3月11日晚，優(yōu)酷和土豆宣布以100%換股的方式合并，被認(rèn)為是視頻網(wǎng)站的競爭白熱化的表現(xiàn)。由于普遍面臨高昂的帶寬成本和版權(quán)成本壓力，加之內(nèi)容同質(zhì)化和無法實(shí)現(xiàn)盈利的尷尬，中國視頻網(wǎng)站正在進(jìn)入加速洗牌的時代。而在大洋彼岸，原本與中國視頻網(wǎng)站幾乎同時起步的美國視頻網(wǎng)站卻風(fēng)生水起：Hulu成立不久就實(shí)現(xiàn)了盈利；Netflix的市值在一年內(nèi)翻了番；YouTube則在2011年12月，拿出了一個驚艷的數(shù)據(jù)：網(wǎng)站的點(diǎn)播總量，達(dá)到了1萬億次。“兩邊的差距，已經(jīng)懸殊到慘不忍睹�！�
“優(yōu)酷、土豆合并了！” 3月12日晚，這條消息以每分鐘1000次的頻率在新浪微博上被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，“甚至比喬布斯去世的消息， 還要轉(zhuǎn)得快�！币粋�新浪工作人員表示。這是中國互聯(lián)網(wǎng)市場上最大的股票交換并購案例：3 月11日優(yōu)酷和土豆共同宣布將以100% 換股的方式合并。合并后，土豆將退市，湯森路透估算交易額是10.4 億美元。 視頻網(wǎng)站的大佬們，也紛紛在第一時間站出來表態(tài)。酷6創(chuàng)始人李友善聽到消息時，正在美國晨跑，他說：“贊一下古永鏘和王微 ，這是商業(yè)理智超越個人情感的決定，也是境界與格局的改變，深為之感動。”愛奇藝CEO 龔宇“長舒一口氣”，搜狐視頻COO 劉春則表示“不緊張�！睒I(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，合并令中國視頻網(wǎng)站格局產(chǎn)生巨變，有利于整體行業(yè)。 但亦有反對之聲，原和訊CEO、資深互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文公開表示：“優(yōu)酷土豆并購案是資本界的可恥記錄，吃死尸的禿鷲而已。一個公司上市沒幾天就只好賣掉，忽悠了投資者，害了公司員工，有什么可吹的？”在他看來，“這不過是投行和機(jī)構(gòu)投資人之間，進(jìn)行的暗盤交易而已。” “我也認(rèn)為并購意義不大�！眎美股分析師李妍說，“因?yàn)榇伺e無法消滅市場上別的競爭者，比如搜狐、[url=]騰訊[/url]。也無法扭轉(zhuǎn)中國視頻網(wǎng)站，在業(yè)務(wù)模式上存在的同質(zhì)化弊端�！� 她認(rèn)為，中國視頻網(wǎng)站“第三方版權(quán)內(nèi)容+ 品牌廣告”的業(yè)務(wù)模式存在弊端，“ 幾乎全靠品牌廣告，缺乏想象空間。這種復(fù)制傳統(tǒng)媒體的方式，沒有發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，可以說是最不互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式�！� 而事件的主角，優(yōu)酷和土豆則對此三緘其口。 中國視頻網(wǎng)站的“戰(zhàn)事”由來已久，按張朝陽的話來說：“這是目前競爭最激烈的一塊�！� 影視劇網(wǎng)播價格這幾年來以火箭般的速度飛漲。2009年，搜狐曾經(jīng)以每集2萬的價格，買下了趙寶剛的《我的青春誰做主》。2010年，奇異網(wǎng)甫一成立就為購買電視劇支出了5000萬美元。而到了2011年，各家視頻網(wǎng)站都不吝于拿出2000 萬、3000 萬，甚至更高的價錢來采購一部電視劇。 去年11月，更傳出騰訊視頻以每集185 萬的價格，購入還未在電視臺播出的《宮鎖珠簾》的網(wǎng)播權(quán)。這個價位已經(jīng)追上了某些電視臺的一輪購劇價。而據(jù)樂視網(wǎng)統(tǒng)計，樂視網(wǎng)2011年在網(wǎng)絡(luò)版權(quán)上的投入，累計超過2.45 億元。 如此大手筆的投入，卻絲毫沒有減少視頻網(wǎng)站都面臨的困境——內(nèi)容同質(zhì)化，而且至今無法盈利。2011 年優(yōu)酷虧損1.72億元 ，土豆虧損5億元。現(xiàn)實(shí)殘酷，張朝陽預(yù)測：“未來視頻網(wǎng)站，只會存活6家。” 與此同時， 美國的視頻網(wǎng)站卻在大洋彼岸風(fēng)生水起。Hulu成立不久就實(shí)現(xiàn)了盈利；Netflix 的市值，在華爾街一年內(nèi)翻番；YouTube 則在2011 年12 月，拿出了一個驚艷的數(shù)據(jù)： 網(wǎng)站的點(diǎn)播總量，達(dá)到了1 萬億次。 事實(shí)上，當(dāng)初優(yōu)酷、土豆赴美上市時，都曾經(jīng)把自己描繪為中國的“Hulu+YouTube”，頗有文青色彩的王微，還為土豆多貼了一個標(biāo)簽 “HBO”。而當(dāng)他忽發(fā)奇想，“讓每個人都成為生活的導(dǎo)演”時，YouTube 的陳士駿，還沒有開始行動�！爸忻赖囊曨l網(wǎng)站，幾乎是在同一時間出現(xiàn)的。”李妍說，“但其后的道路，大相徑庭�！� 尤其是視頻分享，按照洪波的話來說，“原本處在同一起跑線上，甚至中國還要更加先知先覺一點(diǎn)。但現(xiàn)在，兩邊的差距，已經(jīng)懸殊到慘不忍睹�！�
優(yōu)酷和土豆的合并，預(yù)示著中國視頻網(wǎng)站行業(yè)的洗牌期正在到來
YouTube 模式和Hulu模式之爭 Hulu 的運(yùn)氣看起來是最好的。2010 年，它成立僅僅兩年后，就由首席執(zhí)行官杰森·吉拉爾宣布了盈利。 此時，YouTube作為世界上最大的視頻分享網(wǎng)站，已經(jīng)成立了5年。陳士駿將這間公司打理得異常紅火。以至于Google最終在2006年，要花費(fèi)16.5 億美元來收購它。 “YouTube 并非一開始就那么火爆，直到2005 年11 月，在借鑒了Flickr的設(shè)計理念和分享模式，對網(wǎng)站重新改版后，YouTube才進(jìn)入爆發(fā)通道。土豆網(wǎng)差不多也是在同時開始學(xué)習(xí)和借鑒Flickr。可以這么說，F(xiàn)lickr 幾乎是所有內(nèi)容分享網(wǎng)站的精神鼻祖�！焙椴ㄈ绱苏f道。 YouTube做得并不比土豆網(wǎng)或者其他網(wǎng)站更早，但它做成功了，由此也帶動了國內(nèi)一大批視頻網(wǎng)站的跟風(fēng)與效仿，出現(xiàn)了一大批YouTube克隆網(wǎng)站。 開放性視頻分享模式的最大問題是，高人氣無法轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金收益。無論是YouTube 還是國內(nèi)的土豆、優(yōu)酷們，都在不斷“燒錢”，卻又沒有找到更好的盈利方式。 Google 雖然全力把YouTube 當(dāng)做一間子公司來經(jīng)營，但對于如何通過YouTube 盈利，卻一直保持著非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。Hulu 則完全像一個怪才。這家由新聞集團(tuán)、迪士尼、NBC 環(huán)球和私人股權(quán)基金PEP 合建的公司，仿佛一夜之間，就變成了新媒體領(lǐng)域里最熱門的家伙。 這多少有些反諷。事實(shí)上，“Hulu.com 的出臺，可被視為媒體大鱷們對YouTube 的一次公開回應(yīng)。”洪波認(rèn)為。2008年，Hulu 面世時，外界并不看好這間由新聞集團(tuán)及其同類創(chuàng)辦的“官網(wǎng)”。 Hulu 與YouTube 兩種營運(yùn)模式的差別非常明顯，脫胎于傳統(tǒng)媒體的Hulu 模式，保證了節(jié)目內(nèi)容的正版化，給企業(yè)廣告的投放營造了良好的環(huán)境；而YouTube 模式以用戶分享為主，有太多的不可控因素。 i美股的一份報告指出，事實(shí)上Hulu 和YouTube 在盈利模式上完全相同，就是典型的廣告主付費(fèi)。但由于提供的視頻內(nèi)容、方式不同，“Hulu 由于擁有大量正版高清內(nèi)容”，李妍說：“相對于Youtube 上的UGC 內(nèi)容，更容易吸引大型廣告主�！� Hulu更占先機(jī)的是，一些節(jié)目在電視上播放后，第二天就可以在網(wǎng)站上出現(xiàn)。這是Hulu 最大的賣點(diǎn)，即便是比它龐大得多的競爭對手Netflix 也無法企及。當(dāng)然，Hulu 能做到這點(diǎn)是因?yàn)閹讉�股東的支持，Hulu 的節(jié)目主要由新聞集團(tuán)、NBC、迪士尼等提供。 與Flickr、YouTube這樣的草根舞臺不同，Hulu一開始就堅持精英化立場。視頻網(wǎng)站，在默多克看來，只是電視臺和電影院線在互聯(lián)網(wǎng)上的延伸。 “Hulu是傳統(tǒng)媒體公司內(nèi)的開明人士，面對‘被革命’的命運(yùn)所作出的有限反應(yīng)，其根基仍然建立在對內(nèi)容制作和傳播的控制之上。而這種控制，終將被YouTube 革掉性命�！焙椴ū硎尽� YouTube天然的互聯(lián)網(wǎng)文化，則讓任何人都可以成為節(jié)目提供者，不管你是奧巴馬、英國王室、華納兄弟、皮克斯、探索頻道、奧普拉，還是普通人，都只是用戶�！澳憧梢栽赮ouTube上抱怨美聯(lián)航弄壞了你的吉他，并且讓美聯(lián)航損失 1.8億美元，但你無法在Hulu 上干這事兒。” 這和王微最初的想法幾乎不謀而合�；ヂ�(lián)網(wǎng)上的平等、開放，幾乎也是土豆最吸引人的地方。不過，在經(jīng)歷了資本和廣電總局兩次洗牌之后，中國一大批YouTube 克隆網(wǎng)站早早夭折。戲劇性的是，2012 年土豆也退市了。 YouTube 照舊紅火，雖然遲遲未交出盈利表。但谷歌引以為傲的是：“YouTube1 萬億次的點(diǎn)播總量，相當(dāng)于每個地球人都看了140 段。要知道，1 萬億比銀河系恒星總量的兩倍，還要多。” 現(xiàn)在，鹿死誰手，尚不分明。面對YouTube 如此耀眼的點(diǎn)擊數(shù)，最近，Hulu 的CEO杰森·吉拉爾透露的營收數(shù)據(jù)，也甚得資本市場歡心——該公司2011 年全年?duì)I收為4.2 億美元，同比增長了60%。
Netflix采取的是與YouTube和Hulu完全不同的會員付費(fèi)制
Hulu CEO Jason Kilar。Hulu從一開始就確立了精英化立場 起死回生的NetflixNetflix 的故事，比YouTube 和Hulu 更為曲折。作為比Hulu 還要強(qiáng)大的對手，Netflix 是世界上最大的流媒體(在線視頻)播放服務(wù)商。 i美股指出，美國網(wǎng)絡(luò)視頻大體上存在三種盈利模式，廣告主付費(fèi)模式(Hulu 與YouTube 為代表)、按次付費(fèi)(亞馬遜、蘋果)和以Netflix 為代表的會員付費(fèi)制。 但有誰能想到，幾年前的Netflix，還只是一個負(fù)責(zé)租賃DVD 的過氣大佬呢？ 一開始，Netflix 花費(fèi)了九牛二虎之力，把百視達(dá)等傳統(tǒng)DVD租賃巨頭全都打下馬來。如此一來，它在全美就擁有了最多的會員數(shù)。但有什么用呢？作為夕陽產(chǎn)業(yè)，Netflix 市值最多10 億美元，華爾街甚至認(rèn)為Netflix 行將就木。 令人意外的是，Netflix 居然能起死回生。 隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者觀影方式開始慢慢向線上轉(zhuǎn)移，流媒體將DVD搬上了互聯(lián)網(wǎng)，而Netflix則毫不猶豫地抓住了這個機(jī)會。 i美股指出，其實(shí)，Netflix 公司一直想擺脫銀色的DVD碟片。早在2000年，Netflix 就曾嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)將電影送入家庭終端。但因當(dāng)時寬帶技術(shù)的限制，下載一部普通的電影，需要16小時和10美元的帶寬費(fèi)，Netflix最終無功而返。 之后，Netflix又開發(fā)了具備網(wǎng)絡(luò)傳輸功能的機(jī)頂盒，但還是被CEO 黑斯延斯砍掉。反倒是2005 年YouTube 的誕生，真正啟發(fā)了Netflix走向轉(zhuǎn)型之路。 這種全新的流媒體形式，憑借著即時點(diǎn)播的方便快捷，迅速在用戶中流行起來。Netflix 的團(tuán)隊(duì)順理成章地研究起流媒體。奇異的是，一個DVD租賃商，是如何向流媒體服務(wù)商轉(zhuǎn)型的呢？ 一開始，難以啟齒的是該怎么向一個DVD 用戶，推介全新的流媒體服務(wù)。Netflix 考慮過多種流媒體付費(fèi)模式，最終決定在不增加現(xiàn)有會員額外費(fèi)用的基礎(chǔ)上，把流媒體作為在線DVD 租賃服務(wù)的一部分，免費(fèi)提供。 Netflix的具體做法是，通過購買版權(quán)價格較低的老電影和電視節(jié)目，并運(yùn)用他們引以為傲的推薦系統(tǒng)向會員推送，將會員引向未曾發(fā)現(xiàn)的電影或電視節(jié)目。這樣不僅沒有產(chǎn)生很大的額外成本，另外無限制的流媒體服務(wù)，讓Netflix 在線DVD租賃在與百視達(dá)的競爭中具備差異化優(yōu)勢。 Netflix的策略成功了，原有的DVD 光盤郵寄量持續(xù)增長，流媒體業(yè)務(wù)中至少瀏覽15分鐘內(nèi)容的會員比例，從2009年開始，在一年時間內(nèi)增長了一倍。 Netflix不僅僅在自己的在線平臺，為會員提供即時的流媒體點(diǎn)播，還通過將流媒體服務(wù)嵌入微軟的Xbox[url=]360[/url]、電視機(jī)、筆記本、手機(jī)的方法，走進(jìn)人們的客廳、娛樂場所。 “Netflix，會不會將讓有線電視成為歷史？”美國人開始這樣想。 因?yàn)�，在你所能想象的任何一個地方，Netflix 都能讓會員享受到服務(wù)，看起來他們要徹底改變?nèi)藗冇^看電影、電視的固有模式。 而過去那些老掉牙的DVD 租賃業(yè)務(wù)，卻成為了Netflix的秘密武器。DVD租賃積累的客戶資源，也成為他們和Hulu、YouTube 競爭的優(yōu)勢。 現(xiàn)在，Netflix已經(jīng)在美國和加拿大推出了一項(xiàng)業(yè)務(wù)——提供每月7.99 美元無DVD 租賃的純流媒體套餐(Netflix所有的套餐觀看流媒體都沒有限制，區(qū)別在于同時可以租用DVD的數(shù)量)。 讓所有人吃驚的是，Net f lix斥資了近一億美元購買熱播劇《廣告狂人》的網(wǎng)絡(luò)播放權(quán)。在此之前，它在《House of Cards》還沒有一部預(yù)告片的時候，就買下了全部授權(quán)。 在這一點(diǎn)上，中國視頻網(wǎng)站與Netflix 很相似。為了爭搶網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，在2010年之前，中國視頻網(wǎng)站一般要等到看完全片，或者起碼要看半剪輯版本之后才決定采購與否，但是2010年之后，樂視網(wǎng)在知道了主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)、主演之后，就跟制片方簽合同了。到現(xiàn)在，簽合同的時間越提越前，越來越大膽�！赌腥藥汀范酥鲃�(chuàng)就賣掉了，蔣雯麗主演的《女人幫》也是定了鄭曉龍、蔣雯麗的班底，就賣掉了網(wǎng)播權(quán)。 除了提前簽合同，有的網(wǎng)站已經(jīng)開始介入制作階段，樂視就曾以2000萬投入《傾城雪》的制作。而現(xiàn)在很多視頻網(wǎng)站開始了“類自制劇”的嘗試，希望通過自己或者與其他影視機(jī)構(gòu)的聯(lián)姻，打造屬于自己的電視劇，從源頭開始就占有版權(quán)。但，中國同行還是與Netflix 相去甚遠(yuǎn)。 Netflix 商業(yè)的邏輯是：“更多的投入帶來更多的內(nèi)容，更多的內(nèi)容帶來更多的會員與營收，這樣反過來又能增加內(nèi)容的投入，形成良性循環(huán)�！� 而且，Netflix還持續(xù)投入了很多研發(fā)資金，以便改善客戶體驗(yàn)優(yōu)化推薦系統(tǒng)，在用戶中形成“口口相傳”的效應(yīng)，增強(qiáng)市場營銷效率。 隨著公司的內(nèi)容庫擴(kuò)大和寬帶技術(shù)的進(jìn)步，Neflix在美國受到瘋狂追捧。會員數(shù)由2009年一季度的1031萬，增長至2011年一季度的2360萬，短短兩年時間內(nèi)增長129%。Netflix在facebook上的粉絲數(shù)，突破了一百萬。 現(xiàn)在，Netflix 的老對手百視達(dá)已經(jīng)申請破產(chǎn)。而Netflix的市值，已經(jīng)達(dá)到了百億元。
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