中星微的手機業務卻在大幅倒退�！拔覀兒芸炀捅籑TK趕出局了。他們能夠提供足夠低成本的單芯片解決方案”，那位前中星微的管理人士承認。不僅僅是國產品牌手機廠商采用聯發科的方案，層出不窮的山寨手機也幾乎一邊倒地投向聯發科。中星微把整個內地市場拱手送給了對手。 聯發科提供的單芯片解決方案，讓客戶可以裝個外殼就可以賣。它的解決方案不但便宜（在深圳的華強北市場，差不多16元就能買一個），而且精確地瞄準了中國低端市場的需求。聯發科借此迅速掌握了整個產業鏈的控制權，議價能力很強，盡管不斷降價，但它依然能夠保持50%以上的毛利潤率。 “我們做的多媒體芯片各方面的功能和性能都比它（指聯發科的單芯片）要強，多媒體要做好是很難的，所以它能夠進入山寨機，進入不了諾基亞、三星，因為他們對照相的功能和視頻功能要求很高。山寨機是說我有這個視頻功能、照相功能就可以了，至于你效果如何，能否打印，都不在乎，這是山寨機的一個特征，聯發科的模式正好能夠滿足山寨的需求。而中星微走的是更專業化的多媒體芯片，誰知道那家山寨機廠明天還在不在？”面對《創業家》的質疑，鄧中翰如此回答。 相比之下，聯發科的另一個國內對手展訊倒是做了認真的反省。陳大同——前展訊聯合創始人兼首席技術官、現北極光創投的合伙人就坦承，“展訊向聯發科學到的最重要一課就是千萬不能技術導向，而要市場導向。我們太想做到100分，把功能做到最好，結果耽誤了市場時機。而聯發科可能只做到80分就推出產品，但已經足夠了，因為用戶原本只期望60分”。 “中星微是一個技術導向型的企業”，鄧中翰對此定位毫不猶豫。在其公司內部，研發和銷售市場人員比例達到7：2，而在聯發科，研發和銷售比例大致相等。 “鄧中翰是從來不見客戶的。” 原中星微的一位員工說。在鄧自述的工作日程表中，最重頭的是技術開發，然后是投資者關系、政府關系和日常管理等。 這在聯發科董事長蔡明介看來，也許是不可想象的。他去深圳的次數遠比去北京和上海的多。為了第一時間了解客戶的需求，聯發科專門設立了深圳子公司，還派駐技術服務人員和天宇朗通、聯想、TCL這些大廠深入合作，提供技術支持。天宇朗通的CEO榮秀麗甚至公開稱聯發科為“老師”。 硅谷派 讓鄧中翰感到驕傲的是，相比展訊和炬力，“我們的骨干團隊至今只有張輝一個人離開�！睆腃EO、COO、CTO到每個事業部的總經理都是清一色的海歸，而且絕大多數是技術出身。 在人才構成上，他提出了“10%海歸人＋60%研發人”模式。即中星微員工10%畢業于世界名校，在國際頂級公司從事過研發工作，具有先進理論基礎和實踐經驗，搭建起企業管理團隊；60%以上員工為研發人員，大多來自國內頂尖大學，有著堅實的學術背景和完善的技術能力，組成企業研發團隊。 一個未經證實的軼聞說，中星微招人喜歡要高高大大的，因為這里最提倡的集體運動是籃球，老總們都好這個。 或許正是這種“硅谷血統”，讓中星微變成了一家有“技術潔癖”的公司。 理想主義；精英文化；要做就做最先進的技術；制定一套產業標準；模仿偷學是丟人的????如果放在硅谷，鄧中翰的這些想法實在再正常不過。 他現在全力投入研發的是一項被稱為“多核異構”的多媒體芯片架構新技術。架構的背后則是鄧中翰的雄心壯志。 為此，他特地從AMD請回來了雙核領域的專家，并在硅谷挖來一批高端人才�！斑@項技術將成為‘星光移動’的符號性產品，它會在根本上，特別是在未來3G、4G的時候改變手機的架構�！编囍泻矎娬{。 “我們是中國的第一個雙芯片方案，這里有集成國外的知識產權，也有我們自己的，在功耗和性能方面，能夠達到一個比國外雙芯產品更好的效果，對我們國家手機產業未來的發展會發揮非常重要的推動作用。”雖然產品還沒有問世，鄧中翰似乎已經看到了美好的未來。 相反，聯發科的董事長蔡明介更愿意后發制人，他特別強調S曲線的概念（代表了一個產品從發展初始到最后消亡的曲線），即在市場將要走到接近要大幅成長的中間階段才切入，因為他認為誰在競爭中最先達到經濟規模才是最重要的。所以，聯發科從來沒有第一個進入市場，都是作為后來者的角色進入，用的是成熟技術，但進入后就能大幅降低行業成本，將競爭者擠出市場。 “我們不是大公司，沒有太多資源去做早期階段的研發，尤其是在早期定產品規格的階段，我們不能好高騖遠。即使是在S曲線的中段才切入，只要掌握好技術、彈性和效率，不見得扳不倒巨人�！辈堂鹘樵凇陡偁幜Φ奶角蟆芬粫羞@樣寫到。 “鄧就是這樣一個固執的硅谷派�！蹦俏辉浽谥行俏⒐ぷ鬟^五年的管理人員對記者說。無論是從企業定位、技術研發、戰略制定和人才培養，中星微都是按照硅谷模式和美國的趨勢來制定的。而恰恰是這些先進的東西讓這個擁有多達1400多項專利（國內為主）和眾多知名企業客戶的中星微電子陷入難以做大做強的尷尬境地。 在這種“眼睛向外，市場在外”的主導思路下，中星微來自內地的收入比例還在持續萎縮，2003年來自內地的收入還有26%，而到2007年年報顯示已經不足5%。相比之下，聯發科手機芯片去年出貨量已經達到了1.5億顆，其中九成是內地客戶 “別看中星微的國際客戶這么多，而且都是知名企業，但它根本不是主流供貨商。說句不好聽的，大公司采購很多東西，中星微提供的屬于螺帽釘子之類的零配件�！蹦俏辉浀闹行俏㈦娮拥穆殕T直言。 作為知名品牌的一個輔助零件，中星微電子的議價能力很差。這幾年大客戶不斷地要求降價，其產品毛利率已經降低到33%以下。而在IC設計產業，40%的毛利率應該是很正常的事才對。 這就造成了另外一個怪圈。通過低成本創新，聯發科在成熟的系統芯片市場里迅速做大，也就可以投入更多的研發經費，殺入新的成熟領域，比如液晶電視、數碼相機。而走高端路線的中星微，卻始終只能圍繞輔助產品去做，毛利率又低，很難短時間積累資金去做新的東西。 鄧中翰告訴《創業家》，中星微計劃把R&D投入加大到銷售收入的25%，但即便如此，一年的研發費用也不過2000萬美元。而為了雇傭這些昂貴的海歸和在硅谷開辦公室，公司的運營成本高達3300萬美元。 出路 中星微是中國IC設計產業的一個縮影。 今年，中國的IC設計產業整體都感受到了寒冬的臨近。寧波中緯出售給比亞迪、上海鼎芯通訊瀕臨倒閉，凱明關門，展訊通信也在第三季度虧損3130萬美元。甚至有人預言“2008年將是中國IC設計企業的生死年”。 中國幾乎所有的IC設計企業都有著幾乎相同的創業軌跡：都是美國名牌大學的留學生，在大公司干過。在受到硅谷創業產生的巨大財富和中國日益擴大的市場的雙重刺激下，他們歸國創業。相信憑著自己的技術，就能拉到風險投資，在中國開始復制美國夢�！扒皫啄�，中國IC設計產業嚴重泡沫化。而且很多人不能安心做實事，熱衷虛名、炒作概念，你可以經�？吹剿麄冃麄髯约菏侵袊谝粋�做什么什么的企業�！币晃辉谛酒瑯I奮斗多年，后改做投資咨詢的業內人士說。 “在中國的技術型企業里，往往是技術最牛的人做CEO,但其實真正適合管理的不到20%。而且稱職的技術公司CEO必須要是一個市場高手，因為市場決定公司的方向�！北睒O光創投的合伙人陳大同指出。 作為中國芯的代表人物，鄧中翰承擔了整個中國IC設計產業的希望，如同身負國人重望的劉翔。 2008年8月18日這一天的上午，劉翔在眾人驚愕的眼神下黯然退出了奧運會110米欄的跑道。 但鄧中翰知道，他不能退，也退不得。 |
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七旬院士創業記 發布者：北京商報 時間：2011年1月18日 07:42 76歲的中國工程院院士毛二可及其科研團隊自籌資金，組建了北京理工雷科電子信息技術有限公司，從事自主研發的北斗導航芯片及終端機的產業化。公司在僅有100萬元投資的情況下，當年就實現產值2000多萬元，利潤400多萬元。 毛二可“入村”創業，開創了北京理工大學建校70年來教師下海的先河。 2010年，北理工又有3名教授成功“入村”創辦企業。該校組建學科性股份公司的探索開始顯效。 就在這一年，中關村科學城建設破土，早有準備的北理工正好搭上了這班快車。 項目不應該僅是一棟棟高樓、一群群人才，而是包含對現行科研體制探索的深度、體制創新的廣度、實現抱負的態度、自主創新的力度。這些，讓科學城的建設站到了一個新高度。 從工程院院士到公司股東 “毛二可院士數十年如一日，永遠站在科研教育事業的第一線，攻克難關。他就像一根蠟燭，縱然矗立風雨仍光熱不衰 ”這是一首在北京理工大學流傳的稱贊毛二可的歌曲，名為《無悔的蠟燭》。 很多人都知道毛二可，大學考進華北大學工學院（北京理工大學前身），畢業后以優異的成績留校工作，從此毛二可踏上了為雷達事業奉獻一生的征程。 1995年，毛二可當選為中國工程院院士。他領導的雷達研究室獲得了國家發明獎6項，省部級重大科技進步獎17項。 2009年11月，搞了一輩子科研的毛二可，帶領雷達所近一半的人開始創辦學科性公司，從事科研成果的轉化和產業化。他們向朋友借到50萬元，加上學校政策獎勵的50萬元，以100萬元注冊組建了北京理工雷科電子信息技術有限公司，專門從事自主研發的北斗導航芯片及終端機的產業化。 “2010年當年這家公司就完成了2000萬元的產值，利潤400多萬元，近期正在進行公司的增資及股權激勵，元旦前學校黨委會已經批準了該公司的股權激勵方案。”北京理工大學副校長楊樹興說。 記者了解到，北京理工大學做足了“內功”，搭建起了從公司注冊到最終實現科技成果產業化的全流程協作平臺。 學校提出，教師用職務科技成果出資創辦企業，學校可以將以技術成果出資所占股份的50%獎勵給教師個人。此外，學校還鼓勵教師用結余的橫向科研經費，創辦學科性公司進行科研成果轉化，并且把60%獎勵給教師個人。 最令人高興的是在這次的公司股權激勵中，當初從雷達所加入公司的20余名教師，每人都獲得了公司股份，人人得到了實惠。 而毛二可也很滿足，因為他和他團隊所有的科研成果中，已經有將近30%開始了產業化，服務國防、造福于民。未來，他研制的軍用雷達技術還將在高鐵等軌道交通中使用。 楊樹興接受記者采訪時說：“從學校和科研院所來說，開始大家總是有兩個擔心，一個是國有資產如何處置，另一個是教師在外面辦企業會影響學校科研工作。但是，毛二可創辦公司的實例證明了，他的企業去年不但實現了2000余萬元的產值和收入，當年進入學校財務的科研經費也增長了55%。該公司團隊申請獲得的自然基金項目，占到了學院一半以上，SCI論文發表數量也占到全院一半。事實證明，毛二可團隊的學科性公司，不但使科研經費高速增長，而且廣泛調動了研究人員的科研積極性。” 北理工創新“學科性公司” “我們學校是所國防院校，許多老師都是搞了一輩子科研的人，在同齡人眼中，教師就應該兢兢業業搞科研，如果自己去辦企業會被認為是不務正業，是學術能力不強的表現�！睏顦渑d說的是北京理工大學兩年前的情景。 “如今，在我們學校，大教授帶頭去創業，教師之間大家爭著干公司。”2010年，北理工共創辦了3個學科性公司，并且已經有多名知名教授提出要創辦公司的申請。 理工人知道，這種轉變源自于北京理工大學的政策激勵。 2008年，郭大成上任北京理工大學黨委書記。同年，北京理工大學雷達所開始了“破冰之旅”，在郭大成的帶領下，學校產業、科研院等部門走訪了西北工業大學、哈爾濱工業大學等，探尋一條適合自己的科研成果轉化新路徑。最終，組建學科性股份公司被確定為試點方案。 “當時有的人不敢確定公司未來的發展方向，有的人則不喜歡公司化的方式�！泵筛嬖V記者，“當時，郭大成就已經把我們當做學科性公司的試點�！� 2008年，是北京理工大學提出“學科性”公司的創新之年，“科研體制機制創新”成為北京理工大學的主要工作之一。作為北京理工大學的黨委書記，郭大成一面親自掛帥北理工的體制創新，一方面承擔著國家教育體制改革試點項目 《高等學校推進產學研用結合改革方案》。 兩年來，郭大成在科研成果轉化方面已經有了豐富的操作經驗和感悟。他告訴記者，“學科性公司的本質是每個學科后面都有一個團隊在支撐，通過組建公司的方式把科研成果予以轉化，教師在里面將起主導作用。北理工要想將科研成果成功轉化，首先要突破教師的觀念束縛，通過搭建起完善的政策平臺，給教師一顆 定心丸 ”。 兩年間，《北京理工大學科研成果轉化辦法》、《北京理工大學學科性公司管理辦法》先后出臺。這些辦法沒有成為花瓶擺設，而是實實在在解決了老師創辦企業的難題。其中，政策明確了教師科技成果轉化的5種模式。按照辦法，教師用職務科技成果出資創辦企業，學校可以將技術成果出資所占股份的50%獎勵給教師個人。此外，學校還鼓勵教師用橫向科研經費，創辦企業成果轉化，并且把60%獎勵給教師個人。 北京理工大學的創新政策，把發明專利的一半過讓給教師，教師可以拿著專利到其他公司實現產業化或入技術股，獲得收益。北理工樂于“分享”的做法，大大調動了教師將專利產業化的積極性。 郭大成說，一方面，出臺有力的政策，最大限度給予、保障教師利益；另一方面，完善服務方式，搭建起創業全流程服務平臺，省去了教師辦公司不必要的精力。目前，北京理工大學已經形成由學校資產公司和科技園公司為落實單位，從教師提出創辦公司想法到幫助教師注冊、融資談判、教師學校資產分算、入駐孵化器、創業服務、財務核算等一系列的全流程服務。 “國防硅谷”圓夢科學城 地處北京西北三環的北京理工大學，正處在中關村科學城中關村大街的核心，以該校為原點，半徑5公里內基本涵蓋了我國十大軍工集團和眾多軍工科研院所。中關村科學城規劃中提出，將以中關村大街為核心，依托生命科學、軍轉民、新能源汽車等技術資源，打造中關村生命科學與新材料高端要素聚集發展區�！翱茖W城的建設讓北京理工大學建設 國防硅谷 的夢想開始提速。”北京理工大學國家大學科技園總經理和培仁介紹說。 作為北京理工大學機制改革的推動者，多年的實干和豐富經驗，讓郭大成對北京理工大學的科學城項目建設給出了另一種理解：項目不應該僅是一棟棟高樓、一群群人才，而是包含對現行科研體制探索的深度、體制創新的廣度、實現抱負的態度、自主創新的力度。這些，讓科學城的建設站到了一個新高度。 郭大成說，建設國防科技園只是方式，最終目標是要形成產業集聚。中關村國防科技園要匯集兵器、航天、航空、船舶、核工業、軍工電子等國內軍工企業。同時建造包括智能交通與智能管理的數字化北京研發中心在內的四大領域通用科技研發中心，以及城市安全與反恐維穩技術研發中心、仿生/智能機器人研發中心、衛星導航技術應用研究研發中心等七大領域軍民結合研發中心。真正實現軍工技術的產業化和民用化，成為國內最頂級的國防軍工科研區。 如今，包括北京理工雷科電子信息技術有限公司在內的3家學科性公司已經成為北京理工大學產業聚集的有力支撐點。 本文來源：北京商報 |
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