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海爾集團轉型一攬子計劃正浮出水面。海爾集團人士稱，除白電制造業務等核心業務暫時保留外，其他制造業務都可能外包，這一切可能在3年內實現。對于有關消息，海爾集團拒絕發表評論。 由制造業向服務業轉型，這是海爾高層今年年初首次提出的概念。 海爾集團人士稱，集團已經為了這個轉型至少準備了兩年，只是當時沒有形成明晰的戰略。 目前，海爾集團銷售額已呈現大幅下滑。受制于渠道商控制，且制造業務身處產業鏈最低端，拖累整體業績，盈利困難。在有限的資源分配中，制造業務做減法——加強代工生產，而在品牌和渠道等方面做加法，被認為是海爾轉向服務業的核心。 在產品同質化的產業領域，由“自主生產”轉向“代工生產”已經成為全球潮流。不過，海爾集團的行動，是身處競爭紅海的中國老牌大型家電企業中著手全面采取類似行動的先行者。 從加法到減法 現在，海爾集團及下屬青島海爾電子有限公司正在與代工企業洽談CRT彩電業務定牌生產（OEM，代工生產）的相關事宜。海爾CRT彩電業務將實現定牌生產。 定牌生產將再次壓縮自產彩電的份額。此次海爾彩電CRT定牌生產的謀劃，被看作海爾從制造業轉型服務業一攬子計劃的一部分。 1年前，海爾還希望做加法，包括并購GE家電業務的謀劃。然而國際金融形勢的變化使得海爾的戰略路徑明晰起來。 海爾集團高級副總裁柴永森表示，早轉型早擺脫困境，不轉型就會死亡。 受全球經濟衰退影響，今年第一季度，青島海爾（600690.SH）的銷售收入和凈利潤分別下降17.43%和39.89%。北京中怡康時代市場研究有限公司彩電市場監測數據顯示，今年1季度海爾共銷售各類彩電16.6萬臺，比去年同期減少22.08%。零售額為5.7億元，比去年同期減少19.53%。 4月11日，在海爾集團2009年第一季度回顧會上，海爾集團首席執行官張瑞敏(張瑞敏新聞,張瑞敏說吧)表示，在信息化時代，一切皆服務。“海爾以后的發展，需要從制造業向制造服務業轉型。”張瑞敏說，企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。 這一轉型，被認為主要是減少自主生產，并強化代工、渠道、品牌等其他環節。 海爾作為中國家電巨頭，曾經追求的是產品門類的齊全。與其他公司相比，海爾從2001年正式開始多元化，擴張的不僅僅是家電領域，建設10余個工業園區，擴大工廠的規模、投資新的生產線等等，還冒險進入幾乎完全陌生的領域，包括藥業、地產、保險等。 這種加法并沒有給海爾創造出豐厚的利潤。2004年海爾集團年銷售收入首度超過1000億元。此后海爾進入緩慢的發展階段。2007年銷售收入上升到1180億元。2008年才跨過1200億元銷售門檻。 三星經濟研究院研究員李剛(李剛新聞,李剛說吧)稱，品類齊全不一定自己組織生產。把精力放在加工制造上，品牌和渠道就會缺少資源去投入，導致核心能力不夠。 在產品同質化的情形下，工廠存在的必要性在下降。對于沒有核心技術的企業來說，賣掉不具備競爭優勢的制造環節，不失為一種好的方式。 渠道上的突破，是海爾提升其利潤的可能空間之一。品牌企業都希望自己做渠道，擴大盈利空間，但國內家電廠商正在受到國美、蘇寧等家電渠道商的控制，形成一種相互依存的關系，誰也離不開誰，但在利潤的爭奪上又是一場利益爭奪的零和游戲。 蘇寧一位區域經理表示，渠道商的利潤一般占進店企業總體銷售額的10%-15%。渠道商的利潤由兩部分組成，一部分是返利，一部分是促銷費。返利能占80%-90%。 目前，海爾自己的營銷渠道“日日順”作為其現有渠道的補充形式，雖然目前局限于農村市場，但將來有擴大的趨勢，可能成為其轉型服務業的一個增長點和未來支撐點。 海爾集團人士稱，冰箱和洗衣機等白電產品是海爾集團的核心業務，是目前暫時要保留的部分。電視、電腦、家居等業務，是轉型服務業中，制造業務要率先剝離的板塊。內部人士說，這些或將在3年內逐步剝離。 轉型行動 事實上，近兩年以來，從處置非核心、不賺錢的業務開始，海爾正將一些不掙錢的業務逐步剝離出去。 2007年6月15日，海爾低調宣布關閉微波爐生產線，從此退出微波爐生產。2008年7月8日，海爾集團以3825萬元出讓海爾藥業51%股權給中國生物制藥有限公司旗下的正大永福。 其中，在電腦業務方面，海爾電腦主要是由合碩、寶成等臺灣代工廠家生產，并與聲寶集團等臺灣家電廠商建立長期合作關系。海爾則主抓渠道銷售和品牌經營。 雖然剝離的方式各有不同，但殊途同歸，做的都是減法。 3月31，海爾集團企業文化中心發布了一份通知，推薦閱讀勞里·楊的作品《從產品到服務》。海爾啟動轉型中，首先做的一件事情，是統一員工思想。 通知附文中稱，轉型意味著企業在運營、管理、財務、銷售、配送和營銷等多個環節都要進行相應的改變。 海爾集團提出明確要求，轉型中“事后”變“事前”，體現在全流程：市場人員要 “由大變小”，即：由“吃大數”變為關注終端的“小數”，對目標進行“到人、到天、到店、到型號”的分析，準確地了解用戶的需求；供應鏈人員要“由小變大 ”，即：要由以前和一個一個小的零件小廠打交道，轉向整合全球供應鏈的大資源，做到“零庫存下即需即供”。 集團高級副總裁梁海山近日表示，目前正在建立的 “人、單、酬”賬戶機制，就是轉型中的最新探索。梁海山說，集團目前正在進行由制造業向服務業的轉型，作為高級管理層，必須要承接這一戰略。就是要通過建立機制和流程，引導員工關注客戶的價值主張。 在海爾員工看來，制造業向服務業的轉型，是驚人的一跳。截至4月26日，海爾1000天流程再造已經歷時兩年。再造推進的過程，與新啟動的這場商業模式的變革交融在一起。 轉身之重 業內分析，家電行業的利潤率自2005年之后，一般僅為3%以下，個別企業可以達到3%-5%。成本控制已經做到極致，經不起風吹草動。海爾商業模式轉型也是逼出來的。 海爾集團也看到，隨著產品同質化競爭的趨勢日益增強，越來越多的制造企業試圖通過提供增值服務來實現差異化，從而獲取競爭優勢。然而，從產品制造向服務供給轉型的戰略一旦奏效，固然會給企業帶來巨大收益，甚至提供服務比產品本身更具利益性。但是，囿于制造企業長期傳承的思維觀念、管理模式及方法技巧，使得要順利實現從產品向服務的轉型戰略卻并非易事。 業內專家評價，張瑞敏為海爾如今設計的轉型路徑，如果成功，將會使海爾真正發生質變。 這一次，海爾集團在這一次的服務業轉型具體操作上，正在可控制范圍內逐漸鋪開，緩解對企業現有業務的沖擊。避免從前人事、組織機構調整帶來的大起大落。 海爾內部員工表示，沒有感覺到轉型的震動，一切都是正常的。身在其中，似乎感覺不出變化。 制造行業的產業鏈，除了加工制造外，都包含這6個環節：產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發銷售、終端零售。在這7個環節中，加工制造環節是價值最低的鏈條，其他6個軟環節確是整條產業鏈中最有價值、最能賺錢的部分。三星經濟研究院研究員李剛7日對本報表示，國外老牌企業搞生產外包、向服務業轉型，但對于中國企業，還是一個很新鮮的概念。 海爾此舉對中國制造業有一定的啟示性意義，但效仿和跟進很難。生產外包需要品牌和渠道作為條件。同時選擇代工商，本企業必須與代工企業有充分的差異化。才能保證自身的發展和安全，避免培育出潛在的對手。 在海爾不斷尋求變革的過程中，質疑聲始終沒有斷過。 海爾外聘專家、給海爾洗衣機本部作精益管理培訓的某跨國品牌企業專家博言（筆名）稱，海爾的文化有一些需要修正的地方。比如部分下屬企業請專家當顧問，有做秀成分，一些下屬企業缺少真正想改變的動力。 海爾的文化被認為缺少寬容之心、控制的成分較重、不喜歡爭論和不同聲音的存在、把最高管理者神圣化等等，會使企業發展面臨潛在的風險。“最高層聽不到真實的聲音，下屬單位各自為政，報喜不報憂。市場不會是你想怎樣就怎樣。不進則退。”博言表示。 博言表示，海爾目前發展的困局表現在，一是企業發展方向還不夠明確；二是管理體系停留在紙面，沒有完全被員工接納和運行；三是對員工和經銷商等利益相關方不友好。向服務轉型，如果僅僅是買主，就顯得狹隘了，客戶的范圍是廣義的，應該包括企業所有的相關方。才會是企業發展有更好的資源和前景。 張瑞敏在海爾一季度的業績分析會上稱，轉型要成功，實現戰略轉型、打造人單合一的雙贏文化，是集團可持續發展的必要條件。博言稱，海爾曾有的企業文化和管理理論是適合當時發展的階段性的，文化創新的難題也擺在面前。 |
