|
作者：敏行慢言 為什么會突然想起這個問題來，有人一定會覺得奇怪。問題來由是一個朋友談起招人的時候引出來的。當時我們討論的是關于公司如何能招到自己的人才話題。朋友的意思是只要自己花得起錢，自然會有大把的人才可以招攬得到。 談到人才，我個人通常將人才分為三種，一種是技術性人才，一種是商業性人才，還有一種是管理型人才。技術型的人才通常都是有著自己特有的驕傲，需要相互間的惺惺相惜，才能讓士為知己者死。而商業型的人才通常都是有自己的獨特商業理念，他需要的可以供他去實踐商業理念的舞臺，任他長歌袖舞，這樣的舞臺不是所有的公司都能有條件提供的。而管理型人才則是需要一個合適的公司框架，以便他施展他的管理方式。 對于這三種人才類型，第一種技術型人才看中的公司的老板是誰，第二種商業型人才看中的是公司的規模和方向是什么，第三種管理型人才看中的是公司的制度是什么。技術型是是最難用錢來招攬的，因為對于大部分技術型大牛而言，他需要的情感上的滿足，他們認為只有有技術在，到哪里都有人要，只要工作的不爽，隨時都可以對公司說聲再見。第二種商業型人才大部分情況下也難招攬，但用錢確實能請到一些人才，典型的如打工皇帝唐駿。不過通常對于像我們的這樣的公司是負擔不起的費用。第三種管理型人才相對來講應該是比較好用錢來招攬的，只要公司的框架合適，就肯定能引進來一些的。但是總的來講，靠錢或者靠感情招攬來的基本上都無法成為公司長期的發展的中流砥柱。 為什么這樣講呢？第一這是公司對人才的期盼所決定的。請來的人才必須在短期內對這樣的期盼作出回應。請來的人才就像雇傭軍一樣，有戰斗力，但是沒有戰略目標，所以我現在終于能理解為什么中國的**會叫人民子弟兵了。第二中國人有句古話叫一朝天子一朝臣。請來的人才往往會因為引進他的人的變化而發生流失，造成公司的動蕩。出現這樣的情況緣由應該就是他只是在為某個人而工作，而不是為一個信念而工作。 那這就帶來了一個問題，既然公司很難從外部招攬人才，那么公司人才就只能夠從公司的內部來選擇和培養了，而這種想法也是我們公司一直以來所堅持的。那么人才的培養應該從哪里著手呢？看過明天的記憶的博文"淺談企業發展與文化傳承",感覺很得我心。我想能夠從這篇文章強調的文化傳承的角度入手應該是最好不過了。 有關“文化”的各種不同的定義至少有二百多種。籠統地說，文化是一種社會現象，是人們長期創造形成的產物。同時又是一種歷史現象，是社會歷史的積淀物。不過我個人認為文化應該是一群人的共同的屬性，包括這群人為人處事的一個共同的方法和認識客觀世界的方式，可以用來區分不同的人群。用另外兩個詞也可以總結文化實際上就是世界觀和方法論，這個是在和鳳舞天討論中，我們歸總出來的。 公司的文化傳承實際上就是公司這樣一個群體組織共同的世界觀和方法論的傳承。方法論可以解決公司人才的培養體系，世界觀卻是可以解決公司的長期戰略目標的問題。就象鳳舞天一直強調的一點，無論什么樣的一個想法都必須要有可操作性，需要立腳點，需要追本溯源。公司的文化傳承的目的是為了解決公司的人才團隊的問題。如何去做好文化傳承需要切實的可操作性。為此鳳舞天提出來的從方法論上來進行入手，并提出了任何公司同事必須堅持的三點： 1）做事的方式（一看、二想、三做、四檢查） 這一點應該大多數在工廠呆過朋友的都見過，可以稱的上是熟視無睹了。如何落實到個人的具體事情上，則需要我們從一個新手的角度來去貫徹。 2）做事的原則（一切基于常識的原則） 基于常識，首先需要有必要的常識。很多的問題往往都是常識可以解決的，并不是需要特別的技藝。 3）做事的理論根據（追本溯源） 所有的問題要解決必須要找到問題的來龍去脈，只有這樣才能對癥下藥。 如果公司所有同事基于這三點提出來的方法，我想公司沒有理由會需要糾結于人才這個大多數公司都頭痛的問題，因為所有的同事都已經成為了公司各個方面所需要的人才了。 |
