不越位

　　在項目中千挑萬選，經歷層層人際背景審查和盡職調查以后，鄧鋒一旦選擇投資了某個項目，之后采取的就是信任。“一個人可以犯錯，也可以不犯錯，看你給他一個什么樣的環境。如果你什么事都提防他，他反而跟你的關系不好。”

　　鄧鋒會給所投資的創業者一條路：利益最大化是一起把公司做好。當兩個人的利益是一致的時候，他就會減少犯錯誤的可能。

　　除了信任，鄧鋒還會給創業者很大程度上的自由。在投資的項目中，北極光大多只占小股東的份額，一般占20%-30%。在這樣的格局下，創業者會感覺這是他自己的公司，而不是在給VC打工。

　　足夠的信任，并不代表冷眼旁觀。VC的職責是向創業者提供關于人事、技術以及經營與財務管理方面的咨詢和建議。正像美國風險投資家皮徹•約翰遜（PitchJohnson）說的那樣：“我們不僅把骰子擲出去，我們還吹它們，使勁兒地吹。”

　　鄧鋒也會去吹骰子，但并不使蠻力。“在對企業家建議的時候，我們不是不能說‘你要這么干’，我們只是多個信息輸入渠道中的一個，只是提供一種諫言，企業家是做決定的人。”

　　但是往往會出現這種情況，當鄧鋒明明知道企業家在做錯事，在“燒錢”的時候，他也不會強硬插手。“有時候要得到他的信任，你最好先讓他撞墻，好的企業家有的時候同樣會不撞南墻不回頭。事實上，很多好的公司確實是在看不清楚方向的情況下，執著做下來的。”在“撞墻”試錯后，企業家會幡然醒悟，會把心交給VC。

　　北極光投資的紅孩子已成為VC“導航”創業的佳話。

　　紅孩子是一家嬰幼產品的目錄銷售商，主要通過目標發行產品目錄和網上訂購的方式銷售嬰幼產品。鄧鋒看好紅孩子的“目錄銷售”的模式，即面向目標顧客群體定期發放產品目錄的銷售模式。此種模式全球都有非常成功的案例。后來，紅孩子以“全國規模最大的母嬰用品銷售商”身份，獲得北極光、NEA兩大投資基金300萬美元的第一輪投資。

　　在紅孩子董事會，北極光并沒有派駐執行董事，只是鄧鋒大約一個月會參加一次董事會，討論紅孩子下一階段的發展計劃。“我們非常尊重鄧鋒的想法，他特別平易近人，不像一般的VC那么咄咄逼人。”紅孩子創始人李陽頗有感觸地表示，與一般的VC喜歡擺出一副“家長”的架子不同，鄧鋒更多的是以理服人。

　　經過半年多的發展，李陽及其創業團隊發現一個問題：母嬰用品市場介入容易，但主要走低價量大的線路，其利潤不足以成為紅孩子今后上市的堅實支撐；且隨著孩子的長大、不再需要母嬰用品后，會產生用戶流失的問題。通過調查，李陽決定進行第二輪融資，增加化妝品和健康產品這兩條新的業務線。“化妝品和健康產品的利潤相對較高，可以為企業贏得較大的現金流。”這次紅孩子與VC一拍即合，北極光和NEA加入了第二輪融資的隊伍。

　　這時紅孩子員工的期權計劃也開始提上日程。李陽的想法是對元老型員工論功行賞，給予期權獎勵，即同等職位的高管，老高管和新進高管可以拿到的期權分別為0.4%和0.2%。鄧鋒的觀念正好相反：期權應該是對紅孩子未來有價值的員工的激勵。方案調整后，老高管和新高管的期權比例分別為0.2%和0.8%。這樣新高管獲得足夠的激勵后，紅孩子將發展得更快，“老人”手中的期權也就升值得更快。一年后，紅孩子成功完成第三輪融資，獲得了來自凱鵬華盈（KPCB）的2500萬美元的投資。現在紅孩子引入了職業經理人體制，整個公司開始從創業企業向職業化團隊發展。

　　北極光投資的另外一個互聯網知名“作品”是在線社區開心網（kaixin001.com）。“互聯網只要有流量、有粘性就能變現”，在采訪中鄧鋒常把這句話掛在嘴邊，當年的騰訊就是成功利用互聯網粘性成功的榜樣，開心網也許就是下一個神話。

　　2008年，當開心網開通不到半年的時候，北極光開始幫助其啟動首輪融資。當時開心網迅猛的發展曾令多家風投及互聯網公司側目，以當時Alexa排名為例，4個月內開心網的排名從1萬以外迅速進入1000名以內，成長速度高于10倍。

　　與此同時，開心網也飽受侵擾。“買賣奴隸”、“爭車位”等開心網的人氣游戲組件，已經同樣被校內網等采用。而就在開心網獲得首輪投資后，“kaixin”這個好記的域名被其競爭對手千橡網買走，推出“千橡版開心網”，開心網“山寨現象”開始流行。

　　對此，鄧鋒表示，作為創業企業的開心網在短期內會遇到各種各樣的情況，但無論是遭遇山寨還是商業模式質疑都不重要，重要的是團隊的運營能力。“我們當然不希望大家用山寨版，你說出現山寨版是投資人的錯，還是做山寨版人的錯？即使有山寨版，我們仍然會繼續做下去。”

　　鄧鋒的信心來自于對北極光和開心網團隊的信任。他并非此次投資開心網的操盤手，甚至笑稱自己已過不惑之年，看不懂開心網的模式，也從來不使用開心網，但其他合伙人在這方面有豐富經驗，因此他并不擔心。他進一步強調，考察一個項目不是看商業模式，長期更重要的是看運營能力。

　　開心網的創始人程炳皓在某種程度上是鄧鋒非常欣賞的“棋手”，回憶初次相見，鄧鋒說，當時程炳皓介紹項目非常坦誠，鎮定地談了很多開心網的優點和缺點，和只忽悠概念的公司完全不同。

　　“我曾經給程炳皓介紹過10個廣告客戶，其中9個都被程炳皓拒絕了。”對于程炳皓團隊的固執，鄧鋒不但不生氣，反而非常欣慰，“風險投資要看的是整個格局，看短期利益沒有意思。開心網目前最重要的還是增加點擊率，擴大影響力，如果只為了掙短期的錢，目光太短淺了。”

　　2009年11月，北極光又對開心網進行了第二輪融資。雖然此前有消息稱，開心網因為業務模式單一，用戶正在流失，同時很多類似的SNS網站正在出現，另一個“可怕的”對手騰訊在2009年初發布了自己的SNS產品“QQ校友”，SNS成為騰訊計劃中新的盈利來源。然而鄧鋒認為，雖然市場上出現了很多競爭者，但最終能夠做大做強的只有少數幾家，北極光希望開心網能夠做大做強。

　　作為主要投資者，北極光并未隨便指導開心網的公司運營和產品開發等，鄧鋒現在只對程炳皓提一個建議，就是“保持用戶增長，增強用戶粘性”。

　　平常心

　　風險投資家在硅谷的流行綽號是“禿鷲資本家”，把他們說成是貪婪的、令人討厭的食腐動物，以嚼食硅谷工程師辛勤工作和創業精神為生。

　　禿鷲資本家的目標是在盡可能大的程度上控制其投資的公司。如果在這個過程中，不得不甩掉公司的創辦人，那就甩掉好了。禿鷲的目標是當公司走向社會或者被人家收買時能夠賺錢，所以公司能否長期存活下去，那是不重要的。因此風險投資家和創業者可能具有非常不同的目的，甚至在某種程度上還有沖突。

　　鄧鋒并不認同自身禿鷲資本家的角色描述，如果一定要做個比喻，他更喜歡“園丁”這樣的稱謂。他希望自己做一個“掘地的農民”，有農民一樣的眼光和耐心，發現好種子，播種、灌溉、孕育。這當然不是說他不用追求投資回報，只是除了回報以外，他更像是在享受此中的過程。

　　也許是因為經歷過曲折的創業經歷，鄧鋒可以更冷靜地看待公司的起落。

　　剛剛創辦NetScreen時，鄧鋒想能在創業中掙兩百萬美金就夠了，至少要對得起放棄的英特爾公司價值100萬美金的股票。沒想到在公司創辦1年零10個月的時候，有個公司發現他們做得不錯，打算用4.5億美元買下。用鄧鋒的話說，當時哥幾個“樂瘋了”，跟同事們也都講了公司可以賣掉了。可就在簽字那天，那家公司突然說，抱歉不買了，而買了另外一家跟他們間接有競爭的公司。鄧鋒說，當時“特別沮喪，所有人都大罵‘你們怎么這么笨呵’，最后人家沒買，員工都罵我們”。

　　2000年3月，又來了一個公司想買NetScreen，出價9億美元。這下鄧鋒他們又開心了，慶幸當年沒賣，價格翻了一倍。但是由于上一次的教訓，為了避免挨罵，這回鄧鋒他們直到簽字之前都沒有吱聲。這次交易的方式是股票交換。簽字后，他們就把消息公布出去了。4月初納斯達克股票全線跌落，就在交易結束前的1個多月的時間內，也就是“領了證還沒進洞房的時候”，公司交易的價值跌到只剩三分之一。最終他們還是從這起交易中退出來了。

　　之后，鄧鋒他們開始著手準備直接上市，高盛和JP摩根來看后覺得公司不錯。可是離上市就差兩三天的時候，做審計的會計師事務所說財務上存在兩項重大的管理缺陷，不能簽字。而審計公司不簽字就不能上市。用鄧鋒的話說，當時審計公司“基本上就是說我們根本不會數數。”因為那幾年NetScreen公司發展很快，舊的財務系統跟不上來。于是包括CFO在內的所有財務人員全部走人，又花了一年的時間對公司的財務系統進行整頓。

　　2001年，NetScreen決定再次IPO。這次審計通過了，但不幸的是，9•11事件發生了，納斯達克綜合指數一周內縮水16%。面對慘烈的市場暴跌，幾經猶豫，鄧鋒他們還是決定上市。為以防萬一，正式IPO之前，他們先做了一部分私募，私募金額是4億美金。12月11日NetScreen正式上市，上市時私募部分股票的市值當天即達到24億美金，短短兩個多月的時間，參與私募的機構就賺了6倍。

　　如今，鄧鋒可以笑談這“三起三落”的經歷，經歷艱難創業的他，對創業者更能將心比心，對公司起落泰然處之。

　　硅谷有這樣一個數據，新創辦的企業中，大約有20%-30%會夭折，60%-70%會獲得一定程度的成功，只有5%的新企業，如蘋果公司財源滾滾。鄧鋒認為：“衡量一家創投公司的業績，不能單看項目成功率，而是資金總體回報率；如果沒有失敗的項目，肯定不是最好的風投，很多時候潛力和風險是成正比的。”

　　很多項目，當時看起來“失敗”并非真的失敗。“很難在某個時刻講投的哪個公司好，哪個公司不好，變化是很多的。”鄧鋒以展訊為例，2007年其剛上市時股價表現很好，2008年底2009年初的時候卻很差，當時產品質量跟不上，丟掉不少客戶，現在股價又是當時的7倍了。“出現這樣的情況，歸根結底跟團隊的執行力相關。”

　　目前北極光已經退出了四個項目，兩家賣掉，兩家上市—其中炬力（ACTS）和展訊（通訊SPBD）先后登陸美國納斯達克股票交易市場，還有兩個公司正處在赴美國上市的過程當中。

　　而對于已經可以退出的企業，鄧鋒并不想過早變現。當年IDG將騰訊的股票拱手讓給MIH集團米拉德國際控股集團公司，丟掉了一塊到嘴的肥肉，也許鄧鋒并不想重蹈覆轍。

　　有時候，鄧鋒會對商業回報一字不提，甚至會很明確地給企業講“并不追求最高回報”，“因為當你追求財務回報最大化時，你會喪失很多東西。”

　　雖然創立了北極光，但鄧鋒還是保留著“天使”的身份，會隨性地做一些“感情用事”的投資。比如最近，他就投資了搖滾歌手鄭鈞的3D動漫《搖滾藏獒》。

　　鄭鈞原來做計算機游戲生意，鄧鋒對那個不感興趣，后來看到動漫，鄧鋒覺得這個不錯，因為相關的書出來后反響不錯，鄧鋒開始想將《搖滾藏獒》搬上銀幕。

　　鄧鋒從來沒想過投文化傳播方面的內容行業，這是第一次嘗試，是他個人的天使投資。他說，“我們不知道中國的動漫電影能不能通過這個走向世界，但至少是一個從來沒有過的嘗試。這是用中國資金、中國原創、好萊塢制作，后期有一部分中國做，全球發行，很有意思。”

　　過去《功夫熊貓》、《花木蘭》都是中國的題材，但好萊塢制作后通過全球發行又回到中國。鄭鈞本來養藏獒，唱搖滾，對佛教有精深的研究，動物、音樂、西藏法術這三個元素放在一起非常國際化，但是要做到像好萊塢那種水平，難度并不小。

　　鄧鋒坦承：“作為中國的創作人，鄭鈞有沒有辦法跟美國的制作團隊進行很好的交流等等都是問題。沒法用基金投，所以我用自己的資金。個人投，我可以玩的稍微大一點。做出不錯的電影，我覺得風險不大。”

　　百年樹人

　　與許多成功的企業家一樣，鄧鋒亦熱衷公益事業。

　　現在，鄧鋒做公司和做公益的時間，大致是4：1。他用80%的時間做創投，20%的時間再做另外四件事。而這四件事，似乎讓他興致更高。

　　第一件事，聯合多家創投，每年把哈佛、MIT等7家美國最頂尖商學院的５０名中國學生請回來。今年是第三年，從早上8點到晚上9點半，與柳傳志、熊曉鴿、吳尚志等企業家、投資家座談。個中用意可以從挑選這些學生的標準中看出：在中國出生長大的，有一定產業經驗，畢業以后在國內工作過，然后到美國學習，有志于回到大陸的這些人。

　　鄧鋒說：“我們做這事，是為了幫助這些人回國找工作，給他們提供金融服務這個平臺。因為這些頂尖商學院的MBA學生回來無非做投資、投行、咨詢、創業及大公司中高級管理人員。”

　　這項活動每年只有50個名額，但現在來自這些頂級商學院的申請將近300個。說起這個，鄧鋒很自豪：“他們為什么這么積極？因為上屆同學都跟他說了——你要是想在中國做VC或PE，就必須參加這個訓練營”。北極光每天都會從中挑出兩個學生來公司實習。

　　而這個平臺還有一層含義：“讓這些人分屬美國不同院校的頂尖留學生深入交流，吃在一起，住在一起。好處就是在競爭之前先合作，先成為朋友，對我們風投行業也有好處。讓中國的VC走向更陽光的領域，不要在私底下互相掐。”

　　第二件事，開辦領導力訓練營，召集清華各院系的學生會主席和團委書記集體參加，連續培訓兩個夏天。訓練營已辦了三年，去過西藏、青海。2009年鄧鋒親自跟他們一塊去，去中國最偏遠的地方，也跟當地的省委書記、省長直接面談。

　　不同于美國商學院的華人學生，鄧鋒對訓練營這批人有另外的考慮：“我覺得清華的責任不僅僅是培養學術界的領軍人物，還有責任培養各行各業的領袖人物。中國未來的領導人很可能就從這撥人里出來。”鄧鋒認為，這些精英中的精英，以后會進入政府機構、國內外大企業、非營利組織等各種機構，應該讓他們了解中國國情，具有國際視野和領導力。

　　另外，鄧鋒還組織這些學生暑期出國。2009年去了耶魯，跟許多別的國家的優秀學生在一起做各種活動。這樣做，實際上是讓他們能直接跟未來世界各國的領袖進行合作。這源于鄧鋒的一個想法：“如果布什和普京大學同學過，這個世界現在也許就不一樣。雙方至少知道彼此在怎么想，思維方式是什么樣，至少不會有那么多的互相猜疑。”

　　第三件事，每年資助100個清華學生參加國際會議，今年是第六年。一次，在中國去美國的飛機上，一對老年夫婦走過來對鄧鋒說：“你是鄧鋒吧，我們要感謝你！”老兩口都是清華大學的教授，他們的學生加起來有十多個人就是因為出國參加國際會議而獲得了國外獎學金，有人甚至直接得到進入國際知名實驗室工作的機會。

　　因為這個活動，清華學生論文的數量、質量都提高了。最重要的是，這六年來，參加活動的600多人中90%是第一次出國，能腳踏實地接觸異國人士，了解風土人情，遠非看圖說話、紙上談兵來得生動深刻，沖擊力非常大，對他們的人生有很大影響。“這些學生的感謝是發自內心的，前面的人跟我說了同樣的感謝的話，后面的人很可能還會再說一遍。”眼界打開了，跟國際大師交流，有些直接就可以讀大師的研究生了。這件事也是鄧鋒的驕傲：“因為清華去的學生很多，論文很好，最后有兩個國際會議都挪到中國來辦了。”

　　第四件事，從2008年起，北極光開始支持清華大學學生創業大賽。鄧鋒發現，原來的創業大賽往往陷入紙上談兵，他認為學生首先就不適合去做一個公司，做的商業計劃書根本不是那么回事。2009年創業大賽就做了一個調整，叫做“公益創業實踐賽”，學生不用去做公司，而是做一個可以小一點的項目，比如家鄉的水源系統改造，災后重建工程中某個具體的可能很小的項目。

　　大賽選擇的項目是公益項目，評選出來的優秀項目，商業上可操作性強。北極光只提供種子基金，每個項目也就是幾萬塊錢。每個項目能夠正循環，將來要能夠賺錢。這樣做，有點像公益創投。

　　做公益有很多方向，但鄧鋒只做這四件事并樂在其中，“做得很帶勁兒。”

對話鄧鋒

　　快樂源自激蕩與平衡

　　Q:做企業家和投資家，感覺上有什么區別？

　　A:企業家的弦繃得特別緊。有一次我們公司（NetScreen）搬家，把機器都卸下來了，周末搬家，周一上班。周一早上凌晨三點，美國軍方打過電話來，那時候伊拉克準備開戰，說在伊拉克用的設備出問題了，得趕緊來解決問題。當時我們連實驗室的條件都恢復不了，只好馬上自己動手把東西搬到新的地方，搭起一個臨時實驗室，24小時工作了兩個星期。最后發現不是我們設備的問題，是微軟的程序出了毛病。做投資沒有這種短期的壓力，而是長期的壓力，因此，平時心態會平和一些。

　　Q:你希望投資擁有什么樣價值觀的企業家？

　　A:很難培育一個人的價值觀，只能去選擇擁有好的價值觀的人。我個人認為，最重要的還是胸懷，能不能跟別人分享，能不能傾聽別人的意見。心要很大，成功才能很大。自私的人我絕對不投，這種人沒法跟你合作也沒法跟別人合作。遇到委屈，能不能經受得起，該做犧牲的時候要能做犧牲。為人是不是很公正，不是任人唯親，而是看業績來考核別人。當然，也有很狹隘也能賺錢的人。這種人我也不會投，就算我能跟他一起賺點錢，但是我很難受，天天得防著他。另外，摳門的公司不一定是壞的。節儉畢竟是好的，關鍵是看企業主要負責人能不能同甘共苦，不能要人家節儉，自己卻去享受。

　　Q:你心中的世界級企業有哪些特征？

　　A:首先要有世界級的公司治理、董事會監督，不一定市場份額是世界級的。其次要有世界級的影響力。我認為騰訊和阿里巴巴現在就是世界級的。“互聯網只要有流量、有粘性就能變現。騰訊很可怕，有它在，中國互聯網投資就不是很好投。馬云、李彥宏就很擔心騰訊網，因為隨著年齡的增長，原來的客戶不離開騰訊，新的客戶又加入騰訊。另外騰訊的執行力很好，是中國互聯網真正的第一品牌。”

　　Q:你希望北極光帶給你什么？

　　A:我自己只追求快樂。跟這些企業家打交道，每天能接觸新的東西，大家互相腦力激蕩，覺得過得很有意思。要想快樂，三方面都得快樂：公司員工、被投資的企業、LP，要在這中間找一個平衡點。到我們這個歲數，財務回報就不是第一位了。

　　Q:你心中世界級的投資家是什么樣的人？

　　A:首先是運氣特好的人。能做大做成功肯定有必然性因素，但要想成為世界上頂尖的偉大的投資家，就一定要天時、地利、人和，有好多運氣的成分在里面。有一個VC，從成立起就投到微軟里面了，除此之外沒成功投過別的任何公司。

　　Q:世界一流的投資家在硅谷嗎？

　　A:不應該這么說。一流的投資家投的市場肯定是一個高速發展的市場。過去發展潛力大的行業是IT或者數據通訊，所以世界一流的投資家在硅谷，現在這些行業的成長性基本沒有了，那些一流的投資家的業績也就不行了。現在成長最快的市場在中國。1990年代到現在，投Bio-Tech（生物科技）的，不會有偉大的投資家出現，但是今后十年就不一定了。即使如此，我也不太會去投，因為我不熟悉，所以我的行業限制我成為Bio-Tech中偉大的投資家。投資家應該在自己熟悉的行業里投資。

　　Q:北極光有一個明星團隊，聚集了新浪前副總裁周樹華，分眾傳媒前首席執行官譚智，阿里巴巴前首席技術官吳炯等。你心目中的理想合伙人是什么樣子？

　　A:我認為，理想的合伙人要有創業的經驗，在業界有影響力，最關鍵的是他得認同北極光的價值觀和理念。很難把特強的人放在一起，我們團隊在一起工作有很好的文化和理念。

　　Q:如果有人問起，你會怎樣介紹北極光？

　　A:我愿意如是描述北極光：首先，我們對我們做的事很enjoy享受，熱愛自己這個行當；第二，大家有共同的理想和價值觀；第三有很強的團隊精神；第四有很強的快速學習能力。

　　Q:作為一個投資人，你的快樂從何而來？

　　A:我的快樂從與企業家打交道的互相激蕩中來。一個好的VC負責人，只有在員工、被投資的企業、LP中間找一個平衡點，才能真正快樂。