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最近一款電動車意外霸屏。在十月份電動汽車排行榜中，它以2萬多的銷量力壓特斯拉的1.2萬輛，再次成為冠軍。自7月下旬上市以來，這款車的銷量一路飆升。9月份零售銷量為1.5萬輛，十月份再次彰顯其深厚的功力。這個幸福似乎來得有點快，快得讓人幾乎適應不了。即使在整個乘用車市場，這種銷量也是非常突出的。這問世才四個月的爆款，就是上汽通用五菱的宏光Mini。這簡直就是國民車的神話。 圖1 新能源乘用車10月排行榜 國家制造的神話 說到一個國家制造的神話，那說到底它究竟是什么？ 每一個品牌都有自己的故事，而一個國家無數個品牌則組成了國家制造的神話。德國的隱形冠軍、日本的精益生產、美國的車庫創業、瑞士的精密、法國人的浪漫等等，這些神話級的文化，都給世人留下了深刻的印象。它們伴隨著一條狗鏈（德國Flexi）、一輛汽車（豐田）、一臺打印機（HP）、一只手表（浪琴）和一款箱包（Gucci），軟文化、硬產品結合，贏得了全世界消費者的忠誠。它最后的感官表達，往往會跟質量密不可分。但產品質量之上，另伴有傳奇故事被廣為傳播。這正是一個個產品“神話化”的過程，而一個國家的制造，就這樣被打上了標簽。 一個國家的頂級工業文化是如何形成的？它是由一群人，相互接力抬轎子的過程。各自精彩，拾級而上。 它的原點，往往是從一個工廠的基本實踐出發。卓越制造的“卓越”二字，一定是后人加上去的。因為任何現場的踐行，一定都是由一連串乏味的事件組成。即使不說泰勒大師的無情分解人的動作，就在福特汽車廠開創的流水線，也有計時部門，頂峰時期多達60多人。他們把人變成了枯燥的機器。即使在當下，無論是標準手冊SOP，還是土法提煉卻管用的“師傅心經”，都是在一遍一遍重復中，才確立為不變形的事件。質量大師戴明，稱之為“穩定的系統”，如果沒有穩定的系統，談論質量是沒有意義的。按照戴明的看法，絕大多數的質量麻煩，“94%來自系統，也就是管理者的責任；6%來自特殊原因”。要想將一套系統固定下來，其實就像打石膏固定關節位置一樣，是一個痛苦和適應的過程。這需要現場有高超工程能力的人，而這種角色，可以稱之為“老師傅”。而老師傅如果沒有管理者的絕對授權，其實是無法形成系統的。 而后登臺的，是那些能說會道的觀察者和有心人。他們將現場事件，提煉成一個一個的故事，繪聲繪色，在工廠內廣為傳頌，形成一種堅定的氛圍。許多人追隨而去，造就了一個工廠的獨特文化。這樣的人，就是第二個角色——“故事大王”。在機器的旁邊，他們總結出說不完的門道，令人津津樂道。 從事件到故事，制造精髓在原地螺旋上升一圈。對于技術型的管理者，往往是兼任兩種角色。在日本豐田生產方式的早期探索中，豐田生產方式的打造者，新鄉重夫和大野耐一就是扮演著這種角色。他們對于現場管理的書，總結了幾十條。每一條都是很樸素卻很實用的心得。 如果沒有成功的光環，故事就只能在小圈子里循環。而隨著奇跡產品以爆款現象的方式出現，江湖上到處都彌漫著一種好奇心。于是，第三個角色——帶著“魔法棒”的研究學者，開始登場。他們會用理論的屋頂和知識體系，將這些故事背后的內涵，加以總結提煉，并成為一種帶有哲理的理論框架，從而可以四處復制。麻省理工的Womack《改變世界的機器》、密歇根教授Jeff Liker《豐田生產模式》。就是這樣的“魔法師”揮舞著魔法棒。它將豐田生產方式，提煉到理論的高度。故事變成傳奇，全世界都看到了這種傳奇的光芒。 隨后，傳奇就自行開啟了系統化擴散的旅途。不需要有太多助力，也沒有太多阻力，傳奇自己就會飛。在它被越來越多人接受之后，神話也在悄然登場。神話是一場無意識的合奏，它在沒有排練的情況下，醞釀而成。它以民眾集體參與的方式，與老師傅、故事大王以及魔法師一起，造就了一個國家制造的神話。 圖2 國家工業文化四部曲 一套完整的工業文化體系，經歷了一個“事件、故事、傳奇、神話”的四部曲，最后成功合奏。 從笑話到傳奇 上個月去上汽通用五菱進行調研，對于這種國家現象的工業文化，有了更進一步的感受。最沒想到的是，上通五菱的領導人，也一直在思考這種有些抽象的問題。看上去，中國制造，已經走到了需要思考文化戰略的時刻。 而宏光Mini，正在快速釀造自己的傳奇。在它購車數據中，兩個80最能體現它的都市時尚感：消費者中80后的人群，占比達到80%。全球消費級市場，都進入了時間軸區分的人口學時代。得千禧一代得天下，80-95的千禧一代和95年之后的Z時代，正在成為有故事要講的營銷者最注意的人群。宏光Mini顯然講好了這個故事。在抖音、小紅書等社交媒體平臺，改裝宏光Mini的內容，也是花樣百出。宏觀Mini乍看是一個笑話，細看其實是一個傳奇。這讓人不得不想起德國大眾汽車的神話：甲殼蟲。 1938年誕生的大眾VW-1緊湊型汽車，在展出的時候，被美國《時代》周刊記者認定是一個笑話，并譏諷它是“BEETLE”，大眾因此而得名“甲殼蟲”。這本來是一個笑料，卻成就了長達70年的傳奇。二戰后歐洲經濟復興，人們對汽車的需求大增，但購買力又很有限。甲殼蟲的經濟耐用性正好適應了這種形勢。在甲殼蟲的滋養下，大眾汽車公司迅速發展起來，成為歐洲第一、世界第四的汽車公司。一個笑話，造就了一代神話。宏光Mini在年輕人熱鬧的翻新花樣中，意外地讓小型汽車文化在電動車上，再次復古而來。 那么宏光Mini，是天上突降的二郎神嗎？ 沒有。世上從無突如其來的奇跡，奇跡背后都是日積月累的深刻套路。不需要神奇的大數據分析，上通五菱也有自己收集數據的方法。在開發寶駿E100和E200電動車之前，上通五菱派出人員，就守住柳江大橋的橋口，對過往小汽車的乘車人數進行一一統計。結論出乎意料，80％的汽車，駕駛室都是只有一個人。五個人乘車的情況幾乎沒有。這意味著，有一種車輛的定位，完全可以以一個人為基礎。這種源于現實中的觀察，才是造就奇跡產品的關鍵。 宏光Mini成為年輕人的最愛，其實也不是上通五菱的本意。設計師的原來對它的定位是一輛老年人代步的老頭樂。 圖3 超級可愛代步車 那么，一款老頭樂如何變成青年紅？這背后，其實是靠一套強大的制造體系在做支撐。 這款車最瘋狂的來自于它的價格，2.8萬元就可以買一輛電動車，這聽起來簡直是瘋了。它在對標哪一款車？幾乎想不出來。當然有人也不屑一顧，跟特斯拉比什么？一輛3萬元，一輛30萬元。看上去，沒有任何的可比性，除了都是電動汽車，除了都是銷量驚人的奇跡。 然而，世上從來沒有奇跡，奇跡背后都是深刻的戰略軌跡。在上通五菱調研的時候才知道，這款車一開始的創意，沒有去跟任何一輛電動車去對標，而是根據用戶需求去定義。現在電動車都以續航里程為重要參數，400公里是起步標準，再往上500、甚至600公里都是炫耀的資本。然而，宏光Mini只有120公里，高配170公里。這看上去像是一個逆行者和奇怪俠。 這是一個精心選擇的結果。這款車的定位，不是普通的家庭常規車，而是一輛代步車，是家庭第二輛車，也就是面向最短距離的代步。續航距離，對它沒有意義。很顯然，這是一種場景決勝的邏輯，而非技術制勝的套路。 其次，早在三年前，就在新能源汽車依靠國家補貼而銷售火爆的時候，上通五菱就思考一個問題：是否能造出一輛不需要依靠補貼的電動車？甩掉補貼，成為一個剛性條件，逼迫設計師采用極限思維，去設計一輛超低成本的電動車。三年前的布局，使得在今年新能源汽車銷售顯著滑坡的情況下，受益明顯。3萬元，不需要任何補貼，企業還能賺到錢。這是一個基于極致制造的戰略選擇。 有了戰略思考，有了用戶觀察，有了極致制造，老頭樂呼之欲出。然而就在最后一刻，是美女直播，徹底改變了這款車的定位。在試投放期間，一群美女主播發明了全新的用語“再不來買，這輛車就變老了”，而且年輕人居然很喜歡。這給予了上通五菱巨大的啟發。立刻糾偏，設計師們傾巢出動，為宏光Mini增加大量青春因素，例如增添了馬卡龍等多種靚麗色彩，造型修改，新增坡道輔助和電池保溫等功能。這款車迅速向可愛型靠攏，這就是為什么它的車身會涂上“超可愛的代步車”這樣奇怪的用語。但許多年輕人就是喜歡這種表達。在上海的一個網點，居然有年輕人開著保時捷來買這輛車。宏光Mini正在蝶化為一種時尚信號。 它不再是一輛電動車，或許是一個家電，一個大號玩具。無法定義，這是純粹的新物種。而這拍案驚奇的背后，則要靠制造體系的硬功來支撐。 制造體系才是神話的硬腰板 上通五菱的制造體系，經過了系統而持久的塑造。從2000年開始，跟上海交大合作實施的2mm工程，是最經典的一個案例。 2mm工程，最早源自美國汽車界對日本車的質量追趕。日本車精致、省油，美國車粗獷、耗油，相形之下，日本車日益受到美國消費者的追捧。痛定思痛向日本看齊，九十年代開始，底特律的通用和克萊斯勒，在美國政企研聯合體“車體制造聯盟ABC”（Auto Body Consortium）的帶動下，啟動了“二毫米工程”。這是一個改善車體裝配精度的工程。車體尺寸波動范圍，按照六西格瑪標準差來確定。當時歐洲車在2.5毫米左右，而日本車則穩定在二毫米之內。對于美國車，則普遍大于三毫米以上。巨大的質量差距，由于采用量化手段而顯得格外扎眼。如何將裝配精度改善到二毫米的目標，即“二毫米工程”名字的由來。很顯然，2mm工程承載著美國汽車界復興的質量體系。 據羿戓制造所了解，美國汽車質量，打了一個翻身仗，其實也有很多原因。事實上，自從1980年之后，三大汽車公司都高度重視質量問題。在日本家喻戶曉的質量大師戴明，也被福特汽車邀請成為頂級顧問。闖蕩多年，戴明終于在美國走紅，也得到了美國人神話般的包裝。而這期間的實驗設計DOE、FMEA失效分析等一批質量工程工具，也得到了空前的繁榮。在這一連串的行動之中，2mm工程成為美國汽車界對外的質量神話，廣為流傳。eCC（eaoogle Certified Corpration）在羿戓設計注冊的法人。羿戓設計是上海羿歌信息技術有限公司專業打造的設計服務單元。 2mm工程，并非是要求所有的車身縫隙都要在這個范圍內。盡管縫隙越小，產品越精致，質量看上去也更好。但2mm工程所代表的是尺寸工程，其實是整車穩定性的標準，而不是名義指定值的問題。由于要對車身的400多個測點進行分析，這涉及到零件定位、眾多夾具、統一工裝和公差分析。這其實是制造能力的一種綜合體現。 上海交大很早就跟蹤到了美國汽車制造的這股動向，通過與美國通用汽車和密西根大學的合作，自1996年開始，就開始研究開發適合國內的車身制造尺寸控制技術。當時的汽車質量體系，除了合資廠的照搬引進之外，絕大部分都幾乎是空白。上海交大的第一個標志性成果，就是在1998年上海大眾汽車二廠桑塔納2000型的2mm工程，為這款當時的升級版國民車打下質量基石。隨后就是馬不停蹄的擴展，1999年上海通用別克新世紀、GL8的2mm工程都順利實施。2000年，上海交大開始與上通五菱進行接觸，推廣2mm工程。在后續的合作中，上海交大派出精銳人馬，深入一線現場，逐一落實。經過二十年的不斷完善，2mm工程在上通五菱的管理層和車間，早已經深深地扎根壯大。而“尺寸工程科”也日漸壯大，與國際主流制造商完全接軌。要知道，在柳州有些汽車制造商，居然沒有尺寸工程相關的功能科室。這聽起來不可思議，跟同在一市的上通五菱相比，這可是整整20年的差距。 多國混編艦隊 上通五菱的研發體系也是獨樹一幟。這里的研發人員3000多人，50%以上都是外部人員。這是一種奇特的聯合國“混編艦隊”的模式。在柳州，人才的匱乏不言而喻。而上通五菱則找到了自己的方式，跟各家大學密切合作。上海交大負責制造工程，吉林大學負責底盤，湖南大學則對接產品設計包括碰撞仿真。而新能源則有來自武漢理工大學的團隊合作。 上通五菱跟高校的合作方式，摒棄了傳統的項目制方式，而是采用了長期人才合作協議。例如上通五菱的尺寸工程科，上海交大的團隊就密切融合其中。跟高校合作，許多企業往往采用項目制、課題制，往往給人帶來了很大的不確定性。而上通五菱這種一簽就是幾年的穩定合作，使得外部合作團隊有穩定的預期，從而可以廣泛招兵買馬，人才自然有了很好的保障。當然，這對于上通五菱汽車，其實也是一種風險，如果沒有項目，也得履行合同。但上通五菱的制造哲學，是長期持續改善，因此非常自信，跟外部合作是不會有空窗期的。如果去看一下蘋果手機和特斯拉電動車的制造神話，它背后都有一個基本邏輯，那就是對未來的銷量有巨大的信心。這是一種市場營銷和制造能力，相互聯動的大工業化的氣質。而不負所望，上通五菱經常會創造出爆款車的原因，寶駿510的SUV就是在外界毫無征兆的情況下大爆發，上市三年銷量就已超過100萬輛。而在2015年，上汽通用五菱成為國內首家年產銷突破200萬輛的車企。 圖4 五菱宏光的傳奇 而那個早被卻認為“國民神車”的五菱宏光，從2010年到2019年，連續九年的單一車型銷量第一，五菱宏光整車銷量累計超過2000萬臺。在全球暢銷車企業中，五菱集團是位列前三強中唯一的中國品牌。 這些看上去是銷量奇跡，背后是人才奇跡。如果從中國地圖上看過去，上通五菱的人才補給線，就像一條大斜線，從大公雞的雞尾部分，經過中部，一直延伸到雞冠的東北。西南一隅，才通天下。 這才是傳奇背后真正的故事。可以說，很多類似上通五菱的企業，已經有了“老師傅”的制造心得，也有“故事大王”在講述朗朗上口的故事，江湖上也早有建樹頗具傳奇。唯一缺乏的就是，進一步上升到國家制造的神話。 而這，還需要更多魔法師的提煉，和一套國家制造文化體系的鍛造。 小記：神話其實源自常識 國人所熟悉的堯舜禹的明君典范，正是神仙隱去、凡人登場的交替時代。半神半人的歷史，遙遙地呼喚我們。如果說夏朝還是東方既白的前一刻，是模糊暗影而不太確認的形狀，那么商朝則以甲骨文的方式，通過文字直接確認為中國人最清晰的祖先畫像。夏商既定，天下大白。從神話，回到現實，是人們朝拜之心的一個還原歷程。同樣，購買有故事的產品，如果從人的心念歷程而言，也是一個國家制造的神話，還原到對一個品牌產品的鐘愛之旅。 中國這么多年，已經出現了很多優秀的制造商。創意十足，質量做得也很好。然而全世界對中國制造的印象仍然是Made in China的物美價廉。除了產品本身，軟品牌的附加值很低。這是因為中國對外只銷售了產品，卻沒有輸出相應的神話。這或許是中國制造最吃虧的地方。 中國制造，正在群體性地崛起。硬實力的背后，迫切需要一套國家制造的神話體系。 
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