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朱玉峰：各位來賓大家好，剛才辜總跟我們講了代理商行業(yè)全球性的數(shù)據(jù)材料，包括代理商未來的方向怎么走，我在這里聽完也是深有體會。對于我們公司，跟安富利比是一個小弟弟，真的是小弟弟，這是沒辦法的事情，中國改革開放也就30年，我們代理商行業(yè)也就在這十幾年二十年發(fā)展起來的，我們作為本土的代理商，我們怎么樣發(fā)展，怎么樣在某一些點上作出我們對行業(yè)、對產(chǎn)業(yè)鏈的工作，今天我的演講，我就想通過我們企業(yè)具體處理問題的思路和想法，跟大家分享一下。 比如說剛才我跟辜總私下交流，比如做代理產(chǎn)品線，安富利代理超過一百條、兩百條代理線，我們公司只有20條產(chǎn)品線，怎么競爭？如何跟大公司競爭而有一定的生存空間？我們是會做一些針對性的、面的、點的工作，像游擊戰(zhàn)一樣。安富利是正規(guī)軍，可能我們是游擊隊。我們用農(nóng)村包圍城市的方法逐漸達到我們的目的。比如有一個例子，我們代理的一個產(chǎn)品線，安富利在全球是最大的代理商，他的生意在全球超過了我們，但是我們只有在亞洲，我們在亞洲是超過他們。我們在我們的地盤上，我們做的產(chǎn)品線可以超過他們。這就需要我們怎么耕耘它。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，我們其實面臨很多的壓力，我做元器件銷售做了17年，2001年開始做，做了7年，最開始做電阻，后來做傳感器，一直做到今天，我感受生意越來越難做，以前生意很好做，你可以拿一箱子元器件換一箱子現(xiàn)金，而且都不是假的。 現(xiàn)在尤其是做代理商之后，感覺到非常痛苦。代理商、供應(yīng)商和最終的用戶，其實都面臨一些壓力，大家對于成本的要求是越來越高，你像生產(chǎn)商，定單是越來越少，尤其是去年金融危機以后，急定單非常多，我們現(xiàn)在很多客戶定單要求我們一周交貨，我們跟海信合作一款芯片的時候，要求我們一周內(nèi)到貨，對客戶來說，他要求降低成本，他的下游企業(yè)對市場需求所導(dǎo)致的，對于我們代理商也是一樣，面臨到這個壓力，其實有兩方面，我覺得代理商是一個很長期的產(chǎn)業(yè)，大家看安富利已經(jīng)活了5、60年了，這個產(chǎn)業(yè)可以走下去，為什么走下去？ 這個產(chǎn)業(yè)不容易死掉，很容易調(diào)頭。沒有什么固定資產(chǎn)，今天做這個產(chǎn)品線，明天可以做那個產(chǎn)品線。轉(zhuǎn)換成本非常低，但是代理商要死掉有兩個關(guān)鍵點，一個是庫存，一個是應(yīng)收帳款，這個是代理商兩大關(guān)鍵因素，但是隨著整個行業(yè)的壓力，庫存的控制是非常的痛苦，對于客戶，現(xiàn)在我們公司系統(tǒng)中很多的定單都是認為客戶不提貨導(dǎo)致的，客戶下訂單了，說要交貨，在幾月幾號交貨，但是他的下游廠商取消定單，他馬上取消定單，沒有任何商量的。對于我們代理商來說，怎么樣控制好庫存，控制好風險，是我們生存的關(guān)鍵點。 對于供應(yīng)商來說，市場變化很快，從最上游的供應(yīng)商到代理商，再到客戶，客戶再到客戶的客戶，最終使用者，會經(jīng)歷很多階段，市場的信息變化非常之快，他怎么樣去把握市場的節(jié)奏和脈搏，這是他成長的關(guān)鍵，我最近一段時間一直在拜訪客戶，有一個客戶對市場很敏銳，他的操作方法是跟下游的用戶直接去談，談完之后確定一些市場的規(guī)格要求，去做一些改變，成長速度就比較快。而有一些只是很被動的做一些事情，接一些定單，就很難有所突破。所以新經(jīng)濟環(huán)境下，難題是越來越多，但是怎么改善，就是我后面的話題。 講講我們公司大概的情況，我們沒有安富利全球化視野，我們立足中國本地，從上海出來的公司，經(jīng)過12年時間到現(xiàn)在，我們在臺灣和香港也有自己的，整個中國的網(wǎng)絡(luò)我們是有17個辦公室，公司整個組織架構(gòu)也相對簡潔一些，最上游是銷售區(qū)，我們把銷售區(qū)分三個大區(qū)，如果含臺灣的話，就是加臺灣辦公室。華南、華北、華東。下面是我們的市場和技術(shù)支持，加上我們的銷售助理團隊去服務(wù)我們的客戶，最下面一層是我們后勤機構(gòu)，所以整個結(jié)構(gòu)是倒金字塔型，所有的一切都是為了客戶，我們要滿足客戶的需求，滿足客戶的服務(wù)，客戶的成功就是我們成功的基礎(chǔ)，公司在理念上也說，沒有客戶的成功就沒有我們的發(fā)展，我們必須想辦法讓客戶獲得他的成長，讓客戶獲得他的利潤，我們代理產(chǎn)品線也是相對來說比較簡潔一些，這是我們主力產(chǎn)品線，我們整個公司產(chǎn)品線有21條，但是主力產(chǎn)品線有 10幾條，我們會對主力產(chǎn)品線會細分，再精簡我們產(chǎn)品線，我們沒辦法去安富利規(guī)模化的操作，但是我們必須走出一條自己的路出來，在新經(jīng)濟環(huán)境下，在別人都很大的情況下，我們這種代理公司怎么能夠成長、怎么能夠生存下去，我們必須選一條跟別人不同的路。 我們公司整個目標是做專家，更要做行家，我們聚焦五大行業(yè)，這幾個行業(yè)是我們有針對性的產(chǎn)品開發(fā)。第一是汽車電子，汽車電子主要針對一些汽車傳感器和汽車多媒體產(chǎn)品，汽車的裝飾市場。其中我們會有一些方案，這個方案我們主要針對GPS導(dǎo)航，我們在2006年收購一個GPS的公司，當時他只做PMD市場，大家知道PMD市場在南方是價格競爭非常激烈的行業(yè)，經(jīng)過一兩年以后，他的資金鏈出現(xiàn)一些問題，我們進行了融資。這個公司主要精力集中在特殊產(chǎn)業(yè)行業(yè)，比如針對運煙車、運鈔車、針對漁船、針對出租車的GPS定位，針對中國電信12580的產(chǎn)品，跟他們進行配合。我們的開發(fā)團隊主要是做成成品的東西，把模具都做完了。 第二是工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品的公司是非常之多，占五六成，大家知道工業(yè)產(chǎn)品也是非常多的產(chǎn)業(yè)，像我們說的PRC控制器，電梯控制器，溫控器、水利、能源、太陽能、石油勘探，產(chǎn)業(yè)非常雜，行業(yè)非常廣，這種產(chǎn)業(yè)有它的特點，非常穩(wěn)定、非常持續(xù)、非常長久，毛利潤是非常高的。這不是任何公司去壟斷，壟斷不掉，必須有很多銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售區(qū)域，比如說對這種大公司，像安富利這種大公司，他認為做這種產(chǎn)品太沒意思了，太小了，不值得去做。針對小的代理公司，可能只有一兩個點，他也沒有辦法做這個工作，我們就找這種事情做，針對一些工業(yè)產(chǎn)業(yè)做一些推廣，對于這個產(chǎn)品我們也有自己的開發(fā)方向，我們有一個團隊，大概有10幾個工程師，專門是做平臺。我們買貨是通過代理商買貨，他的代理商可能就是安富利這樣的大公司，但是我們做開發(fā)、做方案。除了做平臺的開發(fā)，還做一些針對特殊產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用，比如針對電梯的控制，專門是針對電梯控制我們做一些方案，跟NSP去開一些芯片出來，針對電梯控制的領(lǐng)域。我們還會出一些書，專門針對的培訓(xùn)手冊，我們針對學(xué)校成立一些實驗室，還有我們將試驗的產(chǎn)品會跟學(xué)校的研究生一起做一些項目，這都是我們在工業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的目標。工業(yè)領(lǐng)域我們產(chǎn)品線是比較雜的，比如說歐姆龍、DG，產(chǎn)品是很多，我們也想把工業(yè)產(chǎn)品作為我們公司長期立足之根本。 第三個產(chǎn)業(yè)是消費電子，這主要集中在華南區(qū)域比較多，比如電視機、DVB、多媒體電視。我們開發(fā)的方向主要是我們所代理的一款主芯片，做電視機的解決方案，像創(chuàng)維的酷開，像海信的藍莓電視，去年我們跟我們供應(yīng)商，大家一起從上游到下游，到工廠一起坐下來談這個產(chǎn)品規(guī)格怎么做，未來終端電視機應(yīng)該是什么樣的電視機，我們推出了這么一款芯片，首先在海信進行推廣，在五一的時候他賣得非常好，每個月能跑幾百K的量。這是在消費電子的產(chǎn)業(yè)。第四主要是以銷售代理為主，EMS是一些加工廠，從國外轉(zhuǎn)過來的客戶，在競爭方面我們和大的代理商很難抗衡，我們主要是針對第三類的EMS工廠做一些工作。另外是通訊產(chǎn)品，在中國通訊產(chǎn)品發(fā)展非常之快。我們比如大唐、上海貝爾。還有一些終端產(chǎn)品，像手機產(chǎn)品，比如聯(lián)想、波導(dǎo)。我們公司是在特殊領(lǐng)域給出自己產(chǎn)品開發(fā)方案，我們希望很專業(yè)的做一些事情。第二是在物流方面做一些配合。 代理商在產(chǎn)業(yè)鏈的作用，就是我自己想了一下，畫一畫、寫一寫東西，其實剛才辜總也說了一些，以前基本的對代理商的要求，我曾經(jīng)每次跟一些客戶談的時候，我就問他們，我說你們會不會取消代理商，你們會不會跟原產(chǎn)地做，在某些產(chǎn)業(yè)可以做到這一點，比如華為，他可能去做，因為他的量足夠大，他的單量足夠大，讓原廠直接配合他，他有他的價值存在，一般的小量多樣，他這樣做根本就不劃算，很多朋友說，為什么原廠不直接做，直接配合客戶多好，這個利潤不讓你代理商賺，從道理上是好的，但是仔細想想是不劃算的，比如在中國有17個辦公室，我們有些產(chǎn)品線在中國的生意額可能只有三四千萬人民幣，如果靠他自己的銷售去做的話，每個地方放點，根本就沒有效益，如果通過代理去做，代理可以幫他承擔一些風險，可以做一些小量多樣的工作。代理商我一直認為在未來一直有他的價值存在，而不是代理商到某一天是沒有了。 下面我想談?wù)勎覀儽就练咒N商的未來發(fā)展之路。本土分銷商有它的特點性、特質(zhì)性。我開始就說了，我們不能照搬照抄別人的，我們要學(xué)別人好的經(jīng)驗，然后根據(jù)我們本地的要求做一些符合我們自己的工作。我自己感受到代理商對渠道經(jīng)營商、對我們這種企業(yè)，政策上面的關(guān)注度已經(jīng)高很多了。以前不論是政策方面也好、政府方面也好，或者說我們的父母親那一代人也好，他們認為代理公司就是皮包公司，就是買賣。很多大學(xué)生招聘的時候，就說你不要去代理公司，是買賣人，沒有任何價值。這幾年就有所改變，代理商不同于一般的貿(mào)易公司，它的價值是有自己對產(chǎn)品推廣的價值在里面。第二是產(chǎn)業(yè)聚焦、精耕細作，變銷售為營銷。 我認為代理商對原廠最重要的價值在哪里？就是推廣的作用、推動的作用。所以我們的產(chǎn)品線，我們給供應(yīng)商也有一定的保證，我們關(guān)注的產(chǎn)品線一定要加大產(chǎn)品推廣力度，我們不希望業(yè)務(wù)人員搶定單，搶定單很簡單，比如我有這顆料，你幫我買這顆料好了，我們銷售人員都是有一定的推動價值的，如果沒有推動價值的這些公司，它是缺乏代理商最根本的意義，他只是淪落為物流公司而已。所以變銷售為營銷，去推動，推動某一些產(chǎn)品在某些市場的發(fā)展。 第三是整合上下游資源。為什么這么說，我們自己也發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品，尤其是在主芯片方面，在IC方面，如果你能夠把上下游資源整在一起，無論對于代理商也好，對于下游渠道也好，或者對上游供應(yīng)商也好，大家都有好處。因為利潤非常薄。我舉個例子，在寧波永康，有一個市場專門是做電子秤，一個月的總量大概有7、 800K的總量，那個市場很大，但是整個鎮(zhèn)子基本上家家都做電子秤，我們做什么工作呢？我們跟我們的供應(yīng)商談一種模式，我們做一款芯片專門針對電子秤市場，然后我們拿過來在國內(nèi)做封裝，打上我們的品牌賣給特殊市場，這對于上游供應(yīng)商來說，產(chǎn)品不愁賣了，對于代理商來說，我們也不容易被替換了，對于下游生產(chǎn)廠商來說，他的產(chǎn)品更加有穩(wěn)定性。我們做出來更符合他們產(chǎn)品的單片機，使他們產(chǎn)品更好、更加有效率。 |
