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硅谷，代表的是創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、夢想、財(cái)富，是一切皆有可能。硅谷的神奇在于：幾十年來，它一直引領(lǐng)全球的科技創(chuàng)業(yè)浪潮，催生出一個(gè)個(gè)財(cái)富神話。一個(gè)偉大的公司，總有點(diǎn)什么秘訣。在競爭激烈的IT行業(yè)，45年屹立不倒，英特爾憑的是什么？幾十年霸占行業(yè)技術(shù)最高端，引領(lǐng)行業(yè)話語權(quán)，英特爾的內(nèi)在動(dòng)力又是什么？筆者探訪英特爾全球總部，解讀成就英特爾偉大的密碼。 密碼之一 細(xì)胞里的創(chuàng)新基因今年研發(fā)投資130億美元 三位傳奇領(lǐng)袖奠定創(chuàng)新性格 如果要問英特爾45年屹立不倒的原因，那么答案一定是“創(chuàng)新”。一位科技達(dá)人告訴華西都市報(bào)記者，英特爾給他的感覺，經(jīng)常是這一代處理器明明還領(lǐng)先于其他品牌處理器，下一代處理器就推出應(yīng)用了。 這樣，英特爾一直處在處理器技術(shù)的最高端。英特爾全球副總裁、中國區(qū)總裁楊敘說，英特爾的天性就是創(chuàng)新，“英特爾的歷史都是關(guān)于創(chuàng)新，不管是榮耀還是失誤。正是這種深植于英特爾內(nèi)部的創(chuàng)新個(gè)性，才能讓英特爾在45年中歷經(jīng)多次挑戰(zhàn)，持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢。” 英特爾創(chuàng)新性格是由三位傳奇式創(chuàng)始人奠定的，他們對公司文化的影響歷久猶存。第一任CEO羅伯特·諾伊斯“對未來充滿幻想”，熱愛新想法，每當(dāng)聽到新點(diǎn)子，“總是雙眼發(fā)亮，像小孩子看到新世界般的快樂”； 另一位傳奇人物是戈登·摩爾，他經(jīng)常說，“改變是我們的摯愛”，他提出的摩爾定律，那種快速創(chuàng)新的節(jié)奏至今主導(dǎo)著整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展腳步； 還有一位傳奇人物是安迪·格魯夫，他的口號(hào)則是“只有偏執(zhí)狂才能生存”，他引導(dǎo)英特爾頑強(qiáng)完成了第一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 舍得花錢研發(fā)年增幅近30% 英特爾一直都以愿意投入極高水平的研發(fā)投資而著稱。這家公司最新發(fā)布的季度財(cái)報(bào)顯示，在2013年，他們計(jì)劃投資130億美元用于研發(fā)。這個(gè)數(shù)字高于2012年的101.5億美元以及2011年的83.5億美元，年增幅達(dá)到28%。英特爾全球通信部國際及行銷項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)智筠介紹，與蘋果、谷歌等公司的創(chuàng)新研發(fā)模式不同，英特爾創(chuàng)新研發(fā)模式最主要的特點(diǎn)是共同研發(fā)。英特爾的內(nèi)部研發(fā)宗旨是積極和外部研發(fā)相關(guān)聯(lián)，它將內(nèi)外部研發(fā)通過自己最核心的微處理器研發(fā)實(shí)驗(yàn)室整合起來，獲得研發(fā)的效用最大化。英特爾還每年投資超過1億美金支持大學(xué)的基礎(chǔ)研究。它雖并不擁有這些知識(shí)，但具有最先通過自身研發(fā)部門將這些知識(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。 密碼之二 深入心中的平等理念總裁坐小格間 也要搶車位 小格間起源于英特爾 來到英特爾全球總部，華西都市報(bào)記者最大的印象是，密密麻麻的小格間上擺放著的鴨子等玩偶，讓沉悶的辦公室瞬間活潑起來。也許很多人不知道的是，沒有墻壁的隔間辦公室，原來最早的起源就是英特爾。在英特爾總部，沒有一個(gè)人有專屬的辦公室，甚至現(xiàn)任CEO保羅·歐德寧也是在開放的隔間里工作。英特爾全球通信部國際及行銷項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)智筠介紹說，英特爾在硅谷創(chuàng)辦初期擴(kuò)張速度很快，創(chuàng)始人決定，不將時(shí)間花在天花板和隔斷上，不根據(jù)經(jīng)理的級(jí)別高低設(shè)立大小不同的辦公室，創(chuàng)立了一種新的辦公室布置風(fēng)格——小格間，旨在打破公司上下級(jí)之間的壁壘，創(chuàng)造平等溝通的環(huán)境和理念。小格間迅速在硅谷流行，現(xiàn)在已成為全球主流的辦公室設(shè)置方式。關(guān)智筠進(jìn)一步解讀說，小格間代表了英特爾公司平等、高效和進(jìn)取的管理文化。整個(gè)公司擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，即技術(shù)領(lǐng)先。在追求這個(gè)目標(biāo)時(shí)，“身份權(quán)”并不重要，更有價(jià)值的是“知識(shí)權(quán)”。 總裁也沒專用停車位 上午10點(diǎn)，英特爾總部的停車場里停滿了車，現(xiàn)任CEO保羅·歐德寧沒有坐在辦公室里。關(guān)智筠打趣說：“歐德寧要是這個(gè)時(shí)候回公司就慘了，找車位得花好長時(shí)間。”見華西都市報(bào)記者驚訝，她繼續(xù)介紹說，英特爾的停車場是不會(huì)為任何人保留停車位的，完全是隨到隨停。即使是總裁，每天也得為找停車位而四處轉(zhuǎn)悠。“雖然只是一個(gè)小小的停車位，體現(xiàn)出的是公司打破等級(jí)觀念，倡導(dǎo)平等精神。”此外，開放也是英特爾文化中一種可貴的精神，公司鼓勵(lì)員工暢所欲言，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。公司的高層管理會(huì)議是公開進(jìn)行的，任何一位員工只要自認(rèn)有話要說，而且說的話將會(huì)對公司有所幫助，便可參加會(huì)議，發(fā)表意見。由于受到平等與開放氛圍的熏陶，英特爾員工已經(jīng)練就一身提問的水準(zhǔn)和膽量。英特爾各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人幾乎都面對過員工的尖銳問題，包括總裁也是如此。 密碼之三 被鼓動(dòng)的冒險(xiǎn)精神沒有做不到，只有想不到 在英特爾位于硅谷的全球總部，至今為創(chuàng)始人、第一任CEO羅伯特·諾伊斯保留著辦公室。諾伊斯被稱為“集成電路之父”、“硅谷市長”。作為集成電路的發(fā)明者，諾伊斯在科學(xué)史上名垂青史。華西都市報(bào)記者獲準(zhǔn)來到這間辦公室參觀。辦公室是開放式的，不到10平方米大小，簡單陳列著辦公桌、電腦。 辦公桌上開飛機(jī)、滑雪、沖浪的照片，都在表明諾伊斯是個(gè)冒險(xiǎn)家。他的冒險(xiǎn)精神，已深深傳承到英特爾公司文化中。楊敘說，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)是英特爾與生俱來的一種精神，冒險(xiǎn)是敢于跳出框框想問題，一定要有勇氣去嘗試前所未有的事情。 除了在市場開拓領(lǐng)域勇于冒險(xiǎn)，英特爾還鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)。英特爾歷任CEO對于風(fēng)險(xiǎn)較大的創(chuàng)新工作，總是鼓勵(lì)員工大膽嘗試，并且敢于為員工創(chuàng)新失敗而承擔(dān)重責(zé)。羅伯特·諾伊斯有一句名言：“別擔(dān)心，只管去做，我擔(dān)著。”楊敘說，他在英特爾工作20多年，一個(gè)最大的感覺就是，沒有做不到，只有想不到。 密碼之四 執(zhí)行到位的高效風(fēng)格“英”式會(huì)風(fēng)：會(huì)前會(huì)后提問 “你知道為什么要開這場會(huì)嗎？”走進(jìn)英特爾總部任何一間會(huì)議室，這段文字都會(huì)出現(xiàn)在眼前。效率會(huì)議，幾乎是英特爾企業(yè)文化中的最大特色。英特爾前總裁安迪·格魯夫曾說，“你絕對無法避免開會(huì)，但你可以讓會(huì)議更有效率。”他認(rèn)為，如果說會(huì)議是必要之惡，那么能做的，就是改變會(huì)議，通過目的、議程和進(jìn)行方法的調(diào)整，讓會(huì)議起死回生、變得有成效，不再是企業(yè)與上班族的心頭之患。為了落實(shí)自己的理念，格魯夫在英特爾致力于推動(dòng)會(huì)議改革，并曾親自為所有新進(jìn)員工上“效率會(huì)議課”，從內(nèi)部推動(dòng)改變，也讓“效率會(huì)議”成為英特爾的企業(yè)文化之一。 格魯夫深信，缺乏明確目的、完整議程和有效進(jìn)行方式的會(huì)議，注定會(huì)一敗涂地、黯淡收場。確立會(huì)議目的，不只是格魯夫?qū)﹂_會(huì)的首要要求，更是召開任何會(huì)議的第一步驟。這個(gè)起點(diǎn)，決定一場會(huì)議的好壞，也決定會(huì)議的生死。 關(guān)智筠告訴華西都市報(bào)記者，英特爾專門為會(huì)議制定了“會(huì)議規(guī)則”。包括兩個(gè)方面，一是對被召集者提出的六大問題：“你知道本次會(huì)議的目的么？”“你是否拿到了會(huì)議流程？”“你參加會(huì)議的任務(wù)是什么？”“你做準(zhǔn)備了么？”“你知道要把會(huì)議結(jié)果向誰傳達(dá)和怎樣傳達(dá)么？” 除此之外，還要求參加會(huì)議的人，會(huì)后自己提問自己：“這是不是一次有成效的會(huì)議？”另一方面是針對召集者提出的五大問題：“會(huì)議需要做什么決定？”“決定前需找誰商量？”“誰會(huì)贊成或否定這一決定？”“會(huì)后誰需要知道這項(xiàng)決定？”會(huì)議召集者也需要自己問自己：“這次會(huì)議是否富有成效？” 召集者和被召集者在會(huì)前回答這些問題，能保證會(huì)議的高效，會(huì)后再進(jìn)行總結(jié)，就能確保會(huì)議的成效。（華西都市報(bào)） |
