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導讀: 以郭臺銘的實力與聲望，鴻海尚且被日本之霾深度困擾。再加上變幻不定的政治氣候，中國公司對日投資收購，宜緩行。 2008年金融危機后、特別自2010年開始，中資企業對日本公司的投資與并購進入了一個小高潮。在互聯網領域，淘寶進入日本與日本雅虎共同打造“淘日本”；傳統制造零售領域，更有比亞迪、山東如意等公司買下日本資產或品牌。 2010年，來自中國大陸的凈直接投資達到創紀錄的276億日元(約合3.4億美元)，是5年前的20倍以上。 當然，在2010年前幾年，也已有一些零星案例，如百度東渡、中國動向收購Phenix、蘇寧收Laox。 幾年過去，這些投資并購的主人似乎并沒有誰交出出色答卷。百度在日本一直產生不了收入，“淘日本”關了，山東如意收購了日本公司后又被日本公司伊藤忠商事反收購、后者成為大股東…… 2012年5月，中新網記者在日本采訪后得出的觀察是： 中資企業在并購日本企業時多會遇到財力以外的各種阻力，這包括被并購公司對于中資的抵抗，日本市場對于中資“威脅論”的戒心。中新網記者在采訪中感覺，許多中資機構在并購過程中，都要盡可能地保持低調，甚至在收購完成后，也要繼續不公開這個秘密。因為一旦市場上知道了該公司所屬中資，其會遭遇客戶的“非理性”冷遇。 這就是中國公司想進入的日本嗎？日本值得成為中國公司國際化的第一站或重頭戲嗎？ 答案或許是否定的。 幾年前，一些公司迫不及待想借對日本市場（公司）的投資收購來宣揚自己的國際化視野與戰略，而一些商業媒體對此潮流也做出了傾向樂觀的判斷（而這往往是因為中國公司“請”它們去日本當地考察采訪的結果）。媒體可以從各方面找出收購之合理性，但是，交易易成、整合難。只有在日本當地做經營、只有與日本團隊耳鬢廝磨，這才叫真正“進入”日本，而這對管理文化與之迥異的中國企業來說，挺難。事實證明：搞不定，進不去。 其實當時，在日本工作生活多年、德國電信大中華區總裁黃輝即態度對這些收購案前景的態度即有所保留。他有這么兩點分析： 1、中國公司的進入會觸動日本人敏感神經 日本經濟社會科技的成就是其面對中國時自信與自豪的精神支柱，而中國企業收購日本企業表示中國的優越度和居高臨下，難免沖擊該精神支柱，產生恐懼的聯想，觸動整個社會的神經。 2、日本公司在管理與文化上的獨特性 日本人的群體意識很強、對群體外的溝通都是“建前”(即形式，套話)， 而不是“本音”(即實話， 真心話)。不被一個公司或群體認為是自己人而要領導這個公司或群體往往會以失敗告終。這也是在日本經理人的流動性低的主要原因之一。日本企業大部分的決策過程是由中層管理人員主導的，企業最高層只是形式上畫上句號而已。 今天看起來，這兩點在郭臺銘所率的鴻海收購夏普案上，亦得到淋漓盡致體現。它們就像霧霾樣，會困擾所有進入日本腹地的中國企業。 精明如郭臺銘，一開始對此的認識亦不充分。五月份時，郭臺銘還對媒體大談其包括重造夏普在內的世界工廠夢想；三個月后，他及鴻海與日本方面的對抗沖突在夏普經營惡化的背景下即暴露無遺。 
如果說，這幾點還是日本純市場因素的特色（也是對外人的“風險”），那么，時常波譎云詭、變幻不定的政治氣候、民間情緒，更是籠罩在中日企業之間的極大變數。 開句玩笑話：在日本正式決定“購買釣魚島”的背景下，中國公司是要決定去“購買家日本公司”表示回應嗎？ 收回玩笑，正經的說一句：綜上種種理由，若非確有必要，中國公司，你沒有太多理由要去親近日本。離日本遠點！ 以下，是來自臺灣《商業周刊》對“四大暗流”的分析，其中不少內容可資為中國公司進軍日本的“陷阱”： 暗流一：“安定股東”文化，大股東對公司只求穩定，不求表現 游資過度充沛的日本，許多銀行都選擇投資上市公司作為投資重要管道，有這一層關系，公司要借錢的時候，總是優先跟銀行借錢，替銀行達成業績目標，甚至再把公司股票質押給銀行，換取資金。 因為這層相互依賴的臍帶關系，這些銀行或保險公司，在公司董事會的決策上，占有相當舉足輕重的地位。 以夏普為例，在郭臺銘入股前，夏普前六大股東全是日本的銀行和保險公司，如日本人壽保險公司、日本明治安田生命保險公司、瑞穗實業銀行、三菱東京日聯銀行。日本金融機構才是夏普最大的股東，持股比率高達41％，一般投資者擁有的股數只占29％。 “這叫‘安定股東’，”勤業眾信聯合會計師事務所日商服務組執行副總經理橫井雅史分析，這是明治時代就留下的傳統。日本企業老板不喜歡投資人插手公司事務，更害怕黑社會買股票之后鬧事。所以從明治時代開始，新公司成立時，就會找其它愿意長期持有股票的公司投資，這一些股東不要求公司要有最好的獲利表現，只求穩定，“老板不用天天跟投資人報告，比較好當嘛。”穩定壓倒一切的心態，讓日本企業變得保守，即使發現方向錯了，也難以大幅推動改革，當然，一旦有外人要入股時，碰到有形或無形的反彈也同樣會不小。 這種體系，形成一種以銀行、保險公司為中心的財閥。如三菱、三井集團相關企業互相的投資，業務上也互相合作，從銀行、產業到商社，形成了一個綿密的合作網。 這種關系緊密到什么程度？在銀行，許多50歲行員如果升不上去，就會被介紹到被投資的企業去任職，負責跟原來的銀行溝通。橫井雅史形容，“這是他們職業生涯的第二春！”有這一層關系，在日本，銀行甚至當企業還不出錢來時，也不會積極追討，當然更不會主動追究企業經營的問題。 “才虧幾年，你就要追，人家會認為你很冷淡（指沒有人情味），”橫井雅史觀察，就算虧錢，許多人也是拖到下一任接手，丟給別人處理，如果仔細追究，不就破壞了自己的職業前途？ 如馬自達，1970年代因為主要往來銀行三井住友大力支持，才跳出經營危機，后來甚至連社長都是由三井住友前員工出任。 任何一家公司，如果要大幅度的改革夏普，就勢必影響各銀行和保險公司里，管理夏普相關貸款和投資的利害關系人，如果處理不善，不是影響日后和銀行的關系，就是招來大股東的反擊，導致購并失敗。 暗流二：供應鏈關系太緊密，與供應商合約價鎖死，造成高成本 “要購并日本企業時，一定要看相關供應商的合約！”橫井雅史觀察，因為和供應商的關系，會決定公司的成本。 在日本，母公司和供應商的關系非常緊密。眾達國際法律事務所主持律師黃日燦指出，過去，一家索尼的供應商老板，可能連英文都不會說，卻能把產品賣到全世界，他只要把技術做好，讓母公司滿意，就能跟著母公司一起成長。 “這種中心—衛星工廠模式正逐漸松動！”黃日燦觀察，但是，許多大公司過去和供應商簽下的，是不能改變價格的死合約，如果只看母公司財報，找不出成本上的問題，要分析供應商的成本，才能找出公司大虧的真正原因。 1999年，法國雷諾汽車和日產汽車的購并案，就因此而成功，那一年，日產已連續7年虧損，日產首度接受老外戈恩出任CEO，戈恩推出的日產復興計劃其中有一條，就是在3年內削減20％零件成本，只花一年日產就轉虧為盈，創造出日本最成功的外資購并案。 緊密的供應鏈關系，在景氣好時是大加分，一旦生意轉差，就會變成割不斷的累贅，能像日產這樣成功打破供應商體系的案子畢竟不多，如果無法搞定關鍵供應商，他們就很可能反而變成購并活動的阻礙。這次鴻海和夏普合作，當務之急，就是降低夏普周邊供應商過高的成本。 暗流三：遊戲規則僵化，官方法規即使不合理，也難以修改 在日本，遊戲規則訂得比臺灣更嚴格，如果臺灣企業在日本，希望靠政府修改游戲規則勝出，“效果恐怕要保守估計 ”，黃日燦觀察。 如此次鴻海改造夏普10代廠，算盤之一，就是要申請延長折舊年限，郭臺銘認為，如果用5年計算折舊成本，不利于公司上市。 問題在于，在日本要政府修改規則，為企業破例，“是非常困難的事”。就連日本軟件銀行創辦人孫正義，成立網絡事業時，為了讓日本政府開放電信的骨干網絡供其它人租用，都還鬧到拿汽油威脅日本政府官員要同歸于盡。 就連公司登記這種小事，都有許多難以改變的習慣。 橫井雅史舉例，在日本，政府要求如果新設公司，最好找一個日本人當董事。 “其實這只是為了政府聯系公司時方便！”橫井雅史觀察，法規里沒有任何規定，新公司一定要找日本人當董事，但是政府機關為了安全，如果不符合這個習慣，公司登記就是辦不下來，幾十年來，這個不成文的習慣，就是改不了。 “臺灣人比較靈活，看到法律，覺得不合理就先繞過去！”在日本卻是不管規定合不合理，就一定要遵守。如果希望靠日本政府放寬規定降低成本，難度絕對比臺灣或大陸都高得多。 暗流四：日企排外心強，有問題自己解決，抗拒被外國人管理 橫井雅史觀察，日本政府從明治時代開始，就有一種“自己可以解決問題，何必要外國人來管！”的自然反應，這也就是為什么日本人不喜歡郭臺銘投資夏普，“今天你當大股東，明天你覺得表現不好，就派別人來管了！”橫井雅史說，就連外國人入股日本公司，在日本眼中，都是警報。 他觀察，“以前外資購并，日本人會想，公司是不是會裁員、整并？”有位臺灣總經理就私下表示，購并一家日本公司，第二天，高級主管就一起遞出辭呈，因不想被臺灣人管。如何留住員工的心，是另一大挑戰。 雖然阻礙不少，但日本企業掌握不少領先全球的技術，一旦有機會，仍是各界覬覦的對象。日本過去一年已賣給外資，或正準備賣給外資的公司清單，內容琳瑯滿目，從生產超級計算機處理器的半導體廠、飛機引擎公司、化妝品品牌，甚至連瓦斯公司都有。其中也不乏大廠，像2011年，NEC就把PC事業部整個交給聯想經營。以金額計算，臺灣更成為購買日本企業的第二大買家，臺灣購并金額，已占2011年總金額的29％，只比第一名的美國少4個百分點。 以臺灣企業與日本公司更為親近的關系，以郭臺銘的實力與聲望，鴻海尚且被夏普泥坑羈絆，其他源自內地的中國公司，在進入日本時最好多問自己兩句：你真的做好準備了嗎？ 來源：虎嗅 |
