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作者：陳新焱 中興發布公告，2012年全年預計虧損25億元至29億元。如此巨虧，為什么？中興給出的原因是國內合同延遲、終端收入下降、國際進度延遲，“2012年是公司集中消化歷史低毛利合同的高峰”。 但在南方周末陳新焱的《中興巨虧：“沖動”的懲罰？》中提到，其實中興巨虧，雖有宏觀經濟的影響，更多的則是長久以來累積問題的爆發。這是一篇去年的稿件，現重新編輯，分析依然適用： 銷售型領導？ 2010年3月，偏重于銷售和市場開拓方面的史立榮接替偏重于技術的殷一民，成為中興的新任總裁，這被外界視為中興戰略轉變的標志。 與中興通訊的創始人侯為貴相似，殷一民以謹慎和穩健著稱，在其主政期間，中興遵循的是“現金流第一，利潤第二，規模第三”的原則。在一段時間內，這成為中興穩定發展的利器。但中興的速度也因此而受了影響。 在殷一民剛就任中興總裁的2004年，中興與其在國內市場最兇悍的對手——華為的差距只有2.1倍左右，四年之后，這一差距就擴大到了2.5倍。 面對與對手之間的巨大差距，中興必須加快步伐，追趕“大佬”。在此背景下，以銷售見長的史立榮被推到了前臺。 史立榮從1993年開始就偏重于銷售和市場開拓方面的業務。1997年至2007年，負責中興整體市場工作。當年中興通訊的第一個海外市場巴基斯坦就是史立榮拿下來的。 這位頗得侯為貴賞識的猛將2010年上任兩個月后，就在給“三層管理干部的一封信”中，提出了“調狀態、定戰場、聚資源、打勝仗”的十二字方針，號召公司“上下真正起來有打仗的狀態”。他還提出了名為“大國大T(Telecom)”的市場戰略，即市場上緊盯大的國家以及大的運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內，成為全球前三大設備商——按收入規模計算，中興在目前的電信設備市場排名第五，按照業內的普遍觀點，只有成為前三的設備商才能生存。 據中興深圳研發部門的一位員工介紹，當時，史將產品經營部大量技術商務人員前移到營銷一線，加強一線“大國大T”的支持力量，一些本來在后方做研發的人員，甚至也被要求“上前線”。 這些舉措在初期確實帶來了一些效果，2010年，中興的合同銷售額首次突破千億元人民幣大關，進入了中國企業“千億俱樂部”的行列。 然而，好景不長。歐債危機的擴大，讓原來日子過得很滋潤的運營商也開始勒緊腰帶，收縮開支。全球經濟形勢的惡化給中興潑了一盆冷水。到了2012年前三季度，中興就出現了19.45億元的巨虧。 隱秘利益鏈 在中興內部，一個公開的秘密是，中興的管理層已經形成了一個內在且隱秘的利益分配體系。這個體系，就隱藏在中興下屬的錯綜復雜的子公司、孫子公司、孫孫子公司中。 從中興的財報上看，上市公司中興通訊的最大單一股東是占其35.2%股權的中興新通信設備有限公司(以下簡稱中興新)。事實上，在1997年中興通訊上市前，中興新就是中興的全部。 而中興新的歷史淵源更為復雜：1985年，侯為貴帶著西安航天部的第一批“元老”到深圳創建中興半導體有限公司，主要股東包括侯為貴等中興創業元老、深圳當地的投資者和一個香港股東。香港股東撤資后，侯為貴重新注冊了一家“民營企業”深圳中興維先通設備有限公司(以下簡稱維先通)。其中侯為貴占維先通18%的股份，其余38名自然人股東占有維先通82%的股份——他們均為現在中興通訊的元老級人物。 1993年中興“國有民營”改制，成立中興新通信設備有限公司，由中國航天工業總公司西安微電子技術研究所和深圳廣宇工業集團公司聯合控股(51%)，“民營高科技企業”深圳市中興維先通設備有限公司參股(49%)并負責經營。 2001年，深圳市聚賢投資有限公司成立，創建者同樣是一群“中興骨干創業員工”。其中“深圳市聚賢投資有限公司工會委員會”持股49.5%，其余為個人持股。據媒體報道，當時的政策不允許在上市公司的平臺上搞股權激勵，為了確保核心管理層以下2至3級骨干管理者的穩定，侯為貴專門成立了這家公司，“相當于在特定歷史條件下搞變相的股權激勵。” 四年后，深圳中興發展有限公司成立，聚賢投資和維先通分別占50%和40%的股權。它又開辟了另一條利益輸送鏈：中興通訊的利潤流向中興新和維先通，中興新的部分利潤再流向中興發展，再由中興發展向聚賢投資和維先通輸送利益——最終的獲益者仍然是中興創業元老和早期的2至3級核心員工。 聚賢投資的身影還浮現在諸如中興軟件、中興康訊、中興微電子、中興新宇、中興新地和中興國際投資等一系列依附于中興的采購和外包的關聯公司背后。中興通訊相當一部分運營成本被花費到上述關聯公司，而聚賢投資仍可從中獲益。 2012年6月27日，中興通訊發布公告，將其下屬的中興和泰酒店投資管理有限公司82%的股權賣給了中興發展，作價2517.4萬元。有網友驚呼，深圳一套別墅，價格都高達上千萬元，而一個四星級的酒店投資管理公司(中興和泰官方網站顯示，目前其已經建成和在建的酒店有五家，均為四星級以上)，其82%的股權竟然抵不上一棟別墅。更為離奇的是，在以如此低的價格賣掉股權之后，中興通訊反過來以4600萬元/年的價格租賃酒店，以9000萬元/年的價格采購酒店的服務(住宿、開會等)。 南方周末記者通過查詢工商資料得知，在此交易中占盡便宜的中興發展，其背后的股東包括聚賢投資、中興新通訊、中興維先通以及洪波、彭燕兩位中興高管。而中興維先通的股東，則是中興另外39位高管，侯為貴、殷一民、史立榮等赫然在列。 裁員進行時 通過關聯公司掏空上市公司利潤，在中興日子較為好過的時候，似乎并不易被人察覺，而今，世道艱難，中興的危機因此而爆發。 中興長沙某研發部門的一位員工向南方周末記者介紹，三季度業績公布前不久，中興內部即開始進行裁員。其所在的部門裁員比例高達20%，在其他部門，則在15%-30%不等。 這位入職兩年多的員工，自認為一直表現不錯，但在上個月，他的業績突然第一次被打成了C1——與華為分為A、B、C、D四級考核類似，中興考核分為S(優秀)、A(普通)、C1(直接淘汰)、C2(降薪)。 詳細了解之后，他才知道，原來公司規定，每個部門必須有一定的比例得C，而他，則不幸被攤上了。 對這樣的裁員方式，這位員工無法接受，一氣之下，他建起了一個中興員工維權群，幾天之間，這個群就滿了，他又接著開了第二個、第三個…… 更慘的是中興2012年新招的三千多名應屆生，其中數位剛入職不久的員工向南方周末記者抱怨，還沒轉正，他們就被以“不合格”為由裁掉了。 不過，對于裁員，中興內部有另一個叫法——“結構性優化”。南方周末記者獲得的一份中興內部資料上，對“人員優化方案”的操作，有一系列說明，其中有一條特別強調：注重內部溝通口徑，“公司并非裁員，而是在做人員的結構調整和優化”。 在中興的利益分配結構中，底層員工基本被排除在既定利益格局之外。一位在中興手機售后部門待了五年的員工告訴南方周末記者，他剛入職時，工資是5500元，年初離開的時候6000多元，“為什么中興的員工狼性不如華為，這就是原因”。 據這位員工介紹，與華為相比，中興給員工的各種補助、住房公積金、社會保險和附加商業保險等福利基本都要縮水20%，由于業績不彰，與華為同一崗位的年終獎相差50%以上更是司空見慣。 對正在進行的裁員，許多進入裁員名單者表示無法接受。但是對中興來說，這似乎是目前唯一能夠自救的辦法。有研究顯示，中興通訊的業績受人力成本的影響同樣非常大，湘財證券分析師周明巍就做過一個模擬模型：以2011年財務數據為基準，選取一些TMT行業的典型公司與中興通訊一起比較發現，中興通訊受人力成本變化影響最大，若人力成本上升10%，中興的凈利潤將下滑62%。 2011年的年報顯示，中興通訊的員工為89786人，而剛剛公布的2012年中報上，這一數字少了2806人。 |
