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去年，德勤聯(lián)合美國競爭力委員會發(fā)布了一份《2016全球制造業(yè)競爭力指數(shù)》，指出2016年中國制造業(yè)競爭力排名世界第一，但是，預(yù)計到2020年美國將超過中國位居世界第一。這是由于中國工業(yè)企業(yè)面臨包括勞工、土地、能源、環(huán)保等綜合成本的持續(xù)上升，目前在中國制造商品的成本僅比美國便宜4%。 當(dāng)然，國內(nèi)工業(yè)界也在持續(xù)推動技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，其中包括人工智能、數(shù)字化、云計算、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)以及機器換人、柔性制造等前沿技術(shù)和新興生產(chǎn)方式，都已成為推進(jìn)制造業(yè)創(chuàng)新升級的因子，被寄予塑造中國制造業(yè)國際競爭新優(yōu)勢的希望。 可是，制造業(yè)創(chuàng)新是一個曠日持久的系統(tǒng)工程，很多時候都會面臨巨大投入和極高風(fēng)險，這需要有動機、有壓力，而且需要知識、經(jīng)驗和支持系統(tǒng)，創(chuàng)新也一定發(fā)生在某些特定的關(guān)聯(lián)環(huán)境中。高價值的制造業(yè)創(chuàng)新，有時確實會源于工程師的突發(fā)靈感或者企業(yè)家的奇思妙想，但持續(xù)性的高價值創(chuàng)新，則不能指望哪個人的天才創(chuàng)想，制造業(yè)持久的競爭力一定是源于“基于體系支持的持續(xù)性創(chuàng)新”。
制造業(yè)的競爭力最終顯現(xiàn)在哪里？如果你將所有競爭對手擊敗，但自己也不賺錢，這叫競爭力嗎？制造商首先是存活在產(chǎn)業(yè)鏈中的，要懂得共存，然后是爭取利潤。 一般而言，“銷售收入-材料成本-人工成本-設(shè)備折舊”就是制造業(yè)的利潤了。做大利潤主要有兩個方法：一是做出世界上獨一無二的產(chǎn)品，然后搞價格壟斷，此時你有很大空間做大銷售收入，但前提是，產(chǎn)品要有非常高的技術(shù)門檻，競爭者無法輕易進(jìn)入跟你爭奪市場份額。二是盡量壓縮成本，比如改進(jìn)制造工藝減少材料耗費、提升自動化水平降低人力成本。不過，能夠低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，未必使你保持競爭力。因為新消費出現(xiàn)了，人們不像過去那樣追求高質(zhì)量、很長使用期限的產(chǎn)品，更多需要新奇的、有新體驗的產(chǎn)品。此時，如果你過度投資提升生產(chǎn)自動化水平，就會變成一個固化的系統(tǒng)，年年生產(chǎn)差不多的產(chǎn)品，效率再高也沒用，產(chǎn)品越來越不好賣。 所以，要使“創(chuàng)新成果”向“競爭力和利潤”成功轉(zhuǎn)化，絕對不是一兩個點的單向突破，而是體系化的持續(xù)進(jìn)取。推進(jìn)技術(shù)門檻的持續(xù)提升，以精度、速度和效率為追求，當(dāng)然是有必要的，而終端產(chǎn)品的用戶體驗同樣至關(guān)重要，制造業(yè)的創(chuàng)新努力很大程度上就是要使產(chǎn)品好賣。 制造業(yè)創(chuàng)新最大的外圍阻力，并不是簡單的技術(shù)或市場問題，而是一種體系殘缺。“中國工業(yè)設(shè)計之父”清華大學(xué)博士生導(dǎo)師柳冠中最近就尖銳指出：“中國仍是加工型大國，沒有完成工業(yè)化。”在真正成為工業(yè)化國家的創(chuàng)新之路上，當(dāng)前面臨的創(chuàng)新體系殘缺仍然非常明顯。 研發(fā)意志殘缺 可以看到，國外“Made in China”貼牌產(chǎn)品正在銳減，支撐中國成為“世界加工廠”的人口紅利（低勞力成本）正在消失。可是，要靠技術(shù)創(chuàng)新重新贏得優(yōu)勢并非易事。真正的技術(shù)創(chuàng)新要從源頭開始，一步一步向前走，每一個地方都能明白該怎么做、究竟為什么要這樣做。如果你是“拿來主義”花錢去買，那中間很多過程你就不去研究了，雖然看上去快了，但整個研發(fā)過程就會有缺失，以后倘若出現(xiàn)問題，你會不知道該怎么辦。缺少了中間的那些鏖戰(zhàn)、那些失敗，你不會形成持續(xù)創(chuàng)新能力。國內(nèi)企業(yè)更看重怎樣盡快把技術(shù)轉(zhuǎn)化為效益，技術(shù)人員也可能被導(dǎo)向不唯科技，而唯利益（快錢）。聯(lián)想控股創(chuàng)始人柳傳志也曾表示：“批判中國企業(yè)不敢冒風(fēng)險的人，都不是當(dāng)事人。企業(yè)要有創(chuàng)新的驅(qū)動，但首先要保得住性命，所以創(chuàng)新應(yīng)該是局部性的創(chuàng)新行為。” 市場觀念殘缺 國內(nèi)制造商的產(chǎn)品創(chuàng)新還只有“商場觀念”，而不是“市場觀念”。單純追求款式更時尚、外觀更酷的產(chǎn)品創(chuàng)新，只是基于“商場觀念”，主要任務(wù)是快速銷貨。而“市場”是一個系統(tǒng)，不僅是短期內(nèi)的銷售，還得明年、后年有提升，不是光做調(diào)研、跟著消費群體的尾巴走就行了，更要有前瞻性的戰(zhàn)略突破產(chǎn)品。國內(nèi)制造廠商的產(chǎn)品創(chuàng)新，更多集中在“模仿創(chuàng)新”“漸進(jìn)式的微創(chuàng)新”上。即使是創(chuàng)新力強大的華為科技，也曾要求員工“不要去重新發(fā)明輪子”，強調(diào)“超過30%的創(chuàng)新是浪費”，力求快速進(jìn)行“微創(chuàng)新”，不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，然后快速轉(zhuǎn)化為商業(yè)回報。 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)殘缺 中國已經(jīng)是世界級的“造物大國”，但距離“制造大國”還很遙遠(yuǎn)。制造業(yè)的內(nèi)核是“制”，意味著規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝、設(shè)備及流水線。制造業(yè)最能體現(xiàn)“制”的內(nèi)核是圖紙，所有工序必須嚴(yán)格依據(jù)圖紙進(jìn)行操作，圖紙就是命令，而國內(nèi)很多工廠的圖紙是從國外引進(jìn)的。圖紙的本質(zhì)就是“事前設(shè)計”，必須通盤考慮制造、流通、使用、回收的全過程。德國這樣的一流工業(yè)強國當(dāng)年也是靠引進(jìn)流水線起家的，英國人后來把德國產(chǎn)品貼上“Made in Germany”標(biāo)簽以示次品、山寨，這一下子使德國人受到刺激，德國人很快就做出調(diào)整，主抓產(chǎn)品質(zhì)量和制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。反觀國內(nèi)，相當(dāng)落后的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是中國制造業(yè)創(chuàng)新的最大真空。 產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同殘缺 中國擁有39個工業(yè)大類，191個中類，525個小類，是當(dāng)今世界唯一擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類的國家，已經(jīng)形成一個舉世無雙的“全產(chǎn)業(yè)鏈工業(yè)大國”。但事實的另外一面是，產(chǎn)業(yè)鏈殘缺是中國制造業(yè)創(chuàng)新的一個主要制約因素。以螺絲釘為例，目前能生產(chǎn)的國標(biāo)最小型號是M3，而M1螺絲釘現(xiàn)在還需要進(jìn)口。事實上國內(nèi)到處都有螺絲釘工廠，日本全國僅有一座螺絲釘工廠，所以人家能做得精益求精。德國只有3家電鍍廠，而國內(nèi)的無數(shù)電鍍廠明顯欠缺產(chǎn)業(yè)鏈上下游的互補合作。各方在產(chǎn)業(yè)鏈中形成合作關(guān)系的同時，也會更加專注于自身技術(shù)優(yōu)勢的持續(xù)鞏固，創(chuàng)新一定是源于專注。
2017年7月，《財富》雜志發(fā)布世界500強企業(yè)排行榜，榜單中排名第二、第三、第四的分別是國家電網(wǎng)、中石化、中石油三家中國企業(yè)，日本豐田汽車排名第五。可是，上述三家中國企業(yè)的利潤加起來，仍比豐田汽車要少40多億美元。 很少有人知道，豐田汽車的現(xiàn)金儲備是超過日本央行的，其每年在研發(fā)創(chuàng)新上的投入接近日本GDP的1%。不過，豐田汽車真正的創(chuàng)新成就并不只是用錢砸出來的，“人”的因素是居于第一位的。 豐田汽車創(chuàng)立之初，很想模仿美國福特汽車的生產(chǎn)技術(shù)安排。美國工業(yè)企業(yè)尤其重視專家智慧，專家發(fā)明技術(shù)、專家計劃生產(chǎn)、專家安排流程，普通員工照著做就好了。而當(dāng)時日本工人文化程度普遍偏低，沒有那么多專家，主要用的是體力。豐田品牌創(chuàng)始人家族的指標(biāo)人物豐田佐吉，也沒有多少文化，但他發(fā)明的自動紡織機械還出口到英國，改變了全球紡織業(yè)版圖。 于是，豐田汽車將經(jīng)營重點放在了員工潛力的開發(fā)上，把自己定義成一種智力生產(chǎn)方式，這是豐田持續(xù)創(chuàng)新的起點。好產(chǎn)品來自于持續(xù)改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等，因此，豐田廣泛采用提案改善制度，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維。員工這些“建議”的內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。豐田倡導(dǎo)員工每天提出一個省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出一個可以省1000萬的創(chuàng)新方案。 當(dāng)下，工業(yè)4.0和智能制造正在深度影響全球制造業(yè)的創(chuàng)新升級。盡管豐田工廠的自動化水平在世界上是首屈一指的，工業(yè)機器人的應(yīng)用程度非常高，但企業(yè)的核心最終還是人。 車間流水線是技術(shù)創(chuàng)新的最直接來源，而從內(nèi)部流動性來講，設(shè)計師、工程師及車間生產(chǎn)員與熟練產(chǎn)業(yè)工人只有通過近距離的業(yè)務(wù)交叉，才可增強彼此的融合與了解，優(yōu)化流程與產(chǎn)品品控，帶來創(chuàng)造力。但如果車間員工與熟練產(chǎn)業(yè)工人這一環(huán)節(jié)消失，由一堆機器來替代，其中創(chuàng)造力與創(chuàng)新力也可能因此停滯。 豐田汽車在“傳統(tǒng)”的制造業(yè)創(chuàng)新上幾乎做到無與倫比，但“豐田經(jīng)驗”并不適合廣泛推廣。想想看，為何日本只能在汽車領(lǐng)域產(chǎn)生豐田，為何日本不能在新興科技領(lǐng)域比如移動互聯(lián)網(wǎng)、IT硬件領(lǐng)域誕生新的豐田？ 日本諸如豐田、松下、索尼、夏普等頂尖制造業(yè)公司，要做一些相當(dāng)流程化的制造，把一些形態(tài)穩(wěn)定的傳統(tǒng)產(chǎn)品做到完美，這是他們最擅長的。但是，在一個迅速變化的產(chǎn)業(yè)格局里，需要迅速作出判斷，還要尋求大眾認(rèn)同，“豐田經(jīng)驗”就沒什么效果了。 前幾年，“日本制造”的重大危機主要出現(xiàn)在松下、夏普、索尼等電子工業(yè)品牌身上，近年來，包括東芝、高田氣囊、神戶制鋼等基礎(chǔ)工業(yè)巨頭也命懸一線。日本很多標(biāo)志性制造業(yè)品牌已經(jīng)很難依靠“創(chuàng)新紅利”來存活，這背后的“遺產(chǎn)負(fù)擔(dān)”太沉重，好像有很大的遺產(chǎn)——你公司長期積淀下來的這些資源（技術(shù)、渠道、品牌），因為有了這些資源，所以你在做決策時，總會圍繞你的資源在想問題，你時刻會想著這些資源，就難有大的創(chuàng)新突破。日本公司盡管很適合制造業(yè)，但無論能制造出多么出色的傳統(tǒng)產(chǎn)品，都會被對手的“重新發(fā)明、創(chuàng)新設(shè)計”打敗。 世界上最大的數(shù)碼相機生產(chǎn)商是誰？大多可能會猜佳能、尼康、奧林巴斯、索尼等，其實都不是，而是蘋果、三星、華為。因為蘋果、三星和華為每年賣出的有照相和攝像功能的手機數(shù)量，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出佳能、索尼這些生產(chǎn)傳統(tǒng)數(shù)碼相機的廠商。以前，誰會想到蘋果、三星、華為會成為佳能的競爭對手？智能手機品牌普遍已經(jīng)推出1200萬像素的手機，完全可以替代一般的數(shù)碼相機。 同樣的教訓(xùn)發(fā)生在十幾年前，當(dāng)時數(shù)碼相機的成像質(zhì)量比膠卷相機差得很遠(yuǎn)，照片粗糙，層次感差，但數(shù)碼相機有一個好處，你想怎么拍就怎么拍，想拍多少就拍多少，拍完就知道拍得好不好，不好可以重來。有了數(shù)碼相機，就再也不用買膠卷、沖洗膠卷了，這原來不僅是一筆很大的費用開支，而且很耗費時間。 今天，智能手機逐漸取代卡片相機，也不全是因為智能手機的成像質(zhì)量高，而是因為它攜帶方便，最關(guān)鍵是，隨時能通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行分享。人們的選擇，實際上是人性的表達(dá)。人都是喜歡自由的，是懶惰的，是喜歡便宜的，是喜歡免費的，是愿意受尊重的。所以，你如果能順著人性去做，把一個復(fù)雜的東西做得很簡單，把一個笨重的東西做得很輕巧，把昂貴的東西做得很便宜，甚至免費，就會產(chǎn)生很好的用戶體驗，就會產(chǎn)生很大的市場能量。而且，好的用戶體驗要容易被感知。 索尼等日本手機品牌總是很有“內(nèi)涵”，策劃的賣點多是諸如它的手機綠色無輻射、防竊聽等。日本手機的這些賣點沒有成功，因為策劃中的綠色無輻射，用戶根本無法判斷、無法感知。可能確實是綠色無輻射，但用戶看不到，看不到就等于沒有。后來，索尼又策劃出防竊聽的賣點，很可惜，能不能防竊聽同樣無法驗證，而且普通民眾根本就無所謂。不是說綠色無輻射不重要，也不是說防竊聽對某些人不重要，而是必須要有一種形式，能夠讓用戶感知到這些技術(shù)帶來的好處。 產(chǎn)品制造的過程（技術(shù)、工藝、流程）無論有多么完美，疏于終端用戶體驗也是另外一種形式的體系殘缺。真正厲害的技術(shù)，應(yīng)該是像皮克斯動畫一樣，隱藏在每一幅畫面的背后，帶給人們的是愉悅，是歡樂，是回味無窮。喬布斯主導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品就能帶給用戶這類體驗。蘋果iPod、iPhone被設(shè)計成一種時尚產(chǎn)品，有著首飾、服裝一樣的審美價值。iPhone的屏幕不僅僅是像素數(shù)量的增加，而且你觸摸的玻璃和像素之間的距離也逐漸消失了。大多數(shù)用戶永遠(yuǎn)都意識不到他們會在乎這種小地方。蘋果為什么可以成為今日的蘋果？就是因為它總能夠發(fā)現(xiàn)用戶最細(xì)微的心理需求。 很多人會認(rèn)為，從底層做出來的原創(chuàng)才叫創(chuàng)新，做出核心來很重要。但是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，“殼”與“核”一樣重要。用戶體驗好不好，是會體現(xiàn)在“殼”上的。蘋果iPhone上的不少模塊就是現(xiàn)成拿來的，蘋果公司沒有試圖去占領(lǐng)技術(shù)制高點，也沒非要建一套通信標(biāo)準(zhǔn)，但它就把用戶體驗做到極致，進(jìn)而給電子產(chǎn)品市場帶來顛覆性影響。
制造業(yè)的技術(shù)體系發(fā)展到今天這地步，已經(jīng)繞不過兩大基本現(xiàn)實：其一，以精度、速度、壽命為追求的傳統(tǒng)制造業(yè)已經(jīng)走到盡頭，相反，如果你把產(chǎn)品質(zhì)量做得特別好，你讓這個產(chǎn)品一輩子都沒有毛病，就會把自己做死。不是沒有這類教訓(xùn)，德國科堡機床是全球最大的高精度重型機床制造商之一，素來以質(zhì)量可靠、性能卓越和高精度著稱于世，但后來破產(chǎn)，被中國的北一機床收購。另一家德國機床制造商希斯公司，擁有超過百年的悠久歷史，其制造技術(shù)一直處于世界機床制造領(lǐng)域的最高水平，在全球范圍內(nèi)享有很高聲譽，最終也被沈陽機床收入囊中。 其二，傳統(tǒng)的創(chuàng)新理念正在死去，認(rèn)為從過去出發(fā)能夠推導(dǎo)出未來，已經(jīng)變得脫離現(xiàn)實。如果這么推導(dǎo)可以的話，iPhone就應(yīng)該誕生在諾基亞，特斯拉就應(yīng)該誕生在奔馳。未來，制造業(yè)的顛覆性創(chuàng)新會變得司空見慣。 那么，推進(jìn)“制造業(yè)創(chuàng)新”的新動能在哪里？智能化和“互聯(lián)網(wǎng)+”，是目前國內(nèi)提出的方向。什么是智能制造？美的集團(tuán)CEO方洪波給出一個直觀解釋——以數(shù)據(jù)為核心，把所有業(yè)務(wù)模式和環(huán)節(jié)連接起來。這一大問題又可以分解成為更多細(xì)節(jié)問題： 怎么連接？從產(chǎn)品開始采購到供應(yīng)鏈所有的過程，把你的產(chǎn)品送到消費者手上，所有這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都用數(shù)據(jù)連接起來。為什么可以用數(shù)據(jù)連接起來？傳統(tǒng)的制造業(yè)是一個物理形態(tài)，是一個機械的狀態(tài)，包括廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備、生產(chǎn)工人、車輛、配送、渠道、服務(wù)機構(gòu)、網(wǎng)點等，所有這些都是物理形態(tài)的。要把這些物理形態(tài)的東西變成什么？數(shù)字。怎樣變成數(shù)字？所有這些環(huán)節(jié)之間的連接，都是可以產(chǎn)生數(shù)據(jù)的，這就是大數(shù)據(jù)、云平臺。 數(shù)字化與制造業(yè)的有機結(jié)合，最具價值的地方在于給制造業(yè)帶來“過程創(chuàng)新”。通過一些智能的連接，每個環(huán)節(jié)產(chǎn)生數(shù)據(jù)之后，可以將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工：哪些產(chǎn)品是最好賣的？好賣的產(chǎn)品是由哪些供應(yīng)鏈組成的？怎么采購這些零部件？怎樣在最短的時間內(nèi)制造出來？這類產(chǎn)品是放在東北、湖北、廣東，還是放在西藏、新疆、內(nèi)蒙古？ 所有這些都是由數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生價值的。在這樣的數(shù)據(jù)形態(tài)里，可以建立模型，進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和優(yōu)化，優(yōu)化設(shè)計之后，產(chǎn)生更有價值的數(shù)據(jù)，然后回到物理形態(tài)，回到企劃階段、供應(yīng)鏈采購階段、制造階段、物流階段，這是真正的智能制造的內(nèi)涵所在。 將來，一定會是以用戶需求為中心的制造業(yè)創(chuàng)新占據(jù)主導(dǎo)。相反，如果無人工廠、高技術(shù)工業(yè)機器人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品仍是躺在倉庫里賣不出去，這又有什么意義呢？換句話說，有大量用戶支持的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，才是可持續(xù)的。智能制造時代的固定資產(chǎn)投入將更加龐大，尤其需要可觀商業(yè)回報的支撐與反哺。 制造業(yè)的創(chuàng)新體系將更加注重從產(chǎn)品到用戶的實際過程，這種“過程競爭力”不是依靠哪幾項技術(shù)突破就能實現(xiàn)的。用戶最終消費的是產(chǎn)品的功能和價值，以及更高層次的“體驗價值”。至于產(chǎn)品進(jìn)入用戶視線之前出現(xiàn)的超量生產(chǎn)、倉儲資金占用以及各種銷售費用，都不會給用戶帶來任何額外的價值，將這些成本硬塞進(jìn)價格讓用戶買單本身就不合理。 在這方面，美的集團(tuán)就大量運用數(shù)字化和智能化進(jìn)行“過程創(chuàng)新”，大大縮短與終端用戶之間的距離。美的官方數(shù)據(jù)顯示，最近三年，美的集團(tuán)所有的財務(wù)結(jié)構(gòu)都是向好的，在不斷優(yōu)化中，尤其是固定資產(chǎn)在過去三年下降了70億元。這說明什么？說明資產(chǎn)效率非常高，使得“產(chǎn)品價格中沒有價值的雜質(zhì)”被剔除。這也是數(shù)字化和智能化帶來最直接的創(chuàng)新成就，用戶是最終得利者。 “互聯(lián)網(wǎng)+”也是制造業(yè)創(chuàng)新體系中的重要組成部分，概念影響力與“智能制造”相當(dāng)（兩者有很多重合部分），只是“互聯(lián)網(wǎng)+”對制造業(yè)產(chǎn)生影響的具體過程并不像多數(shù)人看到的那樣表面化。 舉例來說，偉創(chuàng)力集團(tuán)是谷歌（Google）的制造端合作伙伴，著名的Google Chromecast流媒體設(shè)備就是偉創(chuàng)力制造的。這么一款拇指大小的流媒體設(shè)備，可插到電視的HDMI端口，讓用戶隨心所欲地將喜歡的娛樂內(nèi)容和應(yīng)用從移動設(shè)備端投射到大屏幕上供分享。Google方面希望以競品三分之一的價格銷售，并為了實現(xiàn)快速上市，需要在四周時間內(nèi)獲得產(chǎn)品原型。過去，谷歌只為制造商提供一些新設(shè)備的設(shè)計方案，幾年前它做出一些改變，也開始分享產(chǎn)品的雛形概念，并尋求合作以幫助設(shè)計、研發(fā)和大規(guī)模制造產(chǎn)品的實現(xiàn)。 在Chromecast項目中，偉創(chuàng)力與谷歌開創(chuàng)了生態(tài)圈共同生產(chǎn)模式。這種合作創(chuàng)新模式集設(shè)計、工程設(shè)計、制造和營銷專業(yè)技能于一體，同時通過顛覆性理念推動相關(guān)新產(chǎn)品的開發(fā)和制造。為此，偉創(chuàng)力調(diào)動全球8座設(shè)計中心與Google通力合作，全天候不間斷工作，為Chromecast從概念到成品貢獻(xiàn)了重要力量，成為制造業(yè)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司通力合作創(chuàng)新的經(jīng)典案例。 整體看來，基于智能化和“互聯(lián)網(wǎng)+”的制造業(yè)創(chuàng)新，存在更多的過程失序，很多創(chuàng)新成就單獨看來是偶然的和意外的，但是置于體系當(dāng)中又是可以理解、可以預(yù)期的。很多傳統(tǒng)意義上使企業(yè)高效的執(zhí)行政策和程序，都是在扼殺創(chuàng)新。而創(chuàng)新充滿了無序、混亂和不確定性，它高于傳統(tǒng)制造業(yè)的一切工具和流程。 |
