我估計略微在國外關注過幾年和并購有關的事務的人都會得出同樣的理論。企業兼并案例失敗主要是文化融合的問題。

戴姆勒與克萊斯勒的分手是最典型的文化沖突造成的并購失敗的案例。戴姆勒屬于兼并企業的常敗將軍，基本上是沒有成功只有失敗。比如戴姆勒兼并MBB，Dornier, Junker。最后將MBB分出去與英法西成立歐洲防務公司EADS，Dornier分出去單干，最后破產。Junker經營不利破產倒閉。戴姆勒還收購了可以和西門子相抗衡的電氣公司AEG。最后AEG僅剩下一個殼子，所有實體部門都破產了，只剩下被Elektrolux買下的品牌。戴姆勒與三菱的合作也不歡而散。戴姆勒的失敗主要是因為其文化不能融合。戴姆勒與三菱的合作與雷諾與日產的合作是決然不同的文化對抗或者合作的產物。

四年前，我曾經就并購的文化融合問題與寶馬公司的人事總管討論過。當時的案例就是寶馬并購榮威。寶馬兼并榮威的失敗，更是凸顯文化沖突在企業兼并成敗的重要地位。其文化的沖突體現在德國文化與英國文化的差異，產量的文化差異，市場定位文化的差異。甚至當寶馬的人開著Land Rover上高速公路都可以感到巨大的文化反差。最終這個兼并只能以失敗告終。寶馬不僅失去了幾年的時間和收益，而且丟掉了為電影007提供專車的權利。

中國內地企業在海外這些年的兼并究竟成功多少呢？相信還是有成功的。特別是一些小企業小作坊的兼并。但是兼并大企業的至少現在還不能說完全的成功，比如聯想兼并IBM PC。

中國企業兼并歐美企業最難之處在于文化的融合，核心就是基本價值觀的巨大差異。華為的一位從中國派來的管理人向我抱怨，說當地雇傭的華人都不能把華為當作自己的企業，不認同華為的企業文化，該休假就去休假，不愿意加班。可見，中國企業與歐美企業的職工在核心價值觀上有巨大的差異。

吉利收購沃爾沃，也只有部分利用沃爾沃的品牌和部分技術的可能，其他就只能讓沃爾沃仍然保持原來的運營狀況。

事實證明：兼并企業大吃小比較容易，同行比較容易，本地比較容易。中國企業，包括大型國企，普遍不具備國際經驗，也缺少對西方價值觀的理解，國際兼并是非常困難的事情，風險很大。

但是為什么國企要國際兼并呢？一是有這么多人忽悠國企，包括國際頂級的咨詢公司，律師事務所，會計事務所，基金，目的是分一份羹。二是國企的領導很多人還不了解國際兼并的文化風險，輕信自己的以往經驗。三是兼并是大勢所趨。國企的技術儲備有限，國內市場壓力太大，目前國家的資金支持。再加上正好趕上金融危機，所以一下國際兼并就火爆起來。

文化差異，即價值觀的差異，將是兼并成功的主要障礙。
如果這些國企能重視海歸在國際企業兼并的價值，那將是雙贏的結局。

China's capital market infrastructure is not ready,
but the amount of cheap capital and liquidity is more obvious than ever.

Under Housing bubble and currency appreciation, Japan did purchase a lot of assets in early 90. I hope we can learn from their lessons.

Renault-Nissan is a very good example of JV+collaboration.

Another way is vertical integration: suppliers buying wholesaler/distribution channel. Or you can just buy assets and start from hiring your own people.

兼并是大話題，我只希望民企別被呼悠，多出來自己走走，
闖闖，試試，實踐出真知。
南北卡羅萊納，好象有不少小民企 在當地的自家分店，口碑還行。

還有，大不等于強，化錢買貨前，先看看自己未來現金流的風險。

ZT an article from FT:

大而不強的中鋁
作者：英國《金融時報》中文網專欄作家 葉檀

中鋁是家標志性企業，作為新國企的代表，被賦予了一系列重任：國企公司制治理的樣板，參與境外競爭的希望。　

目前中鋁處境的尷尬，顯示新國企的沒落，或者說，根本就不存在子虛烏有的新國企。

中鋁在為避免上市公司被ST（A股市場退市風險警示）而奮斗。

據媒體披露，在內部會議上，中鋁集團董事長熊維平給各單位下達的紅線目標稱之為生命線、生死線、高壓線。“只有實現這個目標，我們才能確保中國鋁業下半年不虧損，確保實現全年盈利的指標。如果做不到這一點，中國鋁業就要進入上市公司的ST板塊。”而這對于資金鏈極為緊張的中鋁的致命的，中鋁的銀行授信與證券市場再融資都會受到嚴重挑戰。
在境外市場，中鋁開始面對外資對于中國大型國企的深刻不信任。2009年中鋁并購力拓失敗，宣告中鋁在國際上游資源領域再次進軍失敗。此前中鋁收購一直較為順利。自從2004年肖亞慶開始出任中鋁總經理之后，中鋁凌厲的擴張，僅用兩年時間，就使資產增長到1280億元，是成立時的3.5倍。

中鋁在收購時對自己的資金鏈過于自信，上千億元的收購使中鋁負債率有增無減。中鋁曾有連續兩年利潤突破200億的歷史紀錄，但金融危機后，隨著有色金屬價格的跳水，中鋁的利潤如過山車般滑落，兩年虧損達100多億元。雖然今年第一季度中國鋁業宣布扭虧為盈，但負債率卻上升了一個百分點。8月3日，標普發布研究報告表示，中國鋁業入股西芒杜鐵礦項目可能會壓低其評級，因此已將該公司 “BBB+”長期企業信貸評級納入負面觀察名單，或予以下調。這意味著中鋁境外融資成本的提高。

中鋁還面臨著國內受到地方政府支持的“游擊隊員”的狙擊。有分析人士指出，“中鋁大舉并購并沒有錯，它的錯誤在于它擴張的方向。中鋁并沒有向攸關自己產品成本的煤、電等能源行業擴張，這才是造成當下它巨虧的重要原因。”

國內大型鋁廠如同打不死的小強，有地方豐富的煤、電資源作后盾，這讓中鋁無法實現一鋁獨大的夢想，面臨被圍追堵截的局面。目前國內鋁行業產能完全過剩。今年國內鋁的供給量為1700萬噸左右，而需求只有1500萬噸。中銀國際報告顯示，從今年4月1日到6月中旬，國內平均鋁價為15700元/噸(含增值稅)，較一季度的16554元/噸下跌了5%。報告估計，中國鋁業的生產成本(含增值稅和折舊)為15500元/噸，高于當前的現貨價格14080元/噸。

尷尬的是，當中國開始保護銅鋁等企業，進行收購儲備時，無形中保護了全球的資源企業、刺激了國內的產能；當中國開始略有緊縮，中鋁等光鮮耀眼的大型企業就顯示出不勝負荷，市場競爭力薄弱畢露無遺。

更要害的是，新國企所應該具備的公司治理結構完善，很少有具體行動。2006年年底，中鋁前董事長肖亞慶曾經表示，“我們最終目標是創辦世界一流企業，造就百年老店，建立和諧中鋁。一流意味著規模上、質量上、效益上做到行業一流；百年老店是指中鋁關注利益相關者的長遠利益；和諧包括內部和諧———管理者和員工的和諧，不同企業之間、企業與地方、供應鏈、產業鏈上下游企業的和諧”，但上述言論無法成為公司治理結構完善的佐證。肖亞慶本人的由商界向政界的自由跨越，暗示央企治理機制遠沒有完善。

面對壓力，中鋁有兩條路可走，一是要求政府消滅國內過剩產能，就是將民企消滅一部分。這條路困難重重，以往的努力都以失敗告終，事實上，大型鋁業集團都是地方政府的GDP支撐，是地方政府的心頭肉。

另一條路是求助于政府，向高利潤產業邁進。據報道，今年7月20日，國務院國資委發出《關于中國鋁業公司調整主業范圍的復函》，鋁土礦采選，鋁冶煉、加工及貿易；稀有稀土金屬礦采選，稀有稀土金屬冶煉、加工及貿易；銅及其他有色金屬采選、冶煉、加工、貿易；相關工程技術服務。國資委還要求中國鋁業公司根據調整后主業，積極推進調整重組、突出主業，優化資源配置，嚴格控制非主業投資，提高企業核心競爭力。可見，以往的中鋁違背市場規律，攤子鋪得太大。中鋁可以在稀土等領域獲利，但那是政策的恩賜。

新國企的代表沒落，是新國企的悲哀，見證了做大不等于做強的鐵律。這家世界500強企業，實現了在紐約、香港、上海三地上市的世界大同之夢，但從成本控制與競爭力上，仍不如國內的“游擊隊”企業。

這些游擊隊企業才是未來中國企業立足于世界之林的真正希望。


Comments:

國企很大一部分都說政治優勢是核心競爭力。

我很難理解中鋁有那么多的好牌，卻打成現在這個樣子。鋁電纜，火車箱體，這些都拱手讓人，收購了東輕鋁總得出些成績吧。泡沫鋁，固態成型這些做成產業化，有那么難么。丟人

去找國內的評級機構大公給中鋁評個AAA，再去找領導批個條，然后找證監會去增發股票，最后找銀行貸幾百億元款就行了。

中國國企是有很多問題,央企絕對儲備和網羅了所在行業的大批優秀人才, 這點地方和民企相當長的時間都沒法比, 只是內耗太多,斗爭太多, 管理不到位, 追求短期績效,才導致今天的局面. 感覺這篇評論的作者對行業的了解不透徹, 最后一句太感性了.

大型國企或者說央企的效率低下已是不爭的事實，對內依賴壟斷獲得收益，卻無法做大做強主業，反而打著“國有資產保值增值”的旗號涉足房地產開發或者投資商業房地產業，但因其大、行政級別高，而能輕易獲得銀行等各種資源的傾斜，將技術更先進、盈利水平更高的民營企業排擠出市場，這樣的發展將走向何種結局？

李志群(前國家付總理李嵐清之子)任國企監事會主席
國務院近日任免國家工作人員，前中央政治局常委李嵐清的兒子,商務部外資司司長
李志群被任命為國有重點大型企業監事會主席。（李志群于2009年年底調任商務部
國際合作司司長,姚一林的兒子也做過這個職位,大約在1992年左右)

中國商務部公開的官方簡歷：李志群先后畢業于天津商學院,美國奧克拉荷馬大學，
獲工商管理碩士。曾經擔任中國國際貿易中心總經理，中國國際貿易促進委員會濟
南分會常務副會長，中國駐新加坡大使館經商處公使銜參贊，現任商務部外資司司
長

中國國際貿易中心曾公開的李志群的簡歷是：生于1961年，于1995年加入中國國際
貿易中心有限公司，先后任職于公司總經理助理,副總經理,總經理等多個重要崗位，
主持了公司上市,公司內部管理結構治理和公司重大建設工程等專案，同時負責公司
的運營服務和全面管理。

推薦儂一本新書：《聯想并購以后》
俺還沒看 ，作者之一是俺朋友，儂要是有什么感想，俺可以負責轉告。。。

-----------------------硬廣告分界線--------------------

卓越頁面：
http://www.amazon.cn/mn/detailApp/ref=sr_1_1?_encoding=UTF8&s=books&qid=1281323270&asin=B003XCN6IA&sr=1-1

內容簡介：

《聯想并購以后》是北大出版社自《蒙牛內幕》后推出的又一紀實類重磅作品。自從2005年聯想并購IBM PC業務之后，聯想就漸漸遠離了公眾的視線。整合的過程與結果如何，人們不得而知。而本書正是把目光聚焦于此，可以說，《聯想并購以后》為公眾了解國際化的聯想打開了另一個窗口。

聯想并購IBM PC業務后，并非像童話故事的結尾，“從此過上了幸福的生活”。實際上，聯想表面平靜，暗中激流涌動。整合從來不會溫和地進行，人們所能看到的聯想股價的波動也只是折射出冰山的一角。雖說聯想的跨國并購是“蛇吞象”，然而作為“蛇”的聯想也是個龐然大物，二者的融合，需要擺平多少人多少事，有多少困難與沖突，是常人無法想象的。就連當事者聯想也是摸著石頭過河，兵來將擋，水來土掩。在整個過程中，雖然不斷地遭遇失敗與挫折，聯想卻越挫越勇，并逐漸找回自信和當家作主的感覺。

聯想的前車之鑒，對其他企業來說，是不可多得的財富，為其他企業的并購指明了一條可行的路徑，也為管理學上的案例研究增加了濃重的一筆。

事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之后，聯想先后導入了IBM、DELL文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬。

——聯想董事局主席 柳傳志

聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾面前幾近透明，在并購IBM 的PC業務之后，聯想刻意淡出公眾的視野，獨自承受并購的喜悅與痛苦。

有人形容聯想并購IBM的PC業務，是“中國蛇”吞掉“外國象”。“蛇吞象”的壯烈，不在于以弱對強的沖擊和融合，而在于消化大象實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，并購一開始就決定了她無法處于強勢，她也并沒有什么成功的前例可循，在高管變動、組織結構調整和文化融合中，她不可避免地走了一些彎路，用柳傳志的話說，“經歷了陣痛與煎熬”，但聯想保持了足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成了一套自己的戰法，逐步消化了大象。

兩位作者作為聯想并購整合的參與者，也采訪了大量的聯想內部人士，能近距離看清聯想并購后內部發生的重要事件，披露了大量不為外界所知的并購和整合內情，但作者并非事無巨細地記錄，而是從管理學的角度對紛繁復雜的整合過程進行了梳理，呈現出每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國并購的專業案例分析。

歷經五年的吸納和消化，聯想已經不是并購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國并購行為，包括國內企業之間的投資和并購，都具有重要的參考價值。這本書也是公眾了解并購之后聯想的首選，對管理學界的并購案例研究具有不容忽視的價值。

《聯想并購以后》適用于：一般經管書讀者；企業高管，尤其是有并購欲望或在并購實施中的企業高管，大學管理學院研究者、MBA和EMBA學員。對聯想和聯想的明星人物有興趣的社會讀者。

機遇和逆境是發明之母——新興市場將成為全球創新的下一個來源

設想一下，每年有7000多萬人跨入中產階級的門檻，他們幾乎全部在新興經濟體中。到這個十年結束時，全球有約40%的人口將躋身按全球標準定義的中產階級的行列，而目前僅為20%。這對消費市場來說意味著機會：例如，寶潔公司目前有客戶約40億，希望在未來十年中增加10億新客戶。在最近的季度收益報告中，從卡夫到雀巢的幾乎每一家全球消費品企業，都在報告盈利上升，主要推動力是新興市場中出人意料的收益。



數百種新產品成功地改變了傳統的價格和成本結構，印度塔塔汽車公司制造的2,200美元的Nano車就是其中之一。

把握這一機會并非易事。這些新的消費者有不同的種族和文化背景，讓人難以理出頭緒。他們對于成熟的全球品牌幾乎沒有什么忠誠度，甚至沒有多少認識。他們的品位和偏好的變化速度，如果不比發達市場中的消費者更快的話，至少也與之相當，而且他們還將要求產品品質與發達市場完全一樣。但他們的消費支付能力平均只是發達國家消費者的15%（以實際美元計算）。

那些能夠在發達國家水平的基礎上將成本降低20～30%的企業，將會憑借這種未得到滿足的需求，乘風破浪。塔塔公司2,200美元的Nano汽車的確引人矚目，但事實上現在正在開發的數百種產品都有望從根本上改變價格和成本結構——從印度斯坦利華公司43美元的凈水器到每月運營成本不足50美元的ATM代理Zero；前者被300萬多印度家庭使用，后者本質上是當地商人使用的經過改裝的手機，帶有指紋掃描器。

為了開發這些新市場中崛起的富人的消費潛力，成熟的企業必須徹底改變其業務模式。例如，印度斯坦利華由于無法在印度找到大范圍的可靠分銷渠道，就利用從自行車到牛車各種工具向市場運送產品。當印度冰箱制造商Godrej決定向農村市場投放冰箱時，它與村民們一起重新設計了一款滿足其需求的產品。結果，ChotuKool這款69美元的冰箱不僅打破了價格壁壘，而且還具備一些能夠在消費者無法獲得持續供電的環境下使用的特性。

當前單位份額領先的企業將成為未來的收入領先者——對其視而不見會讓您面臨危險
由于成本低，這些創新產品早在實現重大收入份額之前，先獲得了巨大的單位份額。這種差別不容忽視。意識不到這一點的CEO會面臨如下風險：會被沿著價值鏈迅速上移的低成本創新者趕上，后者將擁有壓倒性的競爭優勢。

例如，卡特彼勒是世界上最大的建筑設備制造商，其收入是第二大制造商的兩倍。按照這個標準，沒有一家中國企業能夠進入前十，因此，中國看起來似乎在近期內不會構成威脅。但是，按照單位銷售數量來看，則完全是另一番情景。按照所售出的車輛來排名，業內12家最大的輪式裝載機（建筑設備中銷量第二大的產品）制造商，有9家是中國企業。而且，這些中國制造商不僅在本土市場具有優勢：而且在中國之外的新興市場的輪式裝載機供應量中也占據了1/3的市場份額，此外，還開始向發達市場進軍。難怪包括卡特彼勒在內的該行業的傳統領先企業都已經奮起行動，爭相與中國競爭對手組建合資企業。



甚至像歐舒丹這樣的奢侈品牌也在新興市場消費者中備受青睞，新興市場是這家法國公司增長最快速的市場。該公司的IPO將在香港交易所而不是在歐洲證交所進行。

值得注意的是，盡管新興市場的新貴經常通過犧牲利潤建立優勢來獲取市場份額，但是，情況并非總是如此。其中表現最好的企業在其國內市場的嚴酷條件逼迫下進行創新，并開始建立更加精益的業務模式，既能滿足低成本要求，又能實現令人羨慕的財務回報。

以印度領先的無線供應商Bharti Airtel為例。2003年，Bharti創始人Sunil Mittal好不容易雇傭了電信工程師并建造了網絡，其發展速度足以跟得上移動服務的爆炸性需求的，后來該公司做出了一個富有爭議的決定，將Bharti無線網絡的建造與管理工作外包給愛立信和諾基亞。結果，該公司發明了一種管理移動服務公司的全新方法，其每用戶平均收入盡管只是發達國家電信公司用戶的10～15%，但卻贏得了比多數西方電信公司都高的利潤率。

新興市場消費者的誘惑力甚至打動了奢侈品企業。例如，法國美容產品領域的私人企業歐舒丹將其即將到來的IPO地點選在了香港的交易所，而不是巴黎的歐洲證交所。原因在于：新興市場是這一經濟型奢侈品品牌增長最快的市場。

不要認為新興市場只是成本競爭的場所——技術創新將成為新的競爭前沿
去年，新興市場企業中國電信制造商華為公司在專利申請方面首次位居世界之首，但卻沒有一家美國企業進入前十。這一指標還不足以說明問題？也許是，但是，它體現了一種深刻的根本趨勢。如今，印度提供的技術工人超過任何其他國家，而中國已踏上了超過美國擁有世界上最大研發隊伍的道路。隨著越來越多的人才中心在新興市場崛起，其技能不斷深化，新的創新生態系統將會出現。現在，已經有1,000多家跨國公司在中國運營研發基地，是10年前的5倍。

在電子、計算和清潔能源以及其他領域中，新興市場的企業越來越成為未來方向的代表。長期以來，華為被不屑一顧地當成是思科系統公司或愛立信的追隨者，看起來像是永遠不會強大的新興企業，而現在，它已成為世界第三大電信設備制造商，在各地制造著最尖端的網絡設備。它將幾乎每一家領先的電信運營商都視為其客戶。

學習管理多種業務模式——或者就要好好研究研究西方是否仍然重要
對于老牌西方跨國公司，最大的困境在于確定在高度差異化的不同市場中全面競爭時如何繁榮發展。由于發達市場和新興市場都要求以極快的速度進行創新，許多企業可能面臨如下誘惑：減少在新市場中對潛在的長期收入增長進行投資，以便在既有的市場中追求立竿見影的利潤收益。這一做法可以理解：盡管未來50%以上（在許多行業中甚至超過這一比例）的全球增長都將出現在新興市場，但迄今為止，大部分的利潤仍出自經合組織國家。但是，上述做法是短視的，企業需要找出在兩個市場中均取得成功的方法。

手機市場是說明這一悖論的經典例子：先進的智能電話僅占全球手機總量的6%，而蘋果、RIM和HTC公司現在卻能賺取行業總利潤的50%以上。在低端，諸如TCL和ZTE等OEM制造商生產的超低價手機在新興市場中從數量上占據了巨大份額。諸如摩托羅拉、諾基亞和三星等傳統廠商發現自己被夾在了中間，需要抵御來自上下兩端的進攻——主要的攻擊來自于注冊不到五年的競爭對手。管理多種業務模式并非易事。

反沖的確存在——那么為何不自己來推動創新呢？
有一些創新企業開始悟出個中道理。例如，GE針對印度市場發明了一種心電圖儀（ECG），售價1,500美元，不到歐洲和美國的傳統ECG監測儀價格的1/5，但仍有利可圖。這一新產品不僅幫助GE將更高水平的醫療帶給數以百萬計的印度人，還讓她悟出了如何在發達市場中制造2,500美元的監視器的思路。基于這一經驗以及其他的類似經驗，現在GE在印度開發著她25%以上的新型醫療產品，并有明確的計劃將其運用于新興市場和發達經濟體。



巴西圣保羅的購物者——總部位于發達市場的企業帶來的投資在發展中市場中激起了一波“創新反沖浪潮”，巴西只是其中的一個國家：低價格、高質量產品的出現提高了參與全球競爭的籌碼。

這一大規模重新平衡所釋放的創新浪潮的前景，應該為所有CEO敲響警鐘。新興市場不僅僅是巨大的增長機會，它們還是未來的成功者打造其長期競爭力的場所。追求在發達市場中漸進式地擴展產品線，盡管在短期內有利可圖，但是，不足以打造所需的關鍵優勢。隨著為未來的大眾市場創造低價格、高質量產品的運動從發展中地區擴展到發達地區，創新的“反沖”浪潮即將來臨。在貨幣走強以及有所改觀的資產負債表的支持下，新興市場的挑戰者將會收購更多的西方企業，從而沿著價值鏈進一步上移。學會如何在低成本、高增長市場中取得成功，意味著不僅能夠在此類市場中獲勝，而且能夠在任何市場成功。

21世紀的組織
大公司必須進行全面的組織變革，才能充分利用其專業人員之長。
2005年7月 • Lowell L. Bryan and Claudia Joyce


作者簡介
大約在半世紀之前，Peter Drucker 創造了“知識工作者”(knowledge worker)這一新詞，用以描述一個新型工種，這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。這些知識工作者可能更應被稱為專業人員，如今他們在世界頂級公司的員工總數中占據很大的比例，且這一比例還在不斷增加。在金融服務、醫療保健、高科技、制藥以及媒體和娛樂等行業中，專業人員現占勞動力總數的25%或更多，在有些情況下，從事著最為典型的重點生產線工作。這些人才是新業務理念的創新者。這些人才使得公司可以應對當今變幻莫測的商業環境，并且他們還能夠創造和管理無形資產。無形資產目前是眾多行業創造價值的主要途徑。

高效的專業人員可以提高大企業的競爭力，但目前這些員工日益發現自己的工作受到了阻礙。這些專業人員工作的核心內容是，通過與同行的互動來創造和交換知識及無形資產。但他們中的大部分人都要浪費大量時間來尋找所需的知識（即便這些知識就在自己的公司內）以及與他人一起協調自己的工作。

隨著這些專業人員作用的凸顯，他們的效率卻越來越低下。細想一下協作行為。在公司中工作的專業人員人數的每次增長都會導致潛在協作者和低效互動幾乎呈指數級的（而非線性的）增長。目前，許多大公司都雇用了10,000名或更多的專業人員，這些專業人員大約有5,000萬個潛在的雙邊關系。對于知識也是一樣：搜尋知識意味著設法找到頭腦中有這種知識的人，因為大多數公司都缺乏有效的“知識市場”。這種搜尋之難可用全球公司電子郵件的數量來衡量，該數量從1998年的每天約18億封上升到了2004年的每天170多億封。隨著尋找人員和知識變得更加困難，專業人員同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產率。

存在缺陷的組織結構設計
當今的大公司在提高專業人員的生產率方面所做甚少。事實上，這些公司垂直的組織結構設計，再加上臨時特設和矩陣式的重疊，幾乎總是使專業工作更為復雜和低效。這些垂直結構是工業時代遺留下來的，極不適合專業工作流程。公司內專業人員彼此之間的合作應是水平的，但垂直結構卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識與協作者，并在找到后獲取他們的合作。

然而更為糟糕的是，矩陣結構的設計本來是為了照應橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專業人員制造了需要面對兩個上司的難堪，比如，一個負責銷售隊伍，另一個負責產品線。尋求合作的專業人員因此需先向組織上級請示，之后才能在水平方向上開展協作。通常情況下，只有在有意協作的人員說服有上下級關系的管理者解決相互競爭的組織豎井間的沖突后，才能進行有效合作。大量時間浪費在了調整日程分歧和尋找共同的解決方案上。

其他特設的組織形式（例如內部聯合、部門的共同領導、擴展的專案小組與研究團隊）只會使組織進一步復雜化，并增加在內部協調工作所需的時間。當專業人才（直線經理或共享服務部門成員）浪費寶貴時間去應付復雜的具有嚴重缺陷的組織結構時，結果便是無窮無盡的會議、電話和電子郵件交流。

新的組織結構模式
為提高專業人員的生產率，大公司須大幅改變自身的組織結構，既要保留傳統層級結構的優點，又要承認專業人員更高的價值，因為他們富有想法、敢于創新并能與同事利用品牌和網絡等無形資產進行協作來產生收入和創造價值。要達到這些目標，公司可以修改其垂直結構，以便讓不同的專業人員團隊專門負責明確指定的任務（例如直線經理負責收入，非直線團隊負責長期增長措施），明確各專業人員團隊的責任。然后這些公司應建立新的覆蓋網絡和市場，以便利于專業人員相互協作，并找到他們所需的知識。

通過實施以下四個相互關聯的組織設計原則，公司不僅能建立這種新型組織，還能降低互動的復雜性，并提高內部協作的質量：

廢除失效的矩陣和特設結構，并將直線經理的職責范圍縮小為負責當前的收益，從而優化并精簡垂直和直線管理結構
部署非直線團隊，以發現新的財富創造機會，同時通過動態的管理流程解決短期與長期之間的權衡問題
開發知識市場、人才市場和正式網絡，以促進無形資產的創造和交換
依靠績效評估（而非監督機制），充分發揮自主專業人員的作用
上述每條政策的基礎理念可能并非全新的，但據我們所知，至今還沒有哪家公司全盤應用了所有這些政策，這便限制了潛能的充分發揮。例如，倘若公司在試圖簡化其垂直組織結構的同時，卻沒有促使大量自主專業人員更方便地合作，則工作效率也許能夠提高，但無法彌補工作成效的降低。

簡化直線結構
第一個設計原則是，明確直線經理（他們負責實現公司的收益目標）的上下級直接報告關系、責任和職責，因為他們只有達到了短期預期才能考慮所有其他事項。為了達到此目標，公司須建立具有明確主導權的管理軸線（產品、職能、地域或戶管理）并廢除那些常會令決策權和責任關系產生混亂的矩陣和特設組織結構。動態的管理和完善的協作（如下文所述）是達到這些特設結構的目的的更好途徑。

致力于優化其直線管理結構的企業應為結構間的決策（如關于對分攤的信息技術成本進行管理的各種方案）建立有效的企業治理機制。建立這些機制的途徑一般是規定和明確各高級領導團隊成員各自的決策權，并根據需要建立企業范圍的治理委員會。可能還有必要把需要集中管理的重要支持部門從直線結構中抽出，這樣就可由專門的專業人員（而不是直線經理，往往直線經理頂多是有天賦的業余人員）將這些部門作為共享服務來運作。

最后，為促進企業范圍正式網絡的形成，應在全公司范圍內建立平行結構與平行職責。例如，在企業內為審計員或地區主管規定一致的職責，可幫助這些崗位上的人員展開互動與協作。

動態管理
一旦新簡化的垂直結構允許直線經理將自己的注意力專注于達到公司短期收益期望值上，則其他專業人員便可有充分精力集中于長期的財富創造上。這種分工的好處顯而易見。正如我們所知的一名管理者所說的那樣，您不會愿意讓整天進行肉搏的人去設計長期武器項目。

正在進行的多年度任務（如發布新產品、建立新業務或從根本上重新設計企業的技術平臺）通常需要全職、專注的專業人員小組，他們具有“在林中漫步”的自由，從而通過試驗和錯誤以及推理性修正發現新的成功價值主張。下線經理每天須面對競爭激烈的市場，所以很少能具備執行此類發現流程的時間與資源。

但這倒不是說公司在從事此計劃時應放棄規程。事實上，針對戰略的舉措組合方法使用風險資本與自營投資公司的分階段投資流程以及行業領先公司的研發流程，使企業能夠“對好的機會做準備”1。采用此方法的公司使用其預算的固定部分（如所有支出的2%到4%）并派一些優秀人才，以尋找并制定長期戰略舉措。為保證良好的資源投入，每項重要舉措通常都由一名高級管理者擔任活動負責人。一旦某項舉措已經為擴大規模做好了準備（即當收入和成本預測非常明確，可以列入預算時），就可以將其置于直線結構中了。

當然，在企業層面上，公司須以將戰略舉措的支出并入整體預算的方式來管理短期和長期收益，因此公司須采用一個系統而有效的途徑進行必要的權衡取舍。所謂的動態管理能夠有所幫助：有序流程、決策協議、滾動預算、日程管理程序的結合能使企業將舉措組合的管理納入到運行整個企業的綜合高級管理方式中。動態管理迫使企業從大局出發明確地做出資源配置方面的權衡，而不是讓預算緊張的下線經理暗中做出權衡。這個變化可進一步簡化直線經理的職責。

建立橫向覆蓋組織結構
從垂直組織中剝離了生產率低下的矩陣和特設結構并明確了直線結構以后，企業須以市場和網絡的形式建立橫向覆蓋結構，這有助于專業人員在整個組織內展開橫向協作。這種網絡覆蓋更利于他們交換知識，尋找其他專業人員并與之合作，以及培養能夠創造無形資產的群體。

由于這些市場和網絡覆蓋結構可幫助專業人員在整個企業內進行橫向互動，而無須在垂直的命令鏈中忙碌，因此它們只會提高而不會降低生產效率。建立這類網絡覆蓋結構的企業，其投資目的不僅是最大程度減少相互交換知識及其它寶貴無形資產的專業人員的搜尋與協調成本，而且是最大程度增加他們以較低成本進行各種有效互動的機會。

我們相信，同步建立知識市場、人才市場和正式網絡可使此三者取得更好的效果。例如，知識市場能幫助正式網絡的成員交換知識，而這反過來又將有助于強化該網絡。若在人才市場中提供和尋找工作的人屬于同一正式網絡群體，則該人才市場將更有效。將這些技術結合起來，可讓公司在開展水平協作時大大節約成本。

知識市場。在過去15年中的大部分時間里，知識管理曾經呼聲頗高。盡管投資巨大，但收益有限。知識管理所帶來的實際價值比較少，而知識創造和交換所帶來的實際價值要比這多得多。達到此目標的關鍵是要了解：企業最寶貴的知識主要存在于專業人員這些最有才能的員工的頭腦中。

在公司范圍內有效地交換知識與其說是一個技術問題，不如說是一個組織問題。如我們此前論述的，為促進知識的交換，企業須移除阻礙專業人員互動的結構性障礙。這些企業還須學習如何鼓勵那些可能還素不相識的人（畢竟大公司通常有大量專業人員）為了他們相互的利益而一起工作。鼓勵陌生人交換寶貴事物的最佳途徑是什么？事實證明，答案當然是市場，經濟正是用市場來達到此目標的。技巧就是將市場帶入企業內部。

如果要交換的產品本身屬于無形資產，那么企業如何才能建立有效的內部市場呢？尤其是有效市場需要有價物來進行交易，更不用說價格、交換機制以及供應方之間的競爭。此外，標準、協議、法規和市場輔助機制往往有助于市場更加有效地運行。

這些條件并非本來就有（知識市場是可管理的“人造”市場），因此企業必須創建這些條件2。尤其重要的是，公司要向知識的供應者提供激勵和支持，這樣才能使他們整理知識（即制作高質量的“知識產品”）。“買方”能獲得的內容須比其他來源更深入、更有用，且更容易找到和吸收。

知識市場是一個相對較新的概念，因此目前比較少見。我們發現，在大公司內建立有效的知識市場需要大量投資以創造條件，這樣才能真正地建立起一個市場。一個成功的此類機制可顯著提高創造與交換知識的能力，并大幅削減研究與協調成本。

人才市場。一個同樣有效的途徑是建立人才市場，幫助人才庫（無論是在單個組織部門內，還是在整個企業內）中的員工尋找從短期項目到長期營運職位的備選崗位。同時，任何要提供崗位的人還可評估所有尋找新機會的員工。和知識市場一樣，企業須投資于人才市場，以保證正在尋找新工作的人才能與正在尋找人才的管理者聯系上。

企業須給人才市場制定詳細的規則，必須指定標準化的職責，驗證候選人的資格，確定管理者如何接收求職者的績效評估，等等。其他要求包括定價（具體職責或崗位的報酬）、促進員工交換的交換機制、協議與標準（崗位任期、再分配任務法、向轉崗員工傳達決策的流程）。人才市場確實存在（特別在專業組織內），但和知識市場一樣，它們尚處于初級發展階段。

正式網絡。有相同興趣——如類似的工作（工業工程師）、相同的客戶群（汽車行業）或同一地域（中國）——的人自然而然地會形成群體網絡。這些網絡可降低互動的成本，同時提高互動對于所有參與者的價值。網絡通常可以為他們帶來規模報酬遞增：網絡越大，他們找到協作機會的可能性就越大。

但群體網絡也面臨著一些問題。它們的范圍常受到限制（例如由于它們無法延伸到遠距離單位和地域的潛在成員）。此外，有時它們的運行效率太低（需多次對話才能接觸到合適的人），可能過多依賴參與者的信譽，尤其重要的是它們可能無法吸引足夠的投資以有效地服務于所有成員的共同利益。

要解決這些問題，公司必須投資于網絡并在企業中確立網絡的正式地位，從而提高網絡的價值。其中有個措施是指定一名網絡“所有者”，由他發展共同的能力（例如對知識創造進行投入）。其他措施包括建立成員激勵機制、界定不同區域（多個群體網絡的存在可能會使潛在成員感到困惑）、建立標準與協議以及提供共享基礎設施（如支持網絡活動的技術平臺）。

事實上，經濟責任領域分明的正式網絡可進行許多促使公司使用矩陣式管理結構的活動。不同的是，正式的網絡依賴自主人員，他們基于自身利益而一起工作，而矩陣則通過層級結構迫使人們一起工作。此外，在正式網絡中，有共同利益的人們在相互協作時，決策權極少會出現混淆。而在矩陣機構中，決策權的混淆會導致內部組織更加復雜，甚至會造成關系緊張。

盡管群體網絡在眾多公司里興起，但很少有公司將其作為正式機制。但是這一后續步驟是公司最重要的任務之一，因為它為人才在組織豎井中進行水平互動掃除了不必要的復雜性。

績效評估
完成這一新型組織模式的最后一組觀念就是放棄某些層面上的監督控制，讓人們在績效指標、協議、標準、價值和結果管理體系的引導下進行自我指導。

當然，即使許多員工越來越多地實行自我指導，相關負責的領導者也必須對整個公司進行控制。但所需要的是具有啟發性的領導，而非干預性更強的管理。當然，管理仍將是至關重要的。尤其是要從許多將繼續在“工業化構建”的流程中工作的員工那里獲得價值，并讓公司所有員工和管理者對自己的績效負責。

但隨著勞動力隊伍中自主專業人員逐漸增加，領導者們須通過設定目標和使用績效指標來管理他們，這些指標可激勵他們自己安排工作（包括個人的和集體的）以達到那些目標。一名成功的首席執行官曾告訴我們，要激勵員工的表現，進行績效評估比提供經濟上的激勵更重要。其難點在于,要有效地評估績效，必須針對不同的職責和人員運用不同的指標。如果運用了錯誤的指標，效果肯定不如人意。

為了激勵人們開展協作，從而使這種新的組織模式有效運作，企業須建立指標，使員工個人對自己在集體成功中的貢獻負責，我們把這種觀點稱為讓人們“相互負責”。對于高管來說，這種指標尤其重要。廣而言之，它們對所有自主員工來說也是必要的。例如，有些人擅長于培養其他人才的能力，或能夠貢獻與眾不同的知識，這些人應比其他雖能同樣做好本職工作但不能培養人才或貢獻知識的人受到更高的重視。

適用于當今大公司的新組織模式不會自發地從過時的工業時代舊式結構中脫穎而出。相反，企業必須通盤設計新的模式，遵循專業人員價值創造方式的新原則。運用這些原則的大公司將以更少的成本從它們雇用的管理者和專業人員那里獲得更多的價值。在此過程中，這些公司可從根本上提高應付當今經濟中的挑戰并捕捉機會的能力。

作者簡介：
Lowell Bryan 和 Claudia Joyce 分別是麥肯錫紐約分公司資深董事和董事。

看了以后受益匪淺啊

呵呵！學習了，謝謝分享