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中國入世首席談判代表龍永圖曾經(jīng)形象地比喻說：“中國家電業(yè)是一個很皮實的孩子，很禁打。通過這10年來的發(fā)展，中國家電業(yè)從一個很皮實的孩子變成了一個很爭氣的孩子。” 的確，十年彈指一揮間。中國家電在10年之內(nèi)全面領(lǐng)先行業(yè)，搶灘日本、韓國，完成了全球家電強國的加冕過程。 
目前，中國空調(diào)、彩電、大部分小家電等產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的比重均超過70%，中國制造的45類家電產(chǎn)品銷量穩(wěn)居全球第一。 10年間，中國家電企業(yè)經(jīng)歷大開大合，實現(xiàn)了本土化崛起，用沉甸甸的數(shù)字將“中國制造”書寫出“中國創(chuàng)造”的同時，也完成了自身從“皮實少年”到“壯碩青年”的蛻變。 十年：從抵御到收購 數(shù)據(jù)顯示，2002年，中國家電產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值為2691.2億元，出口額為87.5億美元。彼時中國剛剛加入WTO，對于最早開放和最早參與全球化競爭的家電業(yè)，據(jù)龍永圖回憶，基本采取不保護的談判方針。 中國家電不可避免地受到了海外家電巨頭的集體沖擊。入世之后，日立、東芝、松下、LG、三星等跨國家電企業(yè)紛紛宣布，將加大對華投資力度或轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線，搶占中國家電市場份額。國內(nèi)家電廠商不得不降價應(yīng)對，爆發(fā)了一輪慘烈的價格戰(zhàn)。 很快，精明的中國家電企業(yè)找到了對策，一方面繼續(xù)以高性價比為殺手锏與歐美、日韓家電企業(yè)進行本土的較量，一方面嘗試用海外并購、自建基地等方式推進自有品牌擴張。 “中國家電企業(yè)的國際化之路，走得艱難而辛苦，始終布滿了荊棘。但是，中國企業(yè)需要一種駕馭世界文化的能力。”TCL集團（000100.SZ）董事長李東生對《中國經(jīng)濟周刊》表示。 作為中國家電企業(yè)國際化中第一個吃螃蟹者，TCL自1999年在香港成功上市后，就大舉進攻越南市場，從東南亞國家起步，2002年先后收購德國施耐德電視業(yè)務(wù)、美國碟機廠商GOVIDEO、法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，尤其是在李東生大手筆攻下法國湯姆遜后，2004年7月，由TCL出資占67%的股份的合資公司TTE正式成立。 根據(jù)當(dāng)時的規(guī)劃，TTE的年銷售量將超過1800萬臺，成為全球最大的彩電供應(yīng)商，被譽為“借船出海”的商業(yè)樣本。李東生也由此聲名大噪，先后當(dāng)選2002年央視“中國經(jīng)濟年度人物”和2004年《財富》雜志“亞洲年度經(jīng)濟人物”。 然而，當(dāng)時間的車輪進入到2006年，TCL開始為自己的并購交學(xué)費：海外市場復(fù)制過程中，人力資源跟不上，經(jīng)營跟不上，體系跟不上；對市場、對環(huán)境都不了解，市場壓力大，動作走形……那段曲折的經(jīng)歷讓李東生經(jīng)歷了煉獄般的考驗，痛定思痛，開始壯士斷腕般的變革，在歐洲市場選擇收縮業(yè)務(wù)、妥善關(guān)閉的“止血”方案。 2007年至今，TCL已經(jīng)建立了全球供應(yīng)鏈，完善了全球生產(chǎn)布局，進入到全球主流市場。2011年，TCL創(chuàng)造了集團成立30年以來的最佳業(yè)績。 “這是一條艱難而又必須走通的路；不能一蹴而就，要堅韌不拔；要有長遠規(guī)劃、明確目標(biāo)和資源準(zhǔn)備等，企業(yè)國際化前期風(fēng)險代價往往很大，應(yīng)從更長的時間業(yè)績來評價企業(yè)國際化的成敗得失。”李東生對《中國經(jīng)濟周刊》說。 相對于TCL的“借船出海”，海爾則是“造船出海”。 早在1999年，海爾集團董事局主席張瑞敏就未雨綢繆，在美國南卡羅來納州設(shè)立了工廠，成為第一家在美國建廠的中國企業(yè)。2002年，海爾花費1400萬美元買下格林威治儲蓄銀行大樓設(shè)立了美國總部，并命名為“海爾大廈”。 截至2012年8月，海爾在海外已先后建立起7個工業(yè)園、7個海外工廠及10個ICM（即國際合作）工廠。 此外，美的、格力等企業(yè)也都紛紛發(fā)力海外建廠，開始中國家電企業(yè)新一輪收購浪潮。 “伴隨國際市場環(huán)境不景氣，更多海外品牌將披上被并購的標(biāo)志。中國的家電企業(yè)已經(jīng)從名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略后，全面駛?cè)肓巳蚧放茟?zhàn)略發(fā)展的深水區(qū)，對中國企業(yè)于海外區(qū)域市場布局、集團內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、關(guān)鍵技術(shù)提升，有著重要的作用。”家電專家羅清啟告訴《中國經(jīng)濟周刊》。 十年：從OEM貼牌到中國創(chuàng)造 10年前，剛剛擔(dān)任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理的方洪波（現(xiàn)任美的集團CEO），最頭疼的是如何能完成200萬臺銷量；張近東則因為聲稱蘇寧將在三年內(nèi)開設(shè)1500家門店，而被業(yè)界笑為天方夜譚…… 僅僅三年后，2005年，海爾集團宣布產(chǎn)銷首次突破千億元大關(guān)，接著美的集團也成功加入千億元陣營。與此同時，家電渠道領(lǐng)域呈現(xiàn)出蘇寧電器、國美電器兩大巨頭獨霸的格局，年銷售規(guī)模也紛紛突破千億元大關(guān)。 曾經(jīng)擔(dān)任格蘭仕副總裁、被譽為“價格殺手”的俞堯昌告訴《中國經(jīng)濟周刊》，10年前光波爐對于格蘭仕還僅僅是個概念，像格蘭仕、九陽這樣的企業(yè)雖然以“世界工廠”的名聲為傲，創(chuàng)造出平均不到1秒鐘生產(chǎn)出1臺微波爐，世界上平均每賣出2臺微波爐中有1臺出自格蘭仕的紀(jì)錄，但是始終在摸索從“世界工廠”到“世界品牌”的經(jīng)營之路。 經(jīng)過不斷創(chuàng)新，格蘭仕持續(xù)推進微波爐研發(fā)和制造體系的升級換代，研發(fā)出一代又一代的精品微波爐，獲得越來越多的中國消費者的認(rèn)可，最終讓微波爐從過去的奢侈品變成今天中國百姓家庭的生活必需品。 中國家電協(xié)會營銷委員會副理事長洪仕斌告訴《中國經(jīng)濟周刊》，我國的家電企業(yè)不僅創(chuàng)造了眾多規(guī)模上的“之最”，還在不少產(chǎn)品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新上實現(xiàn)了第一：比如全球首臺“全無霜”三門冰箱等，初步形成了海爾、格力、美的、海信科龍、格蘭仕等一批國際知名品牌。 來自中國家電協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，目前中國彩電產(chǎn)品占全球產(chǎn)能的80%，空調(diào)器產(chǎn)品占全世界產(chǎn)能的70%，冰箱產(chǎn)品占全世界產(chǎn)能的50%，洗衣機產(chǎn)品占全世界產(chǎn)能的40%，絕大多數(shù)小家電產(chǎn)品80%以上的產(chǎn)能也在中國，中國目前已經(jīng)成為名副其實的世界家電生產(chǎn)中心。 十年：兩次政策扶植 在中國家電企業(yè)走向世界的同時，令人頭疼的問題開始出現(xiàn)：原材料價格上漲、人民幣匯率變動、家電出口受限、國際綠色壁壘新規(guī)、反傾銷事件、外資品牌的貼身肉搏……中國家電企業(yè)在摔打中前行。 2008年國際金融危機爆發(fā)，全面擴張的家電行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩的難題，市場已被提前透支，庫存壓力迫在眉睫。 于是，政府開始了兩次大手筆救市。 2007年，“家電下鄉(xiāng)”政策推出，千億級的農(nóng)村市場被撬動。2009年，“以舊換新”政策推出，以“節(jié)能惠民”等一系列家電行業(yè)財政提振措施，推動家電行業(yè)全面升級。 據(jù)中國電子商會消費電子產(chǎn)品調(diào)查辦公室調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在政策扶持下，家電行業(yè)得到了飛速擴張。2011年全國“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品銷售超過1.03億臺，實現(xiàn)銷售額2641億元；全國家電“以舊換新”共銷售五大類新家電9248萬臺，拉動直接消費3420億元，有效緩解了危局，讓家電行業(yè)重?zé)ㄉ鷻C，步入“黃金年代”。 蘇寧電器副董事長孫為民告訴《中國經(jīng)濟周刊》，中國家電行業(yè)正在經(jīng)歷一個關(guān)鍵過渡時期，“家電行業(yè)的商業(yè)模式有待改變。過去家電業(yè)一直延續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈模式需向供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)變，家電制造業(yè)及流通業(yè)內(nèi)的規(guī)模性企業(yè)亟待建立真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟。” 也許，正如龍永圖所說：“最皮實的孩子還會接受考驗，中國家電業(yè)發(fā)展不能放棄制造業(yè)道路，需遵循規(guī)則，走公平競爭的文明之路！” 布滿荊棘的國際化之路 TCL董事長 李東生 20世紀(jì)初至今的10年里，國際化戰(zhàn)略成為國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一大主題，對于中國企業(yè)而言，國際化已經(jīng)不再是一種奢侈的事情，也不僅僅是一種管理時尚，已成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種必要措施。 由于國際化起步較晚、市場化程度并不完全，中國企業(yè)國際化夢想的道路上，始終布滿了荊棘！ 以TCL為例，我們的國際化大致經(jīng)歷過四個階段： 第一個階段是代工制造階段，從上世紀(jì)90年代初到1997年前后以O(shè)EM、ODM為主要方式，但那個時候掙的都是實實在在的“血汗錢”，并沒有創(chuàng)造太多的附加值。 第二個階段是品牌培養(yǎng)階段，從1998年到2003年前后，因為地域、文化、信仰、法律等方面的差異，經(jīng)歷過各種嚴(yán)酷的考驗，所幸我們堅持了下來。 第三個階段是兼并重組階段，從2003年到2007年前后，以跨國并購、兼并重組為主要手段，吹響了進軍歐美市場的號角。由于國際化思維較為超前，加上執(zhí)行細(xì)節(jié)上又不夠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)，從而招致外界一片質(zhì)疑，一度將TCL推到生死線上。現(xiàn)在回過頭去看，我們得到的要遠遠大于失去的，比如技術(shù)的突破、集團整體競爭力的提升等。 第四個階段是資源整合階段，2007年至今，TCL經(jīng)過一系列的考驗和洗禮，通過文化變革、組織再造、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等一系列行動，不僅培養(yǎng)出一支國際化經(jīng)營隊伍，初步建立了全球產(chǎn)業(yè)體系，而且在全球化的視野、高層次的戰(zhàn)略能力、全面的管理能力等方面都獲得了新的突破。 當(dāng)前，世界經(jīng)濟恢復(fù)艱難，多極博弈復(fù)雜性加劇的大背景下，全球經(jīng)濟增長重心“由西向東”進行轉(zhuǎn)移，市場集中度進一步提升；產(chǎn)業(yè)分工格局逐步深入，全球競爭加劇；產(chǎn)業(yè)鏈重組與并購成為常態(tài)；技術(shù)不斷升級，產(chǎn)品創(chuàng)新速度加快；產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式隨著信息技術(shù)的提升逐步改變等等，成為新時代下的產(chǎn)業(yè)特征。 與此同時，隨著國際經(jīng)濟一體化加速，我國在“十二五”規(guī)劃中繼續(xù)堅持了“走出去”的戰(zhàn)略綱要，同時特別強調(diào)要“加快速度”。這就要求我們要從多方面提升企業(yè)能力，從而更好地參與全球競爭。 我認(rèn)為，切切實實提升自身工業(yè)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和全球化運營能力，是中國企業(yè)真正實現(xiàn)“融入世界，由大變強”不可回避的問題。工業(yè)能力是企業(yè)生存的根本，技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力，全球化運營能力是企業(yè)參與全球競爭的保證，只有這三個方面得到提升和鞏固，中國企業(yè)才能在全球市場上站穩(wěn)腳跟。 下一個10年，全球市場上很可能會出現(xiàn)一些全新的大型支柱產(chǎn)業(yè)，比如可再生能源、環(huán)保回收、基因工程等行業(yè)，而中國民族工業(yè)的發(fā)展，一定要充分考慮三大環(huán)境因素：一是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，即產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略安全；二是技術(shù)環(huán)境，要迎接技術(shù)革命；三是國家環(huán)境，即社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)。 要迎合這三大環(huán)境，吻合國家之需，順應(yīng)社會發(fā)展之勢，我們就需要抓住企業(yè)發(fā)展的“三個動力”。第一是要抓住傳統(tǒng)制造業(yè)升級換代的機會，塑造企業(yè)自身的全球競爭力；第二是要通過產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，形成新型支柱產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)循環(huán)；第三是抓住消費的爆炸性成長和互聯(lián)網(wǎng)革命結(jié)合的重要機遇，帶來商業(yè)模式的突破和服務(wù)經(jīng)濟的高速成長。 未來的全球領(lǐng)先企業(yè)將是使命驅(qū)動，愿景引領(lǐng)，有清晰的戰(zhàn)略、強大的文化和扎實的管理的全能型選手。這樣的企業(yè)將是中國經(jīng)濟的支柱，也是中國企業(yè)的希望。 來源：中國經(jīng)濟周刊 |
