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中國提出《中國制造2025》，這既是中國制造業在能力上躋身世界制造強國的目標，也是中國制造從生產制造到制造服務的產業升級的目標。但在目前市場整體低迷，制造企業經營困難的情況下，一些企業把制造服務業理解為脫貧的法寶，并盲目擴大“服務”比例，導致企業越陷越深。我們有必要就制造服務業的“服務”邏輯做一些探討。 從增量市場到存量市場的必然趨勢 自人類工業革命以來，兩百多年間生產力的飛速提高，造就了昌盛的工業文明，制造業成為推動世界經濟進步的主要推動力。但人的基礎需要得到滿足后，制造業的總量需求不可能無止境地膨脹．而是需要更高品質的生活，服務業正在替代制造業成為三次產業中最主要的產業，與此同時，制造業本身的發展模式也在發生變化。20世紀60——70年代，隨著世界工業化程度的提高，發達國家制造業無論從終端消費品還是從產業鏈中段的設備制造，市場需求都趨于飽和，制造企業為了可持續發展并不斷為客戶創造新的價值，在制造產品的基礎上增加了越來越多的增值服務，服務在制造領域中的比例越來越高。 由于歷史原因，中國沒有參與世界第一次工業革命和第二次工業革命。20世紀80年代改革開放以來，中國融入世界經濟，并成為全球制造業產業鏈重要的組成部分。中國承接發達國家制造業成熟技術。又擁有全球最大的終端市場，造就了制造業高速發展的奇跡。 當國內房地產、汽車市場等終端消費品市場趨于飽和、國際市場要素成本趨于一致時，中國制造業規模快速膨脹的趨勢也發生了轉折，和很多快速發展的國家一樣，制造業進入后工業化時代后產能出現了過剩，制造業產能擴張的增長模式出現瓶頸，自2012年以來機械制造業產業鏈主要產品都出現了銷售收入的持續下降，但制造業所面臨的市場并沒有變小，只是產品覆蓋的空間趨于飽和，更多的產品處于流通和被應用而不是被生產的過程，存量市場的增值服務成為制造業發展的高級階段。目前，在國際分工比較發達的制造業中，產品在生產過程中停留的時間少于全部循環過程的5%，而處在流通領域的時間要占95%以上；產品在制造過程中的增值發生在服務領域。 制造業生產制造是讓更多人獲得產品，而制造服務業的邏輯是讓更多擁有產品的人獲得在產品上更大的價值。制造業服務化不是“去制造業”或單純地轉向生產***業，而是制造企業實現價值增值、增強核心競爭力的重要途徑。 對制造服務業理解的誤區 在產品供不應求的年代，中國制造企業引進成熟技術，幾乎沒有產品研發過程，產能擴張是主要的增長模式。近年來，隨著制造業開始思考可持續發展，一些企業開始研究國際上大型企業的發展模式，并提出了制造服務業的目標。不過，在探索制造服務業的過程中還存在一些誤區。 01簡單地理解業務結構 據羿戓制造所了解， 國內機械制造企業在研究制造服務業時，很多部把GE和卡特彼勒作為成功企業的標桿，2008年卡特彼勒金融業務為集團貢獻了5.8億美元的營業利潤，相當于集團總營業利潤的13％；GE金融最初只是GE集團內部的一個副產品，是為制造部門提供金融服務的內部企業，經過十多年發展，GE金融的銷售收入在GE集團中的占比從最初的3.6％ 上升到40％，貢獻了營業利潤的40％～50％。其中融資租賃在這兩家公司中都有非常重要的貢獻。 這些給中國制造企業帶來了較大的啟發，這是一項能夠迅速改變制造企業業務結構的新業務，融資租賃既能推動企業的銷售，又能增加企業的金融“收入”，而且能夠改變企業的收入結構，因此在相當長的時間里，中國制造企業在實施向服務業轉型的時候首先想到的就是金融，認為增加了金融業務，就讓公司的收購結構向服務業傾斜了，2004年至2014年間，圍繞機械制造服務，來自制造企業、銀行、專業第三方的融資租賃業務如雨后春筍般蓬勃發展，但同質化競爭的融資租賃業務導致了工程機械的市場透支和更加惡性的競爭，行業的大起大落，讓金融業務在行業的上空蒙上了一層揮之不去的陰影，也讓制造服務業多了幾分茫然。 02智能制造“項目化”和“形象化” 進入20世紀90年代以來，隨著生產過程自動化、智能化程度的提高以及大型裝備復雜化程度的加深，制造環節在整個價值鏈中的比重日趨下降，產品的研發設計、交付、安裝、維護和服務等環節需求及所占價值愈加提升。特別是，近年來，隨著信息技術的推廣應用，云計算、物聯網、大數據、工業互聯網等新興產業加速發展．服務業與制造業目益融合，服務化由此成為全球制造業發展的重要趨勢。 國內一些如陜鼓動力、中集安瑞科等企業從過去單純的產品生產過度到解決方案或項目承包，工程設計、運營維護在制造業中的比例提升。這本來是企業自身根據客戶需求不斷增加增值服務，提高自身競爭力的過程，是一個漸進的過程，在信息網絡和大數據的基礎上可以實現對客戶更高效和寬泛的服務。但也有一些企業為了表現智能化，向政府申請立項建設智能化工廠并通過大量的智能化設備來建立智能工廠的形象工程。但這種模式很多并不是基于對工藝流程的真正理解建立的項目，而是一條比自動化生產線設備更加智能的項目，這些生產線只是增加了一些智能單元。可能也提升了一些效率，但很容易被陷入相互比拼的模式中，很可能導致新一輪的產能擴張和重復建設。只不過是增加了一些“智能化”單元的產能擴張而已。 03產品研發模仿多創新少 說到制造服務業，大家對微笑曲線都有印象。服務業不僅僅是產品制造的后端服務，產品研發過程也屬于制造服務業。由于中國習慣了一句“發達國家的昨天就是中國的今天，發達國家的今天就是中國的明天。”很多企業都習慣了跟隨戰略，企業家更愿意在國外技術獲得認可以后直接模仿他們的技術路線，是基于對國外技術的模仿而不是選擇創新。也就是說發達國家制造企業研究客戶，而我們更多的是研究發達工業國家的企業。幾乎主動將客戶需求研究讓給了國外企業。 可以說，發達國家的產品研發關注的是客戶，而中國企業的研發關注的是國外同行。這種拿來主義的研發模式在客戶“獲得產品”的生產制造階段顯然是非常受益的，但到了產品的“增值服務階段”如果依然不是關注客戶，那么為客戶提供增值服務就成了一句空話。 在研發投入上我國也遠遠不及發達工業國家。我國名義技術密集化程度顯著低于日本、韓國等國家工業化中后期水平。目前，我國工業企業的研發強度僅相當于日本的0％，韓國的50％。 04后市場服務重“三包”輕增值 談到“服務”，很多想的是后市場服務。后市場服務很長時間都是中國制造企業在本士市場與國外企業競爭的重要法寶，國內企業以“三年保質期”及及時到現場的優勢戰勝國外高昂的服務費用而贏得市場份額。但簡單的三包服務實際上是產品本身所涵蓋的價值，而不是在產品基礎上提供的“新價值”。 據enCE技術文件編制所了解，實際上，產品價值增值在發達國家已經是全生命周期的概念，產品價值實現的關鍵和利潤增值空間日益向產業價值鏈兩端的服務環節轉移。包括前端的制造業投入服務化、新技術研發、市場調研和廣告、物流、技術支持、零部件供應、信息咨詢等方面的資源優化，也包括制造業產出服務化，如銷售服務、維修保養、金融租賃和保險等方面。世界知名的跨國制造企業已經從產品制造商轉變為“產品+服務”的提供商，比如美國GE公司的“技術+管理+服務”所創造的價值已經占到公司總產值的2/3以上，全球最大的航空發動機制造商英國羅爾斯一羅伊斯公司通過改變運營模式，擴展發動機維護、發動機租賃和發動機數據分析管理等服務，通過服務合同綁定用戶，增加了服務型收入，服務收入占公司總收入的比重已經超過60％。 而國內企業雖然也有后市場服務，但有“價值”的服務占比卻非常低。目前除了金融服務，由產品技術與后市場增值服務帶來的收入在機械行業不到5％。 制造業服務業需要建立新的理念 制造服務業包括產品設計、制造、流通和應用領域中的各個環節，內涵非常豐富。近年來，發達國家制造業對服務業的投入呈明顯的上升趨勢。根據麥肯錫的研究報告，美國制造業的從業人員中，有34％是在從事服務類的工作，生產***業的投入占整個制造業產出的20％～25％。我國制造服務業的發展需要建立幾個基礎理念。 01去固定資產投資增長模式 提出這個“減量”而非“增量”的問題，是近期我參與一些地方政府招商引資項目的討論，地方政府說是更加鼓勵國際新興產業，但本質上，更看重的是企業固定資產的投入，只有企業投入固定資產政府才會配套一定比例的資金。一些所謂的高科技項目實際上很多都是重復的固定資產投資，只不過是從原來的傳統產業到現在的“新興產業”。我們在一些具體項目進行討論并提出一個問題：重資產模式是否還要繼續？ 盡管經濟有自生的運行規律，但政府的引導對產業和整個經濟運行的生態還是起著非常重要的作用，它時常會對那些出現增長瓶頸并尋求新的增長的資金或企業產生影響，導致他們為了爭取政府補貼這個短期利益而做出決策，但政府和企業容易做出決策的產業往往是容易形成重復建設的產業。 發展制造服務業耍盡量避免以新興產業為借口，制造出更多的生產能力，包括所謂的智能化，如果僅僅是一個形象化的項目而對企業和客戶提升價值沒有意義，這些投資都可能是新的陷阱。企業應避免概念化的項目投資，更加關注自身核心能力的建設。 02對客戶潛在需求投入更多的關注 在市場相對飽和的情況下，我們如果繼續盯住國外同行業，當然也能跟住潮流，但為客戶創造價值最需要關注的還是客戶本身的需求。無論產品設計還是流通服務、客戶應用過程中的信息搜集，都是真正為了客戶創造價值的源泉。而隨著傳感器、大數據、云平臺這些基礎建設的完善，一些客戶潛在的需求將變得顯性化。 從盯住國外同行業到盯住客戶實際上是把國外企業對市場信息的間接傳遞變成直接傳遞，而且中國具有全球最大的消費市場，中國制造企業距離這個大市場最近。這種近不僅僅是地理上的距離，還是有文化和習俗上的距離，中國有條件在制造服務業上獲得更快的發展。無論是前兩年小米的模式的異軍突起還是今天華為的國際競爭力，他們在服務這個范疇都體現了對客戶需求的高度關注。 03以提供專業化的解決方案替代產品銷售 三年前，我通過嚴格的市場調查給予公司一份投資建議，建議投資一家國內具有核心能力的工業機器人企業，結果公司找了一家著名的咨詢公司把我的投資建議否定了，理由是“世界前四家工業機囂人企業只有一家是盈利的，機器人企業沒有前途。”在近年中國機器人爆發前，國際市場機器人集中度非常高，他們都有比較穩定的汽車制造商合作，其盈利模式不僅僅是一次性的產品銷售。 事實上，以羅爾斯一羅伊斯公司(以下簡稱羅羅公司)和GE發動機為例，他們的航空發動機已經在全球具有很高的集中度，但這兩家企業都選擇了“不賣產品賣服務”，作為波音、空客等飛機制造企業的供貨商，羅羅和GE并不直接向他們出售發動機，羅羅公司以“租用服務時間”的形式出售，并承諾在對方的租用時間段內，承擔一切保養、維修和服務。發動機一旦出現故障，不是由飛機制造商或航空公司來修理，而是發動機公司在每個大型機場都駐有專人修理。近年來，羅羅和GE公司通過改變運營模式，擴展發動機維護、發動機租賃和發動機數據分析管理等服務，通過服務合同綁定用戶，增加服務型收入。羅羅公司銷售的現代噴氣發動機中55％以上都簽訂了服務協議。 農業機械制造企業約翰迪爾也改變了原來的產品銷售模式，以專業化田間管理為農民提供服務，滿足他們的真實需求。連賣燈泡的飛利浦也選擇了用以“照明管理”替代電燈銷售的商業模式。在全球物聯的背景下，這些通過大量數據分析后不斷優化的解決方案一定比客戶分散的管理更加有效。 04從關注硬件制造到關注軟件服務 IBM曾經是一家單純的硬件制造商，但經過十多年的整合，IBM已經成功轉型為“提供硬件、網絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。到2005年，IBM公司服務收入所占比例已經超過50％，利潤連年增長高達10％以上。十幾年前，當所有IT廠商大造PC時，IBM已悄然轉型IT服務。而今天當越來越多的IT廠商開始意識到IT服務的戰略重要性及極強的創收能力時，IBM卻再次轉身，開始轉入服務產品化策略。 經驗上，機械設備的折舊通常是十年。而實際上很多生產設備運行二三十年也沒有退役。隨著智能化和增材制造的發展，IT向機械制造業的滲透越來越強，未來很多設備都不是通過硬件更新來升級，而是通過智能系統可以實現不斷的升級，設備制造企業可以通過軟件升級來獲取增值服務。 從產品制造到制造服務業，其實是從關注空白市場到關注存量市場的轉變，對于空白市場來說，客戶是可以接受基本產品，處于那個階段企業借助國外成熟技術是最簡單和安全的方案；但當客戶已經擁有了產品后，進入制造服務階段的制造企業就需要關心來自客戶的真實需求，包括原有產品的技術升級、換代產品的研究等。 總之，制造服務業不是簡單快速的增長模式，而是漸進式的持續增長模式。我們需要建立從產品設計到流通、應用的全生命周期的服務，關注客戶的真實需求，這需要制造企業更有耐心。
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