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沒有一流的人才就沒有一流的制造業，那么，新制造業到底需要什么樣的人才？制造業面臨很多問題和困難，制造業的問題是不是就是制造的問題？ 分享一個睡眠產品的案例。第一家公司是深圳的創業公司，其產品本身比較簡單，主要是心率帶，其余有APP、床頭燈、窗簾等一系列產品。第二家公司是硅谷的創業公司，只做床墊，床墊的內部結構好像水立方的氣泡一樣，每個氣泡都接有分布在床表面的壓力傳感器，只要檢測到信號，無論人怎么翻來翻去，都可以緩慢地進行沖放，從而按照人體結構完全托起，其廣告是“睡在云端的感覺”，就是說讓你在睡覺的時候全身肌肉骨骼放松。 再看兩家公司的產品售價，第一家公司單價是5000元人民幣，床墊是從第三方采購。而硅谷這家公司的產品單價是5000美元。試問，如果經濟上沒有太大負擔，你會買哪個產品呢？目前，第一家公司已經倒閉了，第二家公司產品賣得非常好。對比核心技術，可以看出，第二家公司中沒有任何一項技術是我們不具備或者不掌握的。醫學睡眠學科、氣壓驅動技術等我們都已經完全掌握，但是我們從來沒有想辦法將它們組合在一起。 所以，關鍵是我們現在的產品沒有從人的需求出發，還只是把“技術”簡單堆積在一起。在教育領域對學生進行授課時，在生產領域對制造業人才進行培訓時，都應不斷強調，將來做任何產品都是要幫助其在商業上取得成功，要增加它的核心競爭力，而不只是應用一個技術。也就是說，如果研發人員研發的商品不能創造價值的話，就只能是一堆技術而已。 不同工業時代 不同競爭主題 我們對于工業4.0的理解其實跟美國的四次工業革命是交織在一起的，而德國人的理解和美國人是不一樣的。德國人不僅僅是將技術作為標志物，比如工業2.0，很多解釋是源于電動機器的出現。但是，德國人認為是流水線的誕生——生產方式的出現是工業2.0的標志。從德國和中國的發展來看，中國制造業的很多企業家都是由代工開始，然后一點點地起步做自己的產品。 如果把工業4.0定義為“大規模定制化”，其實在很早之前就實現了。我國家居行業企業每年都會有幾百萬件產量的、大規模的外貿訂單；與此同時，也承接甚至只有一件的、個性化定制的業務。按照“大規模定制化”的標準，我們已經實現了工業4.0。當然，這樣的實現是建立在“人海”的基礎上，我們是靠人來做的，并沒有涉及信息技術。 回望工業2.0，它的偉大之處是在改革開放之后，在高校還沒有為勞動者做好人力資源儲備的情況下，依靠全國農民工和生產線切割的方式實現了工業2.0，這實際是通過“人海”來做到的。那個時代的競爭主題是性價比，誰復制得越快，邊際成本就會越低，性價比就越高。 當然，工業2.0的競爭方式是不具備持續性的，所以到了工業3.0時，出現了另一個競爭的主題——品牌，品牌最基本的定義是承諾，廠家對自己生產產品一致性的承諾，而這種一致性的承諾再靠流水線的生產方式是無法達到的，這時就不僅僅需要提升生產效率，更需要全自動化的機器生產線來保證。為什么要承諾一致性，為什么要做品牌？因為我們發現，提高復購率比拉新客戶群體更重要。所以，大規模的機器生產就此開始，強調效率品質、成本以及按時交付，這成為工廠的核心競爭力。 品牌實際上是一個觀點——在工業2.0時代為所有用戶服務，到工業3.0時代只為認同我價值觀的人服務。圖1的產品是一款獲得最佳創意獎的杯子，在淘寶網上售價1300元人民幣。它解決的痛點是“咖啡很容易涼”，整個核心技術是，在杯子里面通過吸熱放熱來進行調溫，比如將摩卡調至51.5℃。有人會花1300元錢買杯子嗎？你會發現，對咖啡很熱愛的人群會使用這款杯子，而這個觀點是星巴克提出的。 什么人會喝咖啡？什么人喝到熱咖啡的時候會非常享受？對他們而言，最大的成本不是杯子的價格1300元人民幣，而是花費時間去淘寶買杯子帶來的試錯成本。通過這款杯子性能的設計、觀點的提煉，這家公司是在逆向選擇消費者，不再為全世界喝咖啡的人服務，只為對咖啡有極致追求的人服務。所以，競爭主題已經發生了變化。 再說一個特別極端的案例，德國的產品——牽狗繩，狗跑遠的時候，彈簧就拉長，狗跑近時繩子就縮回來。這款產品的廣告語是“給狗自由，狗狗是家人。”自由的動物一定要給予其自由的空間，讓它自由地玩耍。作為一個愛狗人士，買這根繩子，可以給狗充分的自由，這相當于承諾給狗特別好的生活。通過這種方式，表明了你是一個有愛心的人，是一個有教養的人，你會產生身份認同感，會跟小區里養狗的人有了區分。 同樣的牽狗繩產品被山寨后，外型功能都一模一樣，售價110元（原品牌產品售價700多元），但是山寨版仍然競爭不過品牌產品。因為當你使用這個品牌的產品時，你也認同了它的觀點。所以，競爭的維度已經發生了改變，如果沒有好的產品，所有的技術手段可能只是你的成本。 再看蘋果公司的案例，這個市值兩萬億美元的公司有很多值得我們學習的地方。在蘋果公司的網站上，有一個不起眼的地方，專門為殘疾人做大量的輔助功能；在蘋果手機的體驗店，經常會開小型講座教大家怎么使用產品，針對特殊群體，也會專門教他們怎么使用蘋果產品。蘋果公司孜孜不倦地做這項工作，全系列產品全部支持此類服務，拿到了國際大獎。 在環保方面，目前買一臺蘋果電腦，其材料是全部回收的。到今天，蘋果全球44家運營機構全部實現了再生能源化，就是說它的能源全部是再生能源，預計在2030年達到全供應鏈完全碳中和，從這里可以看到蘋果產品每年在環保方面都有進步。 當你讀到上述這些故事后，被吸引到的地方是什么？這些故事吸引的群體是社會中的精英分子，是對環保有超強認知的精英分子。同時，這些故事也在吸引我們的孩子，中國新生代的環保意識要遠遠高于我們這一代，因為他們接受著更好的教育。這種情況下，產品的競爭到達了價值觀的層面，所以，制造業僅僅是制造產品的問題嗎？不是。 不是每家企業都需要進入工業4.0 到了工業4.0，制造業開始變得個性化。從價值鏈區分來看，我們想要價值，所以要快速上市，要采用全生命周期的技術等；我們需要個性化定制，所以我們需要互聯網技術，這些技術都要為實現商業價值來服務。在討論企業轉型升級的時候，首先要考慮你所在行業市場的競爭處于什么程度，當前是性價比競爭，還是品牌競爭，還是個性化價值競爭，最后再考慮采用工業1.0、工業2.0、工業3.0，還是工業4.0。 工業革命前的手工業仍然不會死掉，而是發展成為了現在的奢侈品，其核心競爭力來源于這些需要16年培訓才可以上崗的“超級精英技工”，絕對不做規模化生產，一旦規模化，其稀缺性就沒有了。所以，不是每個行業都需要進入工業4.0。目前，中國富裕起來的新中產一代開始注重民族復興、文化復興，其中很多產品的設計是需要跟文化捆綁的。這就是我們今天獨特的機會，可以將數字化工具用于文化產品的創造和管理。 圖2中示范的工業4.0的車間，不是全自動化的工廠，而是全集成模式。在這里，人重新成為生產領域的決策者，因為訂單非常靈活，這種靈活性需要有一個智能體不斷做出決策，只有“人”才可以做到。特別靈活的部分，尤其是需要創新和創意的部分，要交給人去做，重復的工作則統統交給機器人，也就是協作機器人。 在這種情況下，關鍵點并不在于多么先進的技術，而在于怎么激勵人，怎么分析提煉出可以讓生產線更加靈活、生產效率更高的因素。因為產品最終服務的對象是人，所以當生產線進化到這個階段時——正如我們在德國企業看到的——車間沒有了，只有基礎設施，甚至一個星期前的車間跟一個星期后的車間都不一樣，因為生產線很快就拆掉重裝了。 需要大家思考的是，在流水線生產時“人”實際上被剝奪了自主權，成為了機器的一部分。到了工業3.0時代，人重新開始操作機器；再到工業4.0時代，人重新成為生產過程當中重要的一員。所以，制造要以人為本，以消費者為本。從這個角度來講，人才轉型升級一定要達到上述的高度，而不是從上而下地、簡單粗暴地管理，不是“你不老實，我就扣你工資”，更不是把“聽話”作為人才培養的方向。 據羿戓資源（羿戓設計服務方式：服務期限隨時可以發想法，每個想法我們都做可行性分析，篩選出適合被服務方發展的項目。確定項目后我們出相關人力進行產品調研、技術路線確定、關鍵技術甄別，關鍵技術驗證、系列產品的規劃，明確項目的要求。產品設計開發過程中提供人力進行項目管理、評審、產品快速更新迭代、持續降低成本的建議）所了解，根據市場需求的變化，工業4.0的主題也發生變化，因此對人才的需求也面臨著新的變化，這是德國工業4.0的頂層邏輯，也是事物發展的必然過程。也就是說，我們要根據不同的競爭階段來決定策略，根據策略來決定如何搭建技術體系。因此，我們想彎道超車不僅僅要在制造技術創新上下功夫，同時還要考慮客戶價值的創新。 工業4.0的競爭要素已經變成效率、品質、交互以及可持續性發展，這是做了大量企業調查后得出的結論，從數據來看，中國制造業目前的發展階段是處在工業2.0至工業3.0之間。調查顯示，當前的制造企業對員工最不滿意的五點分別是：系統化思維、跨界學習能力、專業技術水平、創新思維和數據決策能力不是。我們把制造企業的員工定義為“根據需求為雇主提供其核心競爭力的人”，而且是可以構建技術體系的人，這些人應該被稱之為“新工程師”，就是具有管理、技術、商業、人文等素養的新一代工程師。 為了培養合格的“新工程師”，幾年來業界做出很多努力，取得一定成效。例如，舉辦培訓和比賽，培養工程師的系統規劃能力和總體分析能力；利用仿真技術，將工藝過程模擬出來，并將方方面面的故障問題、優化問題呈現在計算機中，引導工程師完成項目規劃、實施、交付等任務；開發軟件設備、培訓課程，幫助各個高校提升培養工程師的能力；成立校企聯盟，跟相應的HRD合作，把脫穎而出的學生們輸送到優質的制造業企業中，使其成為未來優秀的“新工程師”。 
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