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我最近的情緒略有些低落，暫時呢還沒走出爺爺過世的情緒之中。這里聊點項目的事情，我現在在做的這個項目，其實是非常奇怪和非典型的案例。真正的開始，大概是在去年06～07月之間了，不知不覺已然一年了，具體的時間軸，我還需要回顧之前的郵件&文檔來梳理出來。這里談一些問題和經驗： 1. 無盡的變動 整個大項目的PM是個光頭，以前是做HVAC系統的。有時候，你真正相處你才能體會到美國中年混子的特點，傲慢、自大、多變和健忘。這位大叔的最大的問 題，其實是搞不清楚PM和Chief Engineer的區別，而且將非典型作為擋箭牌，開始了隨心所欲的指揮。你和談安全的時候，他和你談預算；你和他談預算的時候，他和你談 Feature；你和他談Feature的時候，他和你談時間點；你和他談時間點的時候，他和你談彈性。 我面臨的最大的問題是，沒做幾個東西，但是要求是變來變去的。其過程是如下的： 1）定義了一個一定需要完成的功能 2）經過討論在A模塊上實現功能 3）書寫功能和產品規范 4）找供應商進行交流 5）對A模塊進行報價 6）提交報價單 7）發現太貴，超過X00萬元 8）答復沒錢 9）替代方案 在這個項目里面，我現在算是負責5個部件，2個部件是現成的無需更改；2個部件需要局部更改；還有一個目前還不確定。 2. 模糊的界限 在這個非典型的項目里面，是沒有System Engineer的，這個可怕的結果就是，在我所在的大的系統架構里面，是天生需要各個部件工程師打太極的。你既可以把功能放置在A里面，也可以放置在B 里面，而且同時需要和其他大系統如車身電子和HVAC進行協調。這個過程就變成了： 1）部件工程師各自交流問題和分享材料 2）某個部件工程師發現自己部件和其他部件不兼容問題 3）提出問題至各自的工程經理 4）開大會，各自陳述 5）書寫Meeting Minutes，等待下一次開會 周而復始這樣進行半死循環狀態，雖說不至于一點前進的狀態也沒有，但是這個過**的是非常痛苦的，最主要是沒人拍板也沒人負責人。 3. 隨時調高的期望值 就像前面說所的那樣，項目開始，最大的約束是預算+時間點，既然這兩點一定要滿足，那就只能篩選一些相對成熟有相關產品的供應商了。好死不死，由于第一點的原因，大量的時間被浪費在了這些過程之上。問 題在于，剛開始時候，為了激勵各個組的工程師滿足預算和時間點的要求，“天才”的PM，想到了用人力來取代質量。理由也很簡單，限定的數量，限定的區域， 可以通過人力來滿足。悲催的是，這個許諾，到現在被毫不留情的推翻了。美國混子的邏輯在于，做完了拍拍屁股回美國了，留下我們焦頭爛額了。 4. 勇于任事的問題 我性子其實不算是急脾氣。上次曾經寫過一篇文章《平心靜氣》，現在自己再讀，可以認為是一篇置氣的文章。 不過也確實是這樣，如同第2點所說的那樣。沒有系統工程師的調度和協調，某個責任人的不作為，就會導致其他的部件的不確定性。如同上次那樣，用激進的手 段，得出的結果也不是很好。后面還有一個小故事，就是測試臺架的事情，誰提誰負責，作為提出者就陷入了從無到有的臺架工作了。其實最為不幸的，是我們組參與這個項目的人員結構有著很大的問題。2位經理+1工程師的組合，作為螺絲釘的我，不僅要面對一個什么都想管的直屬老板，還有一個只負責參會，其他諸事不管的經理同事，有時候欲哭無淚。 談談我的心里活動： a）初期內心很不接受，甚至有段時間有改換門庭的想法和舉動。想找前美國老板換點事情做；也試過找以前的德國老板直接換工作了，無奈有些事情并不是自己想，就能有變化的。 b）既然已經在坑里面了，還是與人為善，多干點事情就干點事情；多負點責任就負點責任。 c）如果后面還有這樣的節目/故事發生，還是需要有一些規劃和管理的。純粹靠技術混飯吃，在國內似乎大部分情況下行不通。通過這次非典型項目的情況，其實 也了解到，大部分項目都是“非典型”和充滿變數的。項目管理，作為工程師還是需要有深刻的理解，這樣比較容易在領頭的不給力的情況下，生存下去。 d）國內的供應商，真的是很靠不住的。誰用誰知道，如果從自己的角度，沒辦法抓住一些關鍵性的問題和細節，后果會很嚴重的。所以從多個方面，從供應商的角度梳理常見的問題，從產品角度制定相對簡潔的關鍵問題清單還是非常有必要的。 面對不完美的現實，還是需要盡全力去做事和做人啊。人失去了很寶貴的東西，才會懂得珍惜。親人的離去，背后的實質就是時間的流逝，我已經長大了。 |
