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不錯的文章。 這篇發(fā)表在《創(chuàng)業(yè)家》雜志2010年第二期的文章，據(jù)說被封殺了，鬧得滿城風(fēng)雨。 三年來，全球最著名vc品牌的中國分號為何步履維艱?它還有機會翻身進入一流創(chuàng)投的行列嗎? 這是一個尷尬時刻。 2009年歲末，由清科主辦的第九屆中國創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)年度排名中，凱鵬華盈首次跌出前20強，并且連續(xù)第二年無人進入十大投資家之列。 如此局面大概是kpcb的靈魂人物約翰·杜爾(john doerr)所不曾料到的。2007年初，當(dāng)這位“硅谷教父”親自出馬為凱鵬華盈揭盅的時候，全中國的風(fēng)險投資人都在屏息注目。斯時，國內(nèi)最活躍的idg vc、軟銀賽富、鼎暉和聯(lián)想投資等都還未確立國際聲名，而深創(chuàng)投等本土機構(gòu)則剛剛走出低谷。人們理所當(dāng)然地認為，這家“一出生就含著金匙的幸運兒”會很快成為行業(yè)標桿。 而結(jié)果卻是，他一手搭建的凱鵬華盈(kpcbchina)團隊，五位合伙人中已有三位離開。其中創(chuàng)始合伙人之一的周志雄不但自立門戶，而且?guī)ё吡似鋫�人所投的全部7個項目。而另兩位則轉(zhuǎn)投另一家美國大牌投資商matrix 的中國分號經(jīng)緯創(chuàng)投。 當(dāng)2005年底出發(fā)的紅杉資本(sequoiacapital，在硅谷與kpcb齊名)中國基金已經(jīng)在管理合計約10億美元和10億人民幣的總共4 期基金之時，凱鵬華盈的第一支規(guī)模為3.8億美元的基金仍有超過1億美元的額度沒有投完。 一連串負面新聞更是纏繞著它所投資的部分公司：PPG、暢翔網(wǎng)、新傳寬頻、九鉆網(wǎng)等。 今天，全球最大的KPCB品牌LOGO仍然高掛在凱鵬華盈的上海辦公室墻上，但在一位不愿透露姓名的資深業(yè)內(nèi)觀察家看來，“凱鵬華盈迄今為止并未展現(xiàn)出清晰的投資脈絡(luò)，也沒有讓人印象深刻的標志性案例，很難相信它出自于一家曾經(jīng)投資過谷歌、亞馬遜、EA、Sun等杰出案子的偉大風(fēng)投。” 誠然，作為一只存續(xù)期長達十年的基金。現(xiàn)在就為其下斷語未免有些太早。但在競爭日趨白熱化的中國創(chuàng)投市場，留給KPCB重塑威望的時間確實已經(jīng)不多。 《創(chuàng)業(yè)家》雜志在過去數(shù)月的時間里，遍訪多位核心當(dāng)事人和LP、同行、被投企業(yè)創(chuàng)始人，收集了大量資料，力圖還原凱鵬華盈這三年來坎坷經(jīng)歷的幕后公案。真相無關(guān)對錯，意見可能偏頗，我們只希望能對中國風(fēng)險投資界的良性多元發(fā)展有所助益。 不對稱的“雙核” 早在2005年，KPCB已經(jīng)有意進入中國。約翰.杜爾為此先后與周志雄、章蘇陽、王功權(quán)等成名高手洽談，看有無合作機會。周志雄盡管表示出濃厚興趣，但當(dāng)時他還要幫助賽富完成募集第二期規(guī)模達6.4億美元的基金，而王功權(quán)已經(jīng)同意加盟鼎暉創(chuàng)投，章蘇陽則坐鎮(zhèn)IDG 上海。幾經(jīng)談判無果，紅杉中國卻已經(jīng)搭建完成了由“沈南鵬+張帆”共治（創(chuàng)業(yè)家+成功投資人）的班底。 2006年5月，KPCB轉(zhuǎn)而開始尋求替代方案。在國內(nèi)的眾多二線創(chuàng)投中，尋找一個“Group”整體合作。候選名單中包括戈壁投資、聯(lián)創(chuàng)策源以及TDF Capital(華盈創(chuàng)投)等。因為過往業(yè)績出色，汝林琪領(lǐng)導(dǎo)的TDF最終被確定為KPCB的中國伙伴。并嘗試性聯(lián)手投資PPG等項目。 2006年底，協(xié)助閻炎投完賽富二期基金后，周志雄決定單飛。這讓KPCB方面感到非常驚訝，因為賽富即將的三期基金預(yù)計規(guī)模高達15億美元，僅每年2% 的管理費就可想而知。據(jù)知情人士稱，2007年的“正月十五”，北京還下著雪。約翰.杜爾從溫暖的加州飛過來，再次力邀周志雄加盟，這讓后者感動不已。接著，約翰.杜爾又轉(zhuǎn)身說服汝林琪。 至此，KPCB CHINA搭建完成，它看起來是一個強力團隊和一個業(yè)界高手的完美組合。而且，它可以在共享全球資源的同時，擁有獨立決策權(quán)和人事權(quán),其利潤分成將由中美兩地團隊共享。此外，汝林琪還和周志雄一道進入KPCB全球管理合伙人的隊伍。 憑借著國際大牌+中國概念+明星組合，這只新基金在兩個月內(nèi)就非常輕松地完成了它的募資。唯一讓LP們有些擔(dān)憂的問題是，誰將是新團隊的“老大”？因為從募資開始，三方就是各領(lǐng)一部分配額，自己完成。 當(dāng)時，一位對國內(nèi)風(fēng)投界很熟悉的LP(有限合伙人)曾經(jīng)問周：“Joe(周的英文名)你想好了嗎？到底是自己單干還是和Tina(汝林琪的英文名)一起為 KPCB干？如果單干，我給你1000萬美元，如果不是，我就給你500萬……”。 周志雄不解，那位LP干脆地答道：“我不太看好你倆的長期合作，你們的性格都太強。” 一語成讖。 周志雄和汝林琪雖然都在上個世紀90年代后期投身國內(nèi)創(chuàng)投業(yè)，但彼此只是相識，并無生意上的交集。周志雄成長于北京機關(guān)大院，多年的工程師背景，在美國留學(xué)工作過。極度冷靜自信。在加入KPCB之前，他主持或參與過的案子總金額已超過3億美元。但其天生的桀驁不馴，也讓其前任老板閻炎大感頭痛。 汝林琪出生于臺灣，12歲就移民美國。有著長達12年的投行經(jīng)歷。她的團隊所管理的TDF基金一直規(guī)模不大，最大時也不超過1.3億美金，奉行的策略是跟投——“找到別人已經(jīng)投資的企業(yè)里最好的企業(yè)”。在一位與其合作過的投行人士看來，“Tina對權(quán)力非常看重，骨子里缺乏安全感。”這正是外表柔弱的她在男性當(dāng)?shù)赖纳虡I(yè)世界中能夠出頭的重要原因。 （文中提要：事實上，源自硅谷的VC是一個高度推崇英雄主義的特殊行業(yè)。只有業(yè)績才能和威望劃等號。一個團隊不管是東方文化，還是美式文化，都需要一個威權(quán)型的“Boss”或者魅力型的“Leader”。在鼎暉和賽富，吳尚志和閻炎是毋庸置疑的頭號人物。IDG VC是周全主持。而在KPCB,約翰.杜爾則扮演著“領(lǐng)袖”的角色。） 但最終，閱人無數(shù)的約翰.杜爾還是為凱鵬華盈選擇了一個“雙核”結(jié)構(gòu)，而且是一個極不對稱的“雙核”結(jié)構(gòu)。 新團隊成立之后，一分為二。周志雄獨自負責(zé)北京辦公室，而原TDF團隊則以上海為本部。4個人的投資決策委員會中，周志雄一人加上汝林琪、鐘曉林和徐傳陞三位來自TDF的合伙人。投資總監(jiān)吳運龍（后升為合伙人）也來自TDF。“投資決策會議每月定期召開，每次都是我飛去上海。”周志雄回憶稱。 直到周志雄離開前，北京辦公室最多的時候只有5個人，除了他自己，一個分析師、一個投資經(jīng)理、一個副總裁（還是上海招募過來的）、和一個前臺接待。而周希望能夠加快投資節(jié)奏，為此他需要雇更多真正理解行業(yè)的人士。但據(jù)知情人士稱，他的推薦總是一再被上海方面否定，“我們不反對你增加人手，但這個人選我們不喜歡”。而在一位業(yè)界觀察者看來，人數(shù)多少其實直接關(guān)系著管理費和利潤的分配。 更微妙之處在于，他們并未形成一個真正“Team Work”的文化，也沒有一個具有絕對權(quán)威的“BOSS”。雙方小心翼翼地維持著表面上的一團和氣，不愿意為了某個項目深入探討甚至公開爭吵，而個人看法被隱藏在心中。在一些當(dāng)事人的回憶中，雙方各自提出的項目幾乎都是全票通過，只有一個案子周投了反對票。但這也就進一步模糊化了“什么案子是凱鵬華盈該投的”這個評判標準。 雙方的投資節(jié)奏也迥然不同，周志雄一個人在短短半年時間內(nèi)，投下了7個案子，總金額達到5千萬美元。而上海團隊在整個2007年，僅僅投下了5個案子，金額最少的一個案子甚至100萬美元不到。此時，有合伙人不得不委婉地提醒周，“注意一下速度”。 周志雄終于意識到，“雙方差別已經(jīng)到了一個非常大的地步，這個事除非有一方改變他的做事方式。”再繼續(xù)合作下去要么出“大問題”，要么就是“半半拉拉”。 又蟄伏半年后，他最終選擇和平分手。“我?guī)ё吡俗约旱陌缸樱菜闶亲约簯?zhàn)略的延續(xù)吧。她也得到了自己想要的。KPCB以后的發(fā)展道路應(yīng)該就是Tina的發(fā)展道路。” 有意思的是，在周離開凱鵬華盈后不到一年，紅杉中國的“雙核”之一張帆也低調(diào)離職，知情人士稱是因為其所投項目業(yè)績平平所致。但帶來的結(jié)果則是，紅杉中國打上了更加鮮明的“沈南鵬烙印”。2008年成立的經(jīng)緯創(chuàng)投，放棄了“雙核”的想法，引入三位管理合伙人，各有側(cè)重，張穎承擔(dān)了更多的居中協(xié)調(diào)職能。 道不同，不相為謀 按照業(yè)界老大閻炎的看法，風(fēng)險投資是一個TOP 10的公司拿走80%利潤的行業(yè)。美國同行的30年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，也的確證明了這一點。 這顯然不再是一個運氣的問題。真正一流的機構(gòu)，無一例外地擁有一套自己的價值理念、判斷體系、分析方法和做事方式。只有形成了這樣的“DNA”，并且滲透到每一個合伙人，才能夠保證持續(xù)地發(fā)現(xiàn)一流的公司，并獲得豐厚的回報。 （文中提要：對于一個全新的機構(gòu)而言，必然面臨著一個“雞和蛋”的悖論。團隊要走向成功，就需要認同一個理念，而且相信它一定會成功。但反過來，沒有碰撞出這個共同的理念，團隊又無法真正凝聚。） 那么，凱鵬華盈又該如何形成自己的”DNA”呢？是以KPCB美國為樣板，還是遵循汝林琪在TDF擅長的路線？抑或以周志雄的風(fēng)格來主導(dǎo)？ 這在很長時間是一個問題。 “我們花了很多時間來交流討論策略方向，但真正到做事的時候，發(fā)現(xiàn)還是不一樣”，周志雄坦言。 具體而言，就涉及到基金專注在什么領(lǐng)域？專注于什么發(fā)展階段的項目？項目從哪里來？領(lǐng)投還是跟投？投多大的金額尺寸？投資節(jié)奏根據(jù)什么來調(diào)整等等。 如果以一個100名選手參加的萬米長跑打比方。在硅谷，像KPCB、紅杉這樣的機構(gòu)可能在起跑線上就已經(jīng)在挑選種子選手。而國內(nèi)像IDG VC這樣的可能在跑到3000米時就介入，這時可能還有70名選手在場上，等到最后1000-2000米時，鼎暉、賽富這樣的機構(gòu)開始介入了，他們會在 10個選手挑出5個。此時往往也是競爭最激烈的時候。當(dāng)然，一些本土的機構(gòu)可能在最后500米時，還會殺進場來。 而周志雄所希望的是，在跑到5000-7000米，還剩下20-30個人時，就挑出5個種子選手。“這應(yīng)該是一個高回報的區(qū)域，”他認為。“在美國，不做早期的案子你就沒得做。在中國，太早期的案子還是不行，失敗率比美國高很多”。他理想中，中期項目的失敗率應(yīng)該控制在10%-30%。 而在今天的凱鵬華盈團隊，按照合伙人周煒的說法，關(guān)注的主要是中早期和早期的，其中有1/3的案子可能是3000米的，甚至還有起跑線的案子。 相對而言，汝林琪更強調(diào)外部合作。事實上，在凱鵬華盈迄今為止的20個案子中，有16個是與其他機構(gòu)合作的。由于早期項目的不確定性更強，汝林琪往往更倚重于合作伙伴如北極光創(chuàng)投等的判斷。 但在周志雄看來，“最好的案子別人是不會跟你分享的”，以“鷹眼”著稱的他更信賴自己的獨立判斷。“他追項目追的很緊”，像紅孩子這樣的項目就是他從別人手中虎口奪食的。一旦看準了，敢于大手筆投入。這是同行對其的評價。 在凱鵬華盈期間，周所投的案子全部都是在500-1500萬美元之間，其中包括兩個近年來VC幾乎絕緣的芯片項目。“TMT這個行業(yè)我懂所以敢投，清潔技術(shù)這個行業(yè)KPCB教給了我很多”。 “有的人害怕自己的項目沒人搶，我更喜歡一個人投完偷著樂”，除非能給項目帶來新的重要資源，他不愿意別的機構(gòu)與其分享。 “像周這樣的做法有風(fēng)險，也要花錢投入的，要請真正懂這個行業(yè)的人。跟投是不需要花太多錢的，成績也不會差。但是，絕對不可能進入業(yè)績最好的那個隊伍中”。一位資深的業(yè)界人士評價道。 雙方分歧的另外一點在于，如何吸收KPCB美國的成功經(jīng)驗。周志雄認為，“他們在美國的成功經(jīng)驗，不能全部轉(zhuǎn)到中國來，甚至可能只有很少一部分能轉(zhuǎn)到中國來。” 比如清潔技術(shù)，這是KPCB首倡的“下一個大趨勢”。凱鵬華盈自成立起，也就把清潔技術(shù)放在了高度關(guān)注的領(lǐng)域。但周志雄認為，“這個領(lǐng)域范疇很大，角度可能很不一樣”，“他們投技術(shù)，我更關(guān)注商業(yè)模式”。“在中國，技術(shù)型公司能夠冒尖完全是偶然現(xiàn)象，在美國，技術(shù)型公司的成功率反倒較高。”他投的7個案子中，只有1個搞垃圾處理的。 而凱鵬華盈則把目前已投金額的40%押寶在了清潔技術(shù)上。合伙人周煒指出，“對于下一代清潔技術(shù)，外資VC有著絕對的優(yōu)勢。通過調(diào)動KPCB的全球資源，使我們能夠比同行更早一些捕捉到機會。”只要需要，“我們可以邀請美國技術(shù)專家來做盡職調(diào)查，然后獨立做出投資決策。” 可以理解，對于這支過去以跟投中后期項目為主的團隊，要轉(zhuǎn)向關(guān)注中早期甚至早期項目，必然意味著更陡峭的學(xué)習(xí)曲線。 還有相應(yīng)的學(xué)費。事實上，凱鵬華盈迄今為止所有的壞運氣都體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的早期項目上。 PPG的上千萬美元投資已經(jīng)血本無歸，這已經(jīng)成為上一輪泡沫中最經(jīng)典的失敗案例。而另一家投入了上千萬美元的新傳寬頻，則是視頻大戰(zhàn)中第一個出局者。最近不得不以低于私募估值的2760萬美元價格出售給新華悅動（納斯達克上市公司）。暢翔網(wǎng)的董事長林東輸送利益給自己的其它公司（故事詳見本刊去年6月號的《真?zhèn)蝿?chuàng)業(yè)家》）。而落后于競爭對手的九鉆網(wǎng)已經(jīng)不得不換上第三任CEO。而這些項目的創(chuàng)始人，之前都被認為是能力超強之輩。 由于在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域投資的表現(xiàn)乏善可陳，汝林琪正在把資源向清潔技術(shù)和生命科學(xué)傾斜。但這兩個領(lǐng)域可能意味著更長的等待期。 在凱鵬華盈一步步離開互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之時，原來以投資互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康為主的徐傳陞、吳運龍會沒有想法嗎？他們顯然做出了自己的選擇。 《創(chuàng)業(yè)家》問原凱鵬華盈的合伙人吳運龍：一個外資品牌VC，要在中國成功，最重要的條件是什么? 他的回答是：“首先要形成自己的文化，然后就是有一個明確的方向。” “一個團隊要成功，必須認同這個理念，并且相信這個理念一定會成功。” “你的離開是因為不認同凱鵬華盈的方向嗎？”《創(chuàng)業(yè)家》又問。 “我離開是因為想要尋找一個新的方向”。吳運龍這樣解釋道。 分道揚鑣 建國門華潤大廈1001室，昔日凱鵬華盈的北京辦公室，如今已經(jīng)換上了“凱旋創(chuàng)投”的門牌。這是周志雄的新事業(yè)所在地。他內(nèi)心仍然對KPCB充滿敬意， “如果不是約翰.杜爾的寬容大度，我不可能帶走自己投的項目，也不會如此順利地重新開始。” 相隔不到2公里的王府井東方廣場。從投資總監(jiān)提升為合伙人不久的周煒主持著凱鵬華盈北京的工作。辦公室里增加了一些新面孔。負責(zé)人力資源招聘的董事靳問，曾經(jīng)在500強和獵頭公司工作多年的她，現(xiàn)在主要幫助被投企業(yè)招募高管。十年審計經(jīng)驗的財務(wù)董事孫嵐，她會密切注視項目公司的進展并對潛在投資對象做財務(wù)盡職調(diào)查。還有一位高級顧問，他曾是TDF基金投資的某個失敗項目的創(chuàng)始人，“他有足夠的經(jīng)驗和人脈資源”，周煒稱。 事實上，這些均可以看做凱鵬華盈對過往的一個小結(jié)：越是早期投資，越是要關(guān)注創(chuàng)業(yè)者是否值得信賴。一流的團隊可能比一流的Idea更重要。 2009年初，汝林琪曾在一個投資論壇上，公開承認：“直到最近一兩年，我們才第一次碰到誠信方面的問題。我們也在不斷地思考，怎么樣未來可以避免這個事情。我們投的1、2家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)CEO為了短期利益做了些事情，我們希望撤掉他。但是，我們做投資的合作者可能跟我們的判斷不太一樣，希望這個公司可以繼續(xù)活下去……” 在多位業(yè)界同行看來，盡管風(fēng)格手段不乏爭議，但紅杉中國資本是三大國際VC中最早在國內(nèi)確立地位的。從人和商業(yè)到匹克運動，從福建利農(nóng)到飛鶴乳業(yè)，盡管與紅杉美國的風(fēng)格大相徑庭，“沈南鵬已經(jīng)寫出了自己的文章”。 而后到的經(jīng)緯創(chuàng)投，則憑借著安居客、保利博納、匯通天下等項目迅速崛起。 如果排除周志雄帶走的7個項目，KPCB在中國3年只投了21個項目。而2005底進入中國的紅杉，目前為止已經(jīng)投了76個。2008年1月進入的經(jīng)緯創(chuàng)投也已投下17個案子。 凱鵬華盈必須在可見的一兩年內(nèi)，加快投資步伐，并盡早形成自己的風(fēng)格。否則，恐怕再難有機會上位。 事實上，今天的凱鵬華盈會比以往任何時候都要美國化。“我們和KPCB美國在大方向上完全一致”，除了寄予厚望的清潔技術(shù)，凱鵬華盈還請來了KPCB美國的華裔合伙人李怡平，專門負責(zé)生命科學(xué)領(lǐng)域。 “2010年，我們有兩三個項目有望上市退出”，周煒稱。如果不出意外，將是中航惠騰風(fēng)電、天人生物農(nóng)藥等。但愿，凱鵬華盈好運氣。 |
