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本文內容整理自冀勇慶的微博@it老記冀勇慶。冀勇慶是《中國企業家》主筆，他長期關注IT和通信行業動向，對華為亦是非常熟悉，著有《華為的世界》、《狼戰》、《平臺征戰》、《頭寸》等書，下文是冀勇慶在微博上發表的關于華為的十一點看法。 一、華為是中國最成功的跨國公司。華為是一家從深圳崛起的、中國人控制的公司，也是最為全球化的公司，其銷售收入的2/3都來自于中國之外的市場。2011年，按銷售收入計算，華為在全球電信設備行業排名第2，僅次于愛立信，在中國民營企業中排名第1。 二、華為為什么要走出電信運營商市場？電信運營商正在遭受互聯網的嚴重挑戰，整個行業已經停止增長，華為在這個市場已經取得了20%的市場份額，而最大的美國市場由于政治原因仍然望洋興嘆。華為過去賴以成功的員工持股制度驅動著華為只能高增長，從而進入企業和消費者新市場。 三、華為在運營商市場面臨的挑戰，正是華為過去賴以成功的兩大法寶：政治和低價。由于講政治，美國主流運營商不敢采購華為的設備；已經坐二望一的華為不想再打價格戰了，奈何挑戰者如中興、三星甚至諾西，仍然在靠價格優勢蠶食市場。不信，看看印度TD-LTE的招標情況。 四、華為過去的成功，在于天時地利。過去20多年，中國電信行業迎來了大發展，國家持續鼓勵出口，給出口企業大量的優惠政策，高校擴招培養了大批量低成本（相對于西方發達國家）的高技術人才，這些“天時地利”為華為創造了良好的外部條件。如今，這些有利條件正在消失。 五、華為過去的成功還在于“人和”。一方面華為不斷地強調奮斗者文化和集體主義精神，另一方面通過員工持股和高額分紅給員工強烈的物質刺激，以此驅動華為人奮勇前進。如今，行業困境導致高額分紅較難維持，當初股權設計的缺陷也讓新老員工收入差距懸殊，導致奮斗者精神衰減。 六、華為是什么時候意識到需要轉型的？大約在2004年左右，華為召開戰略務虛會SCSC的時候，就已經傳閱了《轉型》這本書。只不過此后，華為在歐洲這個產糧大省打下了糧食，筆者有幸在2005年前往歐洲目睹了華為的勝利。此后，華為集中精力進行全球化，轉型之事暫時擱置。 七、華為手機能做起來嗎？能做起來，但是很難達到華為在運營商市場的地位。理由在手機市場上華為并無明顯優勢，既沒有蘋果的軟硬服務通吃的能力，也沒有三星的硬件通吃能力，目前只是一家比較優秀的OEM廠商而已。華為手機要大成，一個是品牌做起來，第二個是在芯片領域取得大的突破。 八、由于長期只給運營商提供手機，華為面向消費者的感覺和能力還需要進一步提升，渠道管理能力也需要進一步加強。最典型的案例體現在Ascend P1這款不走運營商的手機上，本來挺有的產品，卻做出來了白馬和老人相撞的有爭議廣告，價格定位也出現問題，渠道還出現了串貨價格。 九、空降兵在華為要成功很難。這是由于華為固有的文化過于強大，空降兵很難適應。即使適應了華為文化，也很難在部門墻十分厚重的華為內部拿到足夠的資源以做出好的業績。沒有足夠好的業績，也就得不到更高層的認可，由此形成惡性循環，原華為互聯網業務負責人朱波就是一例。 十、華為之所以做不好互聯網，在于一個天上一個地下：電信設備是貴族俱樂部只有幾個玩家，互聯網則群雄割據；電信是滿足幾百家大客戶的各種需求，互聯網則是從數億用戶中找出最主流的需求；電信行業需求相對穩定，互聯網連下個季度都看不清楚；電信講究論資排輩，互聯網愛破格提拔。 十一、企業市場華為最主要的競爭對手海外是思科，國內是惠普（華三）。最大的挑戰還是觀念，“被集成”應該是目前為了拓展市場的權宜之計，沒有哪家世界級廠商是被別人“集成”的！華為應該提出自己在企業網的前瞻性理念，即使做不到IBM的“智慧的地球”，做到華三的“ITOIP”總不難吧？ 根據今7月份公布的業績，華為已經在銷售規模上超過了一直穩居首位的愛立信，或許有人會為華為成為全球最大的電信制造商而興奮，但從冀勇慶的這十一點我們可以看出，華為在快步向前跑的過程中仍有許多地方是需要改變的。 |
