編者按：11月23日晚間，諾基亞西門子通信宣布，計劃在2013年年底前裁員17000人，并在全球范圍內實施大規模重組。在這次有史以來諾西最大規模裁員的背后，究竟隱含著哪些原因？在諾西成立至今短短5年的時間里，究竟是什么讓諾西這個老牌電信設備商淪落至此。 諾基亞與西門子合并之痛 諾基亞和西門子的合并，似乎并沒有給它們帶來更多的客戶。 這幾天，對于諾基亞西門子公司（以下簡稱諾西）的CEO白偉賢（Simon Beresford-Wylie）來說，日子并不那么好過。不佳的財報表現，拆分的傳言，這一切都讓人們感到諾西前景堪憂。 回想起2006年，諾基亞和西門子正式宣布合并其運營商設備部門時，由于投資者相當認可兩家的合作，歐洲股市主要指數在該消息正式宣布后出現不同幅度的上漲。 而如今，尚在蜜月期的諾西的表現顯然沒有達到人們的預期。連續幾個季度的虧損不禁讓人們懷疑，諾西能否走出融合的陣痛期？ 到底是什么原因導致諾西目前的虧損？諾西是否會像傳言一樣走上拆分之路？ 不可避免的融合之痛 最近兩年被視為電信設備企業的融合年。為了擁有更完備的產業鏈和更經濟的規模效應，實現大者恒大的愿望，電信設備商開始頻頻合作。然而從2007年的業績表現來看，諾西的大重組并沒有實現這個預期，相反，重組加速了各大設備商之間的業績折損，整合帶來的負面效應正在呈現。根據最新公布的2007年第四季度財報，諾基亞運營利潤為-13億歐元，運營利潤率為-9.8%，巨虧中包括該年度諾基亞西門子通信公司的重組費用11.1億歐元。從財報的數據可以看出，到目前為止，諾西并沒有實現“1+1》2”的目標，合并之后的公司雖然排名全球電信設備供應商前列，但顯然“大而不強”。 有業內人士認為：“諾西融合的真正的難度在于重要客戶層面的整合、公司資本結構層面的整合以及非常敏感的技術戰略層面的整合三個方面。”這三個融合中任何一個的成敗都將影響到公司未來的運營效率和整合目標的達成，而這三個方面則構成了企業重組費用即融合內耗。巨大的內耗費用，讓企業原本并不豐厚的利潤進一步被削減。 那么，在耗費巨大的組合費用之后，是否就能取得不錯的成績呢？事實并不盡如人意，營業規模、涉及的人員、復雜的技術和產品、全球化的覆蓋范圍、兩個截然不同的母公司文化、各個國家千差萬別的管制政策和復雜的當地資本機構等等因素，讓合并后的新公司并沒有像預期那樣很好地融合在一起。 諾西大中國區CEO張志強在接受記者采訪時說，所有的辦公團隊已經都搬到了一起，目前正在進行IT系統的融合。水木清華分析師沈子信認為，目前兩家企業雖然表面上是一個整體，但實際接觸這家企業，仍可以感覺到企業內部的機制并沒有真正地融合在一起，諾基亞和西門子的員工仍然按照原來的部門工作，并沒有任何合并后的新機制。簡單地說，就是同一個軀殼，但卻有著不同的靈魂。 除了融合之外，更重要的問題是如何做好本地化。目前，各大電信設備商都比較看好在中國這種新興市場的發展，全球化的趨勢比較好掌握，如何在全球研發的平臺上兼顧本地市場的需求，對新公司管理層，特別是本地新組建的管理層將是一個重要的考驗。而目前的情況是，諾西中國團隊在新公司的技術戰略和產品組合方面決策的參與程度和影響力是有限的。另外，華為、中等中國本地企業的崛起也給諾西造成了相當大的壓力。巨頭們的重組給這些企業相當大的時間差機會，而在部分國際設備商盈利倒退、業務呈現收縮態勢的大環境下，中國設備商則保持進攻姿態。 西門子作為一家老字號的德國公司，有著深厚的德國文化、嚴謹的作風，其產品也在世界上享有很高的聲譽，但其最大的缺點是對市場的反應速度較慢，在與明基合作時，這一點就充分的暴露出來。由于明基屬于臺系企業，有較快的市場反應速度和對時尚的敏感把握，而西門子濃厚的德國企業文化顯然不能與其合拍，而諾基亞是一個靈活的公司，它能適應市場而不斷改變戰略和組織，改變已經成了其公司文化基因的一部分。與又一個“明基”合作對于西門子來說也是一個相當大的挑戰；更重要的一點在于，自從2005年初，擅長通過削減成本提高公司盈利水平的柯菲德接替馮必樂出任西門子CEO之后，就大刀闊斧地對西門子集團進行調整。除了西門子起家和核心的自動化集團和電力集團之外，其他的衍生業務集團如果不能持續盈利，都會被剝離出去。因此，諾西的合并很大程度上讓西門子甩掉了一個大包袱。 整合不是諾亞方舟 聯姻最終能否帶來圓滿的結局？現在很多人已經從企業合并的興奮和震動中反應過來，開始考慮這個問題。到底是這個產業出了問題，還是合并這個手段本身有問題？ 消化掉朗訊或西門子這樣一個龐然大物有多困難，阿爾卡特和諾基亞在合并最初自然不會不考慮到。但是，在大趨勢的推動下，它們不能不走上整合之路。從2005年10月愛立信收購馬可尼，到2007年阿朗合并，諾西聯手，電信設備制造商們集體發動了一場變革，而起因無非是它們急需突破市場的困境。 網絡融合概念推動了電信業網絡架構的變革，運營商們紛紛合并帶來了設備商客戶源的減少和價格壓力的增加，設備商們不能再按兵不動。運營商們對用戶的投入越來越大，方式也越來越花樣翻新，對設備商的要求也隨之越來越高。從愛立信、阿朗、摩托羅拉，到華為、中興，設備商之間的競爭加劇，產品的更新換代速度加快，產品線不夠完整、實力不夠強的廠商面臨的壓力在不斷增加。 寒風來臨，即使是刺猬也懂得抱團是最好的取暖方式。正如2007年4月阿爾卡特總裁Russo在一次電話會議上感嘆的：“競爭激烈，規模為王。”設備商們紛紛走上了整合之路。 合并不是諾亞方舟，能夠將登舟的每一個生物都安全送達彼岸。縱觀整個2007年，阿朗、諾西等新整合企業都在利潤下降的苦海中掙扎。 但是，和諾西相比，阿朗具有更加優秀的結合基因。阿爾卡特和朗訊無論在固網和移動領域上都實力強勁，在移動領域，朗訊占有40%的CDMA設備份額，而阿爾卡特則將主要精力放在GSM領域，朗訊雖然在之前有過多年的虧損負擔，但是貝爾實驗室的技術實力不容小覷。 反觀諾西，在這方面的缺失無疑給投資者帶來了很大不安。諾基亞在移動領域領一時風騷，西門子的長處卻在固網。將久未盈利的部門與諾基亞合資，對西門子來說是拋掉了一個沉重的財務負擔，而對在合并中起主導作用的諾基亞來說，西門子對于它在移動網市場上對抗對手幾乎沒有什么幫助。諾西的首席執行官西蒙在2007年3GSM World Congress上發言時說，兩家公司網絡業務的客戶群幾乎沒有什么“重疊的”。這句話固然可以表明整合之后，諾西面對的客戶群將擴大，但是這也意味著對原有客戶的黏性將喪失。它們原來持有的優勢在無法向對方的客戶有效滲透的情況下，反而導致客戶的喪失。 “但是，和誰合并還是小問題。大環境的競爭激烈才是這些企業真正的壓力所在。”賽迪顧問通信與消費電子業務總監蔣利峰說。在變化多端的通信業中，相對于運營商來說，設備商就顯得頗為老邁了。市場已經成熟，眾多巨頭在盈利模式、創新速度、產業結構上都處于一個剛性階段。對它們來說，像新人那樣銳意進取，像運營商那樣靈活轉身，都是不可能完成的任務。無論是收購，還是合資，為了保住現有的最大利益，它們都只能在原有的結構上不斷擴大自己的規模。“規模化路線是它們為保護自身而不得不打的陣地戰。”沈子信說。在市場的滔天巨浪中，企業想通過整合造就方舟，但是，浮在水面上，它們仍舊要面對漫天風雨。陣地再擴張，在嚴酷的外界環境下，它們的壓力還是一樣大。在這點上，巨頭和小企業并沒有區別。“競爭環境將進一步束縛利潤空間。”First Global證券首席分析師德維娜·梅拉說。隨著中興、華為等亞洲設備商的發展，將給諾西等巨頭帶來更大的價格壓力，即使它們的銷售額上漲，利潤也很難隨之增加。收購還將繼續，但是在市場中，最后走向消逝的到底是誰，是沒有人可以預見的謎。 而在這種市場壓力下，如果整合之后，還沒有調整到位的話，企業面臨的困境還將被繼續放大。兩個公司的整合并非僅僅是裁員、縮減開支就能達到的，對于諾西和阿朗而言，其中還有更多的事情需要去做。 打陣地戰還是游擊戰 對于諾西來說，現在的境遇足夠讓它頭疼的了。不僅要面臨激烈的市場競爭，它還不得不處理西門子帶來的賄賂案。而現在，關于西門子即將退出合并的傳言甚囂塵上，讓情況變得更加復雜。德國《經濟周刊》在西門子公司新的CEO Peter L剛剛上任三個月時就毫不客氣地預測說，西門子將出售諾西的股份，集中精力專攻電力和醫藥等更能盈利的行業。如果此事成真，諾基亞將不得不挪用原本計劃用在移動互聯網領域的現金來收購西門子的股份。 但是，也有人并不對諾西的前景表示太大的擔憂，沈子信就是其中的一員。“即使西門子退出合并，也不會影響諾基亞的市場地位。更何況，西門子退出合并，說不定反而能促進雙方的差異化經營。”他認為，在目前的全球化形勢下，通信廠商正在重新分配角色，制造和研發兩大職能正在逐步分離。和制造部門不斷向“陣地戰”的規模化經營發展不同，通信技術演進速度快，革命性技術和產品層出不窮，因此，研發部門需要善于“游擊戰”，輕裝簡行，勇于創新。而同在一個企業內部，這兩種不同的運營思路和方式的調和是相當困難的。為了維持產業原有的狀態的企業大合并之風主要是為了以規模化路線應對日益擴大的企業級市場，而從產業長遠發展來看，差異化經營才是最后的趨勢。對此，蔣利峰做了細致的解釋：“傳統產品市場上的企業多數靠規模化取勝，而在產品更新比較快的市場，企業更多地是通過并購一些有新產品的小企業，來培育新業務，實現差異化。”對于諾西，他的看法和沈子信不同：“電信設備行業成熟度比較高，用戶需求穩定，更適合規模化經營方式。諾西應該結合在一起，這是它們發展的最好途徑。” 整合之風橫掃通信業界，但是整合之后到底是什么？也許，在經過了整合之痛后，諾西反而能夠從中吸取更多的經驗教訓，找到合適的發展途徑。 但是，時間不會等人。諾基亞和西門子雙方，正在資源和能量的消耗中苦苦奮斗。從目前來看，和西門子的合并并沒有讓諾基亞減少在移動網市場的競爭對手數量，也沒有幫助它爭奪更多的市場份額，反而因為合并后整合時間的拖長，給未來帶來了更多的變數。時不我待，對于諾西而言，該是用訂單和詳細的整合方案給投資者們吃下一顆定心丸的時候了。 產品優勢單一 終難抵對手沖擊 2006年締結良緣的諾基亞西門子通信公司（以下簡稱諾西），在磕磕絆絆中前行了五六年之后，開始了新一輪“陣痛”。 不過很遺憾，這種“陣痛”，不是“臨產”的征兆，而是“流產”導致的身心巨痛。據國外媒體報道，諾西計劃到2013年底裁員1.7萬人，占其總員工數的約1/5-1/4，也就是說，諾西員每四五個人中，就有一個人要卷鋪蓋走人。 這種規模的裁員，對諾西來說，不亞于一次“汶川大地震”，足以把“諾西大廈”從根基上動搖，甚至摧毀。 可以說，從裁員消息發布，到2013年底，裁員工程“峻工”為止，諾西內部可謂人心惶惶，人心慌慌，上演明爭暗斗的亂世搏殺。由于西方經濟普遍不景氣，為保自己飯碗，保一家溫飽，這種“搏殺”將比以往任何時候更為慘烈。 有能力者，結幫拉派，排除異己；沒能力者，人心惶惶，無所事事，等待被裁。這種局面的結果，勢必導致科研沒心思做，市場被荒廢。等裁員完成，諾西亦是千瘡百孔，身心遭受重創。 諾西要大幅裁員，歸根結底是由于市場不理想，銷售業績欠佳，從而遲遲不能扭虧為盈。這種大裁員，或讓諾西陷入業績 不佳—裁員—業績更不佳的惡性循環泥淖，無法自拔。 諾西是頭大像，雖然不能說是年老體邁，但身弱多病。現在的市場是弱肉強食的市場，諾西的這種局面，正是給華為、中 興、乃至愛立信以爭奪市場的最佳機會。 可以肯定，2013年諾西的業績將出現大幅下滑。而諾西自己亦是預見到了這種可能性，忙不迭地為可能業績下滑打預防針：諾西首席執行官拉吉夫·蘇里（Rajeev Suri）說：“需要采取必要措施保持長久競爭力，并在競爭激烈的電信市場提升盈利能力。” ——份額逐漸被對手蠶食 愛立信出手：阻擊諾西北美擴張 據國外媒體報道，愛立信將以11.3億美元收購北電在北美的LTE和CDMA無線資產，這一出價擊敗了諾基亞西門子（下稱“諾西”）和美國投資基金Matlin Patterson公司。 北電今天表示，至少2500名員工將移交給愛立信。北電也同意出售企業部門給Avaya，價值4.75億美元，同時在等待更高的出價。 愛立信橫刀奪下北電無線業 對于北電無線資產的收購，諾西一度志在必得。北電和諾西在6月份即宣布達成LTE和CDMA無線業務的交易，涉資6.5億美元，諾西甚至已經在討論收購完成后安置員工等細節問題。 北電目前處于破產保護階段，出售業務以掩護馬（stalking horse）協議的方式進行。業務進入拍賣流程后，符合條件的競標者提供更好的報價則可最終確認勝出，如果流拍競標者可以從北電獲得違約金及相關賠償；處于困境中的公司通過簽署掩護馬協議，可防止競標者故意出低價。 愛立信加入競購多少有些出人意料，直至上周四，愛立信新聞發言人艾斯·林斯科（Ase Lindskog）才確認，該公司也在參與競標北電的無線資產。 這一拍賣過程已于今日完成，愛立信報出的11.3億美元包括現金并免除債務。美國和加拿大法院將在7月28日舉行聯合聽證會，決定是否批準該交易，兩家公司則希望今年晚些時候完成交易。 愛立信出手：阻擊諾西北美擴張 目前在全球無線市場，愛立信、諾西分居前兩位，愛立信這一收購從規模總量上看繼續鞏固了王者地位，并且繼續鞏固了LTE技術和北美地區的優勢。 諾西CEO白偉賢（Simon Beresford-Wylie）曾在上月表示，公司收購北電業務主要看中北美地區和LTE技術這兩個關鍵領域。 2005年，愛立信就退出了CDMA領域，因此如何安置北電的CDMA業務待解；愛立信本身已經是LTE技術無可爭議的領導者，華為、諾西在其后追趕。 而愛立信近來在北美地區發展順利，2008年在北美銷售額為27億美元；今年2月成為美國最大移動運營商VerizonWireless的LTE首要供應商，本月愛立信又拿下為期七年的SprintNextel網絡外包服務，價值45億至50億美元。 對于本次愛立信的收購，一位設備商資深人士對C114中國通信網表示，愛立信此舉的主要目的之一，是阻擊諾西北美擴張。 華為中興咄咄緊逼 中興通訊：“大國大T”的奧秘全球電信運營商的新一輪設備采購高潮即將洶涌而至，一直落跑在後的中興通訊希望抓住“彎道超車”的機會，迎頭趕上前排的諾基亞西門子和阿爾卡特-朗訊、縮小與華為和愛立信的差距，一舉躍升為全球第三大電信設備供應商。它究竟有多大勝算？ 眼下，中興的高管們正試圖將一個新策略發揮到極致：緊盯全球主要電信市場和頂級運營商。這背後的邏輯是：誰能從這些大市場和大客戶手里拿到最多的訂單，誰就能成為最大的贏家——這個策略被簡稱為“大國大T（Telecom）”，見諸于中興內部傳閱的紅頭文件上。 “二八原則也適用于通信市場。全球有上百家運營商，但真正需求量大的只是那20%。抓住大公司和大國，就抓住了主流市場。“中興通訊總裁史立榮在接受路透專訪時稱，目標為今年底在北美以外的市場成為全球前30家最大電信公司的設備供應商。 今年47歲的史立榮去年3月接任總裁，繼承了中興一貫的低調作風，過去一年多來鮮有出現在鎂光燈下。作為中興董事長兼創始人侯為貴退居幕後以來的第二任掌舵人，史立榮曾長期負責海外業務。1995年，他一人扛著設備到瑞士日內瓦參加世界電信展，展位面積僅2平方米，被稱為“中興海外第一人”。 “大國是從地理位置上劃分，大T是按公司規模劃分。歐美、日本和金磚四國，人口眾多、經濟總量大、電信設備投資額高，而如果按公司規模衡量，全球約有30個大T。”中興副總裁兼企業發展部部長趙云告訴路透。 中國電信市場幾乎已被華為［HWT，UL］和中興瓜分，單靠國內通信業增長已難以為繼，若能打進國際主流電信市場，將使中興打破增長的天花板。2010年，全球電信運營商的資本開支共3，300億美元，而排名前30家的運營商就占到74%。 與華為一樣以深圳為大本營的中興通訊，多年來以穩健姿態和相對保守的形象示人，其精干和強悍的一面卻鮮為人知。 今年初，日本軟銀（SOFTBANK）召集華為、中興、愛立信和諾西［NSN。UL］四家公司的代表討論，提出由它們分別為軟銀建設500個預商用4G基站。然而僅過了數周事態就風云突變：日本另一家運營商NTT DoCoMo已宣布在東京、名古屋和大阪推出LET服務，讓軟銀倍感壓力。2月份，軟銀CEO孫正義發出鐵令：2011年底LTE必須商用，并要求每一家供應商盡快向提交執行方案。 LTE是長期演進技術（Long Term Evolution）的縮寫，很多大型電信運營商把LTE看作4G的新標準，計劃傾注大量資金打造更高速度的網絡。 日本客戶對產品質量有近乎苛刻的要求，中興TDD產品線副總經理趙松璞對此早有領教。幾年前，一位日本客戶到中興工廠參觀，順手拿起一個從流水線上完工的單板（電信設備組件），出人意外地從懷里掏出一個放大鏡擱在上面仔細查看，后來才知道，他是在檢查焊接過程中是否有微小的錫渣落在上面。“我們接受過很多歐洲運營商高標準的檢驗，只有日本客戶是唯一拿著放大鏡來的，對我們是一個很大挑戰。“趙松璞說。面對這樣嚴苛的標準，中興用了相當一段時間進行改進。 而這一次，軟銀還向供應商提出了“微覆蓋”的定制需求：一個LTE基站覆蓋約100米。傳統上，一個2G網絡的基站覆蓋范圍是1公里左右。覆蓋越小意味著干擾越大，對技術要求越高。軟銀的判斷是，未來用戶對數據的需求越來越大，而單個基站覆蓋的范圍大，就意味著要支持更多的用戶，每個用戶能享受到的數據流量就越少。 高規格的產品性能和緊迫的施工時間，成了所有供應商面臨的兩大挑戰。最後階段，中興和華為的代表“咬牙”承諾：可以在年底完成LET布網，愛立信和諾西被迫出局，它們原有的訂單被中興和華為平分，各自承建的基站數量由此前500個增至1，000個。 趙松璞在深圳接受路透訪問時表示，軟銀一期2，000個LTE基站已完工并通過測試。中國移動董事長王建宙在一次接受國內媒體采訪時曾講了個有關軟銀的故事：LTE基站建成後，心情大好的孫正義上街體驗，寫了一首詩，里面有一句，大意是“今天是老夫最高興的日子”。 軟銀首席戰略顧問Tetsuzo Matsumoto本月在香港出席一個會議時透露，2012年軟銀將在日本全國布署1。2萬LTE個基站，覆蓋日本92%的人口。 “即使軟銀不急于推動年底商用LTE，而是留給四家供應商更多時間運作，可能也不會改變中興入局的結果。“趙松璞說，在印度，中興和當地最大的運營商--巴帝電信（Bharti Airtel）去年四季度進行LTE測試，愛立信和諾西也參與其中，但中興已最先和巴帝簽約。 “通過贏取軟銀和巴帝的訂單，中興顯示了在4G/LTE市場的領導地位。中興今后不太可能再需要通過壓低利潤率以贏取新客戶。“美林美銀在11月初的一份報告中指出，中興已滲透至全球最大20家電信運營商中的過半，海外業務進入一個新階段。 北電破產、摩托羅拉出售無線網絡業務讓全球電信設備市場顯得更為動蕩。分析人士認為，愛立信在無線領域仍居領頭羊地位，華為上升勢頭強勁已躍居第二，阿爾卡特-朗訊整體盈利能力下滑明顯，作為和中興規模最接近的諾西則面臨毛利率低下、股權遭出售的風險。 光大證券分析師周勵謙表示，通信設備業的競爭未見緩和跡象，未來寡頭格局很有可能由三家左右的設備供應商占據75%-85%的份額。他并樂觀預計，“憑借成本優勢、市場快速反應能力和融資優勢，中興通訊將進入全球前三。” 另一個微妙之處在于，大型運營商不太可能“放任”愛立信和華為繼續膨脹，而有動力去扶植一家能與其抗衡的廠商，中興或為其最優選擇，其在技術上可與華為、愛立信同臺競爭，而中興成本上的優勢也是大T不得不考慮的因素。 史立榮亦并不諱言運營商的制衡策略。“我們過去的份額低一點，但運營商又覺得中興的產品非常有競爭力，在采購的時候可能就會把我們的占有率向上提一提。從他們的角度看，供應商的多元化有助于進行風險控制、保持價格和技術的競爭。” |
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4G設備的市場份額有望高于3G 在歐洲，中興拿下和黃電訊全球首個LTE商用合同的經歷，初聽起來像是演繹了一個“蛇吞象”的大膽故事：高達2億-3億歐元的合同金額，4，000個基站的替換，而其起步，卻始于區區5名員工。 由于網絡運載能力受限導致新用戶和收入增長乏力，和黃奧地利子公司決定網絡擴容。在競標的廠商里，唯有中興的標書是全網替換方案，項目實施僅一年半，這在當時被視為非常激進的方案，但和黃對該計劃頗為贊賞，最終挑選中興為新供應商，部署一張覆蓋全國的LTE/DC-HSPA+商用網絡。 奧地利位于東西歐交界核心地帶，人均GDP在歐洲排第四位。電信市場競爭激烈。除和黃外，還有其他三家跨國運營商：法國電信旗下Orange、德國電信旗下T-Moible和奧地利電信。 “和黃對我們在奧地利的項目執行和管理能力存疑：你是一家中國公司，到底能不能在歐洲做好網絡交付？”中興副總裁兼GSM/UMTS產品總經理張建國回憶當時的場景。 和黃確實有懷疑的理由：中興當時在奧地利只有寥寥5名員工，主要工作還是銷售手機。 “不可能在每個國家配齊所有人力，因為不知道哪個業務會首先突破，這要求我們要有很高的資源調配能力。”張建國解釋。在投標階段，公司開始評估所需人力資源，同時與外包商接觸。中標後，1-2周內主要的項目經理到位，當地團隊最後擴充至約150人。 運營商的不少室外基站安裝在居民大廈的露臺。而歐洲居民對施工噪音非常反感，這些機柜當初安裝上去就費了很大周折，有的地方還動用了直升機和起重機。奧地利物業管制嚴格， 搬遷一個室外柜需經過層層審批。如果分布在全國的數千個基站都拆除再重新安裝，報批的時間成本將使完工之日遙遙無期。 中興工程師們顯示出了靈活一面：利用原有的線網資源，把基站放進諾西已有的機柜里——機柜還是老的機柜，但里面的產品已換成新的。不僅減少了物業協調的麻煩，還節省了再造機柜的成本。 據一位參與奧地利項目的員工回憶，4，000個基站遍布奧地利全國，不少還分散在偏遠山區，“阿爾卑斯山附近一入冬便是白雪皚皚，汽車根本上不去，只能坐四驅車。一條環山公路看起來近，爬上去卻是近百公里。下到山區，隨便找個旅館將就，條件有限，床旁邊就是馬桶。“ 奧地利項目今年9月完工，比合約規定時間提前三個月交付。這個項目不僅給中興帶來了數億歐元的大單，還帶動了中興與奧地利其他幾家運營商的合作。 中興早期在中國走的是農村包圍城市的道路，進軍海外的路線與此類似。“一開始做新興市場，然後再向歐美突破。如果一開始就定位做高端，質量和服務不一定跟得上，客戶也不會認可。”趙云說。 截止目前，中興已在全球拿下28個LTE商用合同，與全球90多家運營商開展LTE測試。按史立榮的說法，“主要運營商的LTE測試項目幾乎無一遺漏“，僅上半年新增的LTE商用合同數就超過2010年全年，過半來自歐美市場。 一些投資機構亦對中興寄予厚望，高盛高華10月對中興評級為“買入”，目標股價28港元。“中興在TD-LTE設備和低成本智能手機方面取得穩步進展，這兩項業務是支撐我們買入評級的主要因素。”報告作者之一的呂東風稱。 中興通訊H股最近一日收報23.25港元，今年以來下跌10%；同期香港大盤？生指數下挫21%。 高盛在另一份報告估計，2012年至2014年全球TD-LTE資本支出將達150億-200億美元，并稱“中興獲得的LTE市場份額應該比3G高。” 最後的堡壘：美國市場 中興“大國大T”的版圖并不完美，還有一個很大的缺位有待填補，這個最後的堡壘就是美國。 盡管在新興市場、日本和歐洲頗多斬獲，但中國供應商卻在全球最大電信市場之一的美國寸功未建。美國政界擔心華為與中國政府和軍方有關系。華為對此備受困擾，并一再否認。中興雖然在上海和香港兩地掛牌上市，比華為有更透明的治理結構，但與華為一樣，它至今都沒有在美國達成大筆網絡合同或是收購在美國擁有業務的公司。 中興能做的只有布局和等待：在消費電子品領域布局，在電信系統設備領域等待。 本月初，中興與美國運營商Sprint在紐約高調地推出智能手機ZTE Warp，這是它首次與美國運營商以聯合品牌的形式推出智能手機。ZTE Warp是中興一款熱賣機型Skate的美國版本。中興還與美國運營商AT&T、Cricket聯手發布過幾款Android手機。2011年前三個季度，中興終端產品在美國銷量同比增長157%。 “通過明星手機帶動局部市場，通過局部市場的崛起帶動全球市場。如果歐洲、美國、日本和中國這四個市場能做好，中興在全球的品牌也就起來了。“史立榮透露，還將本月在法國和英國發布基于微軟Windows操作系統的手機--Tania，但尚未公布在中國的發布計劃。 根據ABI Research、IDC、Strategy Analytics等第三方調研機構發布的2011年第三季度報告，中興均被列為全球第四大手機制造商。 不過，中興財報顯示，第二、三季度手機營收大幅上漲，但利潤逐步下滑，這被一些投資者視為非常冒險的舉措：以薄利爭奪市場份額。 “主觀上我們沒有刻意為了追求發貨量而降價。”中興手機事業部CTO（首席技術官）闞玉倫對路透解釋，之所以出現這樣的結果有兩個原因：中興智能手機主要發貨市場是中國，而這里的競爭非常充分，導致價格被壓得很低;而在歐洲，由于整體經濟增長乏力，運營商們對采購成本更加苛刻，亦對手機盈利造成負面影響。 史立榮在采訪中反復強調，現時已不將出貨量做為最主要目標，而開始將研發和市場投入重點轉向利潤率更高的智能手機。“很多價格便宜的手機和市場，我們已經放棄了不少，前幾年我們還做的一些低端產品，現在都不做了。”他說。 大部分中興手機售價在千元人民幣左右，而1，500元-2，000元區間的相對較少，主要集中在歐美市場。闞玉倫透露，明年終端業務的預算中，約60%的資源將投向智能機，中興希望3-5年內晉升為全球手機廠商前三名，在歐美智能手機占有10%的份額。 以定制手機起家的中興，與運營商有天然聯系，手機發貨量絕大部分由運營商需求帶動。但是，這一關聯反過來卻未必成立，即手機的銷售未必能帶動系統設備的破局。中興對此亦有清醒認識。 “并不是說手機產品合作得多了，運營商就能過渡到來買我們的系統設備，關鍵還在于運營商和美國政府對所謂的網絡信息安全有一個更加客觀真實的認識。”闞玉倫坦言。 過去10多年間，中興累計在美投資超過3億美元，在全美10個城市建立分支，在美國的采購量是當地市場收入的5-6倍。“雖然暫時有一些困難，我對美國市場的看法還是積極正面的。系統設備沒能進入美國市場，主要還是我們自己努力不夠，如果能拿出一些讓客戶無法拒絕的產品，就有很大的機會進入。”史立榮反思。 分析師擔憂仍無法擺脫價格戰 爆發于2008年的金融危機已逐漸蔓延成全球性經濟危機，金磚四國以外，歐美國家實體經濟普遍受到重創。雖然近期歐洲通過解決債務危機的協議，美國經濟數據出現暫時好轉。但全球經濟仍難言樂觀。更糟糕的是，沃達豐等國際大T的營業利潤近幾年來亦出現大幅下滑。 中興選在此時將業務重點押寶于海外市場，是不是一個冒險的決策？ “恰恰相反，和當初華為面臨的機會一樣，我們認為這次的危機給了中興一個叩開歐美日主流運營商大門的機會。中興已成功突破法國電信和日本軟銀，預計未來將會有更多國際大T為其打開大門，目前的低毛利很快將成為過往云煙。”華泰聯合證券的一份報告稱。 質疑的意見則認為，中興要成為全球第三大設備供應商，必須在30家最大運營商的采購份額中占10%以上份額，而以目前的增長和獲單情況，夢想和現實仍有很大差距。 史立榮亦坦承，過去一年全球LTE的發展沒有預料中那麼快那麼大，“這是我們今年有點失望的”。與3G相比，LTE商用范圍仍偏小，覆蓋人群有限，資本開支遠低于3G。 Mirae Asset近日的一份報告稱，為了進入大型運營商的采購名單，中興仍必須繼續打價格戰——這與前述美林美銀的觀點恰好針鋒相對。 “大型運營商如NTT，AT&T，Verizon，Vodafone和Deutsche Telekom都有穩定的供貨商，如果要從他們手中獲得訂單，新進者必須提供更具吸引力的條件。比如免費更換舊網，壓低產品價格，甚至提供融資服務。未來2-3年，新供應商要維持收入和利潤的雙增長將非常艱難。”報告稱。 中興還不得不面對與老對手華為的產品和服務的同質化競爭。在3G時代嘗到國際化甜頭的華為，近年來從未放緩過海外擴張步伐。并且，與中興類似，它亦不滿足于在電信設備市場的成績。 “通用電氣在杰克韋爾奇（Jack Welch）執掌之下，它的業務要麼就是放棄，要麼就全力投入，在業界獲得領先地位。華為的追求也是類似的。”華為副董事長郭平近日在一個專訪中對路透表示，希望盡快在企業業務和消費電子業務擠進世界領先公司行列，同時亦不放松在電信設備領域的投資。 中興、華為自上世紀80年代先後在深圳成立，20馀年兩者的競爭從未停止。華為2010年海外銷售收入1，204億元人民幣。同期，中興海外收入380.66億元，僅為華為的1/3。只看這份成績單，華為已將中興拋在了后面。 “做百年老店就像長跑，如果是馬拉松的話，現在下結論還早。”史立榮說。 對手提前布局 開辟利潤新增長點 2011年4月27日，華為公司CMO余承東表示，華為已將未來業務發展重心轉向企業級客戶解決方案和智能手機等終端設備，希望能給公司帶來一片藍海。為配合未來發展新策略，華為將放慢今年的增速。余承東表示，華為今年營收目標是增長10%至310億美元，而上年增速為24.2%。 而華為財務一級副總裁陳繁昌則表示，為了未來的發展，公司要投向新的領域，這需要華為控制一些增速。不過華為公司的財務表現不錯，允許華為實行這樣大規模的轉型。 余承東還表示，華為電信網絡業務已成長到相當大的規模，繼續保持快速增長亦相當難。 去年華為的銷售收入達280億美元，同比增長24.2%，超出去年初定下的20%增速目標。 余承東稱，華為已將未來業務發展重心轉向企業級客戶解決方案和智能手機等終端設備，希望能給公司帶來一片藍海。 余承東認為，電信設備市場的成長空間有限，未來電信設備市場對華為的貢獻大致為300-400億美元規模。 在華為去年的總營收中，電信網絡設備貢獻了1229.21億元，占比三分之二;而終端和全球解決方案貢獻其馀的三分之一。 余承東表示，華為將在電信網絡解決方案的基礎上，構建和發展云計算解決方案以及“匯智 簡悅”的終端戰略，形成包括云計算、網絡、終端的端到端ICT解決方案。并以此為依托，將業務領域拓展到企業和個人消費者等市場。 而華為終端CMO徐昕泉表示，今年華為手機發貨量將達6000萬臺，約為去年兩倍。并力爭未來三年內手機發貨量進入全球前三，收入進入全球前五。這意味著華為將與蘋果、HTC、摩托羅拉、等全球手機大廠正面競爭。 |
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——設備商遇到天花板？ 電信設備市場告別高增長高利潤時代 增長放緩 3G網絡建設基本落幕，4G大幕尚未拉開，運營商對電信設備需求不斷下降，這給設備商造成了強大的壓力，是坐以待斃還是積極應對，這是擺在眼前的現實問題 日前有消息透露，全球多家老牌電信設備商正在裁員，其中包括諾基亞西門子，這也引發了業界對電信設備行業的關注。 2009年被譽為中國的3G元年，為了搶占制高點，運營商在網絡上瘋狂燒錢搶時間，即便到了2010年，網絡軍備競賽也如火如荼，受益最大的國內電信設備商都出現巨幅增長。而表現萎靡的阿朗、諾西以及愛立信，去年都出現了不同程度的好轉。 但這種增長并不具備可持續性，步入2011年后，3G網絡建設基本進入尾聲，4G大幕尚未拉開，運營商對網絡的投入明顯放緩。而從全球市場來看，4G規模商用也尚需時日，這對跳躍式增長的國內電信設備商而言，是不少的考驗。 為了應對運營商對通信設備投入放緩，華為今年將重心轉移到終端與企業網市場，而中興通訊今年也開始積極轉型，在全球積極布局LTE的同時開啟“全網融合”戰略，其云計算與IT經營部已經投入3000多名研發人員，同時，公司將終端提升為公司的戰略核心，在海外市場主打自有品牌的智能手機。但是，在產品毛利不斷下降的今天，過快上漲的成本支出，必將對它們的利潤造成一定的影響。 觸及天花板 近日有媒體報道，諾西上海分公司一名被裁員工對賠償金額不滿，并認為裁員過程不符合法定程序，這件事被媒體報道后，再次引發業界對電信設備行業的關注。 從今年8月末開始，諾西大中華區宣布啟動裁減240個崗位計劃，裁員涉及生產制造、服務、銷售及職能部門。而在一個月前，諾西在全球范圍內啟動裁員，預計有1500人丟掉飯碗。《IT時代周刊》了解到，裁員對象主要為收購摩托羅拉相關資產時轉移過來的員工。 全球設備投資增速緩慢，行業競爭日趨激烈，這也導致產品毛利率出現下滑。而對運營商而言，也面臨同樣的問題，隨著競爭加劇電信資費的下降，運營商傾向于選擇質優價廉的網絡解決方案，歐美設備商壓力加大。 電信設備整體處境并不樂觀。有證券人士認為，3G建設大潮已過，運營商對4G布局才剛起步，預計在兩三年內對電信設備商的貢獻很有限。從全球格局來看，每年約為1500億美元市場容量，隨著3G建設大潮漸次落幕，已觸及天花板。雖然一些設備商在LTE（長期演進）上有一定技術積累，但很難在短期內有所回報。 而為了保持競爭力，一些設備商不得不尋找新的增長點，這就導致支出增加，盈利能力受到影響，未來可能會承受較大的壓力。 盡管行業大環境不好，不過，今年前三季度，中興通訊實現營收582.85億元，同比增長26.53%，增幅遠高于同行平均值。《IT時代周刊》記者從中興通訊了解到，目前很多員工都在認購公司的股票。 對于前段時間公司在資本市場表現低迷，中興通訊內部人士認為，“資本市場大環境不好，是公司股價下跌的重要因素，隨著市場環境的改善，公司的股價也將會上揚。” 中興通訊認為，國內運營商在網絡上的投入將較上半年提速，而在國際市場，無線網絡擴容和升級、移動寬帶建設和智能終端將繼續成為市場熱點，中興通訊的盈利在下半年將會有所改善。 中興轉型 過去幾年，全球電信設備市場極度冰寒，百年巨頭北電網絡宣告破產，阿爾卡特與朗訊的合并，西門子與諾基亞的結合，都未能產生化學反應，愛立信也陷入低迷，摩托羅拉則在今年把這一業務徹底剝離出去。在滿目蕭瑟的大環境下，中興是通信設備市場少數能保持高速成長的。它與華為一道，組成了耀眼的“雙子星”。 2010年，中興通訊營收為702.6億元，同比增長16.6%；實現凈利潤人32.5億元，同比增長32.2%。中興通訊不僅業績高速增長，其在專利上也有大量的積累，世界知識產權組織在其官網上公布的2010年全球專利申請情況顯示，中興通訊憑借1863件國際專利申請總量，位居全球第二位。它與華為一道代表了從“中國制造”向“中國創造”轉變的發展方向。 不過，也有通信專家指出，盡管中興通訊在專利申請數量上，已經走在世界前列，但在專利的技術含量上，中興通訊還需增加含金量。今年，中興曾在一月之內遭遇兩家設備商的專利狙擊，并且訴訟之地皆選在歐洲。中興去年在這一地區的收入貢獻達到了公司總營收的20%。 去年，中興通訊銷售額躋身全球前五。基于快速的發展勢頭，中興通訊拔高了自己的目標——未來10年內年銷售超過1000億美元。不過，依目前通信市場疲軟的投資現狀來看，完成這一目標并不容易。 中興通訊為了確保目標的實現，正實施一些新變革。公司副總裁王煒說：“中興通訊正在逐步加大IT市場的投入，幫助全球電信運營商實現從CT到ICT的轉型，從管道提供商到內容提供商的轉型。”但中興通訊要做的，也是所有電信設備商要做的，如何能脫穎而出，這是一個難題。 中興通訊向記者透露，從去年開始，公司成立了云計算與IT經營部，設在西安，目前有3000多名員工進行研發。未來，云計算將會成為公司新的戰略增長點之一。目前，中興通訊的云計算部分已經成型并在內部率先展開了運用。 今年9月22日，中興通訊推出“綠色云集裝箱”解決方案，這就是一款云計算產品，通過它可以較傳統模式可以節省30%~70%電力成本，它還可為運營商節省占地面積——該解決方案占地面積僅為傳統數據中心的1/4。此外，傳統的數據中心部署需要花1-2年時間，采用“綠色云集裝箱”解決方案，90天內即可完成交付，效率大大提升。 豪賭終端 中國電信設備商擁有相對較低的人力成本，在產品價格方面具有先天性優勢，隨著它們在技術上差距的逐漸趕上，以及運營商對質優價廉的產品的急切需求，中興、華為在全球的競爭力大幅提升。從現有的競爭能力來看，相比業務單一的設備商，融合業務的中國廠商，完全有能力開創更大的場面。 中興通訊預計今年終端出貨量達1.2億部，其中智能手機發貨目標為1200萬部。而到2015年，中興通訊預計終端銷售將進入全球前三，并在營收上與通信網絡設備相持平。 為了應對網絡設備增長放緩，中興通訊將終端作為重頭戲來抓。中興通訊執行副總裁何士友就表示，將以手機來帶動公司品牌，這種說法當時在公司內部也有很多人不理解。但何士友認為，在移動互聯網時代，終端的作用將得到前所未有的提升，iPhone的成功就大大提升了蘋果的品牌形象。 目前，公司手機產品的營收已經占到總營收的30%。中興通訊方面也表示，從今年來看，中興通訊的手機品牌影響力已經大大增加，尤其是V880，這款手機在全球的出貨量已經超過500萬部，這在國產手機中是未曾見過的。 中興內部人士透露，過去，公司終端的主要是為運營商貼牌，今年公司加大了自由化品牌力度。從英國市場來看，中興手機的市場份額已經占到了10%左右。中興通訊也做了一系列品牌推廣活動，包括在《變形金剛》中植入廣告。記者了解到，在整個中興通訊的品牌宣傳費用支出方面，終端部門已經占到了70%。 公司之前對手機品牌推廣較小，是覺得時機不成熟，廣告投放效果無法彰顯。現在，“ZTE”品牌已經被消費者接受，再輔以廣告宣傳，那效果就截然不同。何士友曾對本刊表示。 今年9月，中興通訊在英國市場推出中興Skate和中興Libra兩款智能手機，這也是它首次在英國市場發布自主品牌手機。據市場調研機構IDC的報告顯示，2011年上半年，中興通訊已是全球第五大手機廠商，市場份額由去年同期的3.3%上升至4.5%。 盡管中興手機出貨量暴增，但由于手機偏向中低端，這類產品毛利本就偏低，從盈利能力來看對拉升公司業績相對有限。以V880智能手機為例，這款手機的裸機市場價不到1000元，而同等配置的洋品牌，定價一般在1500元以上。 不過，廣東聯通綜合部人士對記者表示，中興通訊在品牌上與蘋果、三星、諾基亞、摩托羅拉有一定的差距，但是，基于這樣一個定價，通過薄利多銷，也可以量取勝，同時對智能手機的普及大有裨益。 但也有分析人士指出，要想在智能手機市場分得一杯羹，中國廠商必須在高端市場有所作為，這對它們是一個巨大的挑戰。 愛立信瞄準托管服務市場 愛立信全球CEO衛翰思2011年9月透露，愛立信在中國成立全球網絡運營中心（GNOC），以進一步增強其電信管理服務交付的范圍和能力。而對于其和其主要競爭對手華為的競爭關系，衛翰思則表示，愛立信與華為的業務交集并不完全一致。 業內人士認為，愛立信在華成立全球網絡運營中心，意味著愛立信期望在中國重點拓展電信托管服務市場。 重點拓展電信托管市場服務 據了解，愛立信宣布將在華增設全球網絡運營中心（GNOC），是愛立信繼羅馬尼亞、墨西哥、印度之外的全球第四個網絡運營中心。愛立信期望通過其全球服務中心集中開展遠程交付，最大化地實現規模效益。 據衛翰思介紹，目前，愛立信在全球擁有6萬名服務專家。而愛立信40%的業務收入來自服務，負責管理的網絡為8億多用戶提供服務，這一數字較三年前翻了兩番。他表示，中國毫無疑問是愛立信在電信托管服務領域最重要的市場，愛立信將不斷拓展為運營商提供的服務。 事實上，早在七八年前，也就是網絡設備市場還處于高速增長的時候，愛立信就開始尋找未來能夠持續增長的出路，并逐步進入了電信服務市場。在此之后，除了傳統的網絡部署服務和客戶支持服務之外，愛立信還增加了專業管理服務以及咨詢服務。 目前，愛立信在全球已有50000名電信專業服務員工，分布在180個國家，其中約40000人直接面向客戶提供服務，另有約10000人在愛立信的全球和區域中心提供遠程服務。 在上述大規模專業人員配備的基礎上，愛立信已發展成為全球最大的管理服務提供商，并在客戶數量以及收入規模上遠遠超過諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊、華為等其他一線設備廠商。 不過，由于此前中國運營商始終未能完全開放電信托管服務市場，該領域市場對包括愛立信在內的一線設備商來說還基本是空白，但同時也意味著該領域的市場空間很大。 目前，隨著中國運營商運營思路的轉變，這一狀況正在逐步改善，去年7月，愛立信與中國移動達成三年期現場維護協議，成為中國移動全部22000個2G/3G（GSM/TD-SCDMA）基站的托管服務唯一合作伙伴，該協議覆蓋河北省的中國移動網絡。 無線領域仍為其主要收入來源 而在無線通信設備方面，盡管愛立信仍舊是該領域的老大，但是其正在面臨中國設備商華為的嚴重威脅。根據華為8月中旬發布的2011年上半年財報顯示，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業利潤達124億人民幣。愛立信2011年上半年共實現凈銷售額1077億瑞典克朗，同比增長16%，雙方的差距已經越來越小。 在談到與其主要競爭對手華為的競爭問題時，衛翰思表示，華為與愛立信的交集并不完全一致，其競爭領域主要集中在無線通信基礎設施領域，過去4-5年中，愛立信的市場份額仍然在逐年增加。 衛翰思表示，首先，愛立信的手機業務和半導體業務并沒有放到財報中，也就是說，索尼愛立信和ST-Ericsson這兩家愛立信的合資公司并沒有合并報表。 而華為的收入中包括了無線業務、終端業務以及其他。特別是今年上半年強勁增長的終端業務已經成為支撐華為收入規模的重要力量。 衛翰思同時援引海外咨詢公司的數據表示，目前，愛立信無線領域的市場份額已增長到39%。在移動寬帶領域，目前全球50%的智能手機通過愛立信的網絡連接至互聯網。 而在4G技術LTE方面，衛翰思表示，愛立信也全面領先競爭者，簽訂的商用合同和建立的現網數量最多。全球2億LTE商用網絡用戶中，1.3億用戶使用愛立信服務。而在截至2011年6月的全球LTE商用合同中，前十大運營商中的七家選擇了愛立信作為供貨商。 “此外，愛立信還擁有25%的LTE專利。”衛翰思表示。而據其主要競爭對手華為所公布的數據顯示，華為在LTE領域擁有的基本專利份額則在15%左右。 在TD-LTE領域，愛立信不僅與中國移動合作建立了TD-LTE實驗室，并參與試驗網建設，同時從澳大利亞NBN贏得了價值10億美元的迄今為止全球最大TD-LTE商用合同。 |
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希望通過訴訟與中興達成專利授權協議 對于今年4月份與中興通訊發生的專利糾紛問題，衛翰思明確表示希望與中興通訊達成專利授權協議。 衛翰思表示，愛立信歡迎更多的廠商進入這個生態系統，并且能夠獲得公平、合理的專利授權許可，即在FRAND的原則框架下，愿意和其他企業達成專利授權協議。愛立信在專利使用方面和主要的基礎設施廠商達成了協議，包括中國公司。希望與中興的訴訟也能達成這一目標。 “電信業是建立在技術共享上的。愛立信致力于推動生態系統的進步。”衛翰思表示，愛立信一直以來都在著力推動整個移動通信生態系統的進步，其中一個重要方面是推動開放標準化從而確保市場增長。正是由于跨國、跨公司的技術共享，電信業才能形成巨大的規模效益，從而使消費者能享受到低成本的網絡和終端服務。而新的潛在進入者，通過申請獲得專利授權，也可以幫助整個行業降低研發成本。 據了解，目前，愛立信全球擁有27000項授權專利，在關鍵的電信技術領域擁有排名第一的專利組合，并擁有25%的LTE核心專利。在這背后，愛立信135年來一直堅持在研發上進行大量投資。2010年，愛立信的研發投資達到300億瑞典克朗。 華為則轉向企業網和終端 華為的下一個十年 6月18日，華為高管在深圳首次披露，“今年上半年4萬多中基層員工工資已上漲11.4%，占總員工數的36%，下半年還將繼續對中高層員工薪酬進行調整，預計工資漲幅5%-10%。” 曾以“狼性”文化著稱的華為，已經走過了市場的初期拓展階段，在向1000億美元級公司邁進的過程中，對人才的重視、培養已經成為華為的戰略之一。據稱，華為員工薪酬一般比國內廠商的薪酬高出1/3左右，不比國際廠商低。 一個鮮為人知的事實是，早在2009年初，在一家歐洲運營商的定制要求下，華為拿出了S7平板電腦的原型產品。彼時，蘋果也剛推出iPhone一年半。 如果當初的華為有足夠超前的眼光，那今天的市場格局會不會完全不同？ 今天的華為，仍是一家跟隨與挑戰型企業。在華為23年的發展史上，華為有怎樣的堅持與錯判？華為下一個十年的目標已經非常明確，成為1000億美元級的公司。 從300億美元到1000億美元，華為靠什么？ 牛糞上的鮮花？ 對華為而言，何謂牛糞？任正非講得非常直白：“我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創新。” 華為起家于運營商市場，大T（全球大運營商）客戶一直是任正非以及華為所有員工最最在意的。明確而且貫穿全公司上下的大T戰略，讓如今的華為已經攻下全球50大移動運營商中的45家，并且成為這些大T的核心供應商。與此同時，華為還與移動運營商如沃達豐、德信、日本的NTT等在全球建立了12個共同研發中心。 華為在電信運營商市場，已經是名副其實的第二，僅次于排名第一的愛立信，而且2010年的銷售額已經開始逼近愛立信。2010年，華為銷售收入達1852億人民幣（約合280.6億美元），僅次于愛立信的308億美元。相比于2009年兩家的差距80億美元，2010年，華為與愛立信的差距越來越來越小。業界甚至有這樣的聲音：華為成為電信設備供應商老大，指日可待。 更為重要的是，當華為與那些曾經是它數倍大的競爭對手，如摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等設備供應商的差距越拉越大時，華為的自信心也不斷上升。“鮮花要插在牛糞上。”這是去年11月在推出云計算平臺時，任正非公開的講話。 將運營商比喻為牛糞，比喻成促進華為創新的源動力，話糙理不糙。也許這句中國著名諺語的內涵，在華為的全球45家大T客戶中，只有中國的三大運營商領導人才能完全明白。但是，任正非這番“直白”言論的背后，仍可以看到華為在運營商市場的十足自信與不經意間流露出的霸氣。 任正非說：“綁定電信運營商去創新。”華為的確是這么做的。但對華為而言，創新是什么？ 在華為剛開始走出國門，爭戰全球市場過程中，“窮人”戰略、低價取勝的事例并不少見，但能拿下歐洲3G市場，靠的并不是低價，而是創新。在巴塞羅那舉辦的MWC 2011大會上，華為CMO余承東接受時代周報記者采訪時回憶道：“2004年底，華為能拿下荷蘭Telfort合同的根本原因是華為的技術創新—分布式基站的解決方案。”這是華為在歐洲的第一單3G合同，也是華為征戰歐洲的轉折點。 當時華為用了四個月時間，便正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。在華為的方案設計中，Telfort現有90%以上的站點都可以繼續利用，總體擁有成本（TCO）比常規的方案節省了1/3。 據余承東回憶，與Telfort的合作，華為第一次證明了自己不僅擁有價格上的優勢，更擁有技術優勢。因為在Telfort的方案競標中，華為的價格并不是最低的。 與運營商密切合作，發揮自己的技術與價格雙重優勢，滿足大T的需求，并進行創新，這就是最重要的戰略。華為一直以來做得非常到位，這也是華為能走到電信設備供應商第二名位置的核心原因。 跟進者華為，一度進行的是“土狼與獅子的戰爭”，面對強大數倍于自己的對手，面對跨國電信設備制造商，華為進行的是艱苦卓絕的戰斗，并取得了今日的勝利。 幾年前，曾有華為的競爭公司負責人說道：“如果華為認準了一個方向，集中所有資源去做一件事，那會是其對手的噩夢。”在電信設備市場不斷地創新，讓華為推出了自身的Single解決方案。 華為的Single戰略指的是，通過全IP平臺，實現無線、固定寬帶、城域網、OSSBSS等網絡組織部分的平臺化，從而支持不同技術體制的設備。余承東表示，Single戰略將使運營商在下一個十年告別所謂的2G3G4G網絡演進，一套硬件設備滿足下一個十年的運營商需求。 成也蕭何，“敗”也蕭何。先進的電信設備解決方案讓運營商選擇了華為，但正是如此先進的設備也讓華為無法再在運營商市場挖掘出以往的增長速度。 不僅如此，就算沒有華為的Single戰略，也可以會有其他電信設備制造商的某某方案出現，這是電信市場發展的必然階段。電信技術與設備方案的成熟，讓設備制造商的發展速度開始趨緩，天花板已經出現。 過去的20多年里，華為的確是很好地貫徹了“鮮花插在牛糞上”的創新戰略。在電信市場，GSM、CDMA以及3G等多個技術標準都是國外的發明。對華為而言，只有跟進，在大的技術方向上，沒有機會創新。所謂的創新，只是局部的、應用方向上的創新。盡管如此，華為的技術專利已經遙遙領先于同行。 這些年來，華為一直是跟進者、挑戰者的心態，跟進電信市場、挑戰國際電信巨頭企業。而這一心態也讓華為錯失了機會。 終端戰略：要不要分拆？ “2009年初，在一家歐洲運營商的定制要求下，華為拿出了S7平板電腦的原型產品。” 5月的一天，在深圳的一家咖啡館里，周軍（化名）下意識地攪動著面前的卡布基諾，望著遠方，語調平靜，但眼底里那一絲悵然卻抹不去，甚至濃得化不開。 2007年6月，大洋彼岸的蘋果剛推出iPhone半年。iPhone的威力還沒有完全爆炸，而日后開啟一個市場的iPad尚無跡可尋。 2007年底，全球3G市場已經全面啟動，尤以歐洲為猛，為了吸引終端消費者，歐洲運營商也做了大量的考察，對大屏幕、能上網，并可娛樂、商務辦公并能夠打電話的終端產品的需求由此而誕生。 但是，當時世界上尚無此類產品。找誰呢？這家運營商想到了華為。他們對華為一直以來的積極配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。 華為不負所托，幾個月后拿出了今天的S7平板電腦的原型產品。直到2010年初，蘋果發布iPad之后，華為人才如夢初醒，其實S7才是世界上第一款平板電腦。 但世界上沒有如果、假設，最終的結果是蘋果開創并引領了一個新興市場，華為仍是一個跟隨者、挑戰者。 運營商市場是華為成長的基礎，來自運營商市場的需求同樣也給了華為很多機會。有些機會，華為抓住了，如電信核心設備的創新。而那些通過運營商市場傳來的終端市場的需求，如S7，華為能做到，但也只有這些。 華為更擅長的是執行力，在華為內部更多的決策也是來自于任正非。 按周軍的想象，華為能有生產世界上第一臺平板電腦的機會，卻不能抓住這一市場，這是天大的遺憾。“就算沒有做到蘋果iPad的程度，但至少也要努力去開拓。”但事實上，華為對S7并沒有做太多聯想。 華為骨子的DNA是3G、是大T，這是華為在電信市場能夠確立地位的根本，也是任正非最為看重的。至于智能手機、3G數據卡等終端產品，其實早在十年前華為就可以向運營商提供。但這一市場一直是華為為運營商提供服務的配套產品市場。 “就算華為終端在2009年的銷售額已經達到50億美元，占全公司近1/4，但在整個華為，終端產品的地位仍比較邊緣化。”周軍在去年見到時代周報記者時就如此說道。 但是，整個市場開始變化，終端為王的特征已經日益顯現。現在的華為也開始倚重終端市場。 電信市場的天花板已經顯而易見，一直高速成長的華為也同樣開始謀劃突破電信的邊界。今年4月底，在華為舉辦的全球分析師大會上，華為宣布，華為基于已有的電信市場，開始向企業市場、消費者市場拓展，要在下一個十年，成為營收達1000億美元的公司。 據余承東介紹，未來華為將建立聚焦客戶需求的運營商網絡、企業網、終端及其他四大運營中心，并分別設立管理團隊，通過組織架構的調整，既要保證華為在傳統電信設備制造市場做大做強，同時進一步加強在企業市場和消費者領域的作為。余承東也強調，向企業市場以及消費者市場的轉型是一個長期過程。 在華為正式向1000億美元級公司邁進之前，華為終端已經開始向大眾市場延伸。去年底，華為終端發布了“匯智簡悅”戰略品牌理念，新年伊始，華為終端首批品牌店于1月21日，在北京、上海、深圳的核心商圈同時亮相。一向以運營商市場為核心的華為終端，第一次推出了品牌形象店，開始零距離面向消費者。 華為終端CMO徐昕泉在接受時代周報的獨家專訪時強調，過去的華為是一條腿走路，完全主打運營商市場，現在的華為終端開始了兩條腿走路，華為終端的做法也可以這樣形容：華為終端開始一手拉著王建宙，一手拉著趙本山。 面向大眾的終端市場，包括智能手機、3G數據卡等，這是一個遠比運營商設備市場大得多的數萬億美元的市場。當華為1000億美元的目標始一出現，業內就有分析人士稱，在華為的下一個十年，必得倚重終端市場。 但在終端市場，更大的挑戰等著華為，“消費者市場是快速變化的，我們也制定了很多針對大眾市場的營銷新招，但任何一個新政出臺都要經過上面層層審批，多個主管領導會審。有時，因為面向大多的策略與以往在運營商市場的方法非常不同，經常是創華為先河的。但也因為如此，往往不了了之。” 在周軍的介紹中，面向大多數的終端市場拓展之路因為與華為的3G、運營商基因的完全不同，也讓華為終端產品經常有志難酬。 時代周報記者在一次采訪華為終端CEO萬飚時，他很有感觸地說道：“華為當下最缺的是大眾市場營銷人才，華為還需要成長，我們還需要時間。” 競爭激烈的終端市場，從市場銷量以及市場份額上來看，華為終端已是全球第五大終端廠商，但從消費者的品牌知名度以及美譽度上來看，華為手機的品牌還不能被消費者所熟悉，與第五大終端廠商的地位并不相符。比如消費者在提及手機知名品牌時，至少前五位都不會有華為。 事實上，華為過去在運營商市場的成功某種程度上也成了未來發展的障礙。也曾有聲音稱，如果華為能把終端公司分拆出來，成為獨立子公司，會更為靈活。華為終端的發展會更快，也會為華為1000億美元的目標作出更多貢獻。但一些華為人士以及周軍則對此不予置評。 企業網：云計算能帶來什么？ “微博實名以來的三五天感受更多的是一種不熟悉不適應的IT力量。和多年來積累的CT（通信）經驗（高質量、高可靠、可控可管）截然不同。華為走向ICT最大的挑戰也許不是技術和產品，而是我們這些曾經‘成功’的腦袋。”今年1月23日晚，華為高級副總裁丁耘在微博中這樣寫道。 不可否認，“成功”的腦袋對華為是挑戰，在這之外，還有任正非的“喜好”。 任正非雖然在華為內部講話上強調過，“華為終端要成為這個領域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元。”但在幾次華為終端的戰略型發布活動上，任正非從未露面。老板的態度，不用多說，就在那里。 相比之下，同樣作為新戰略方向的企業級市場，則幸運得多。在去年11月，第一次發布云計算平臺之際，任正非親自出席并作了重要講話。 任正非對企業級市場的重視，對云計算戰略的重視一目了然。 |
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“我們在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業務上我們要追趕谷歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。”任正非底氣很足，直接挑戰思科和谷歌。 去年，華為建立了全球企業業務部，集中于企業和政府機構。當前，企業和政府正在整合視聽系統、電話和互聯網，提供包括視頻會議等功能，華為進入企業市場時機正好。華為認為，企業業務潛在的市場規模將達“萬億美元”。 在企業市場，華為2010年年報寫道，技術和產業的發展，已使ICT不再局限于獨立的信息通信產業，而將同時推動傳統產業實現更加高效的發展，如政府國家寬帶、遠程教育、智能電網、智能交通、遠程醫療、智慧建筑和智慧家庭等等。華為將戰略性地加大在企業市場的投入，如服務電子政務、金融、能源、教育和零售等各個行業。 如華為自己所稱，在云平臺的前進過程中，華為是綁定電信運營商客戶去創新，這是華為做云計算的核心競爭力，也是華為進軍企業級市場的關鍵。華為首先是基于電信運營商需求來做云平臺、云應用，與其他廠家從IT走入云有所不同。華為做的云，電信運營商馬上就可以實施到客戶端，便于客戶更加貼近使用和理解云。 據余承東在采訪中介紹，華為公司企業業務去年的營收只有20億美元，今年的目標是翻一倍，達到40億美元，并在3-5年內將銷售額增加三倍，達150億-200億美元。 在企業市場的競爭對手中，在過去一年 里，思科股價下滑了31%，主要是因為難以維持原有水平的利潤，同時還向30個新業務進軍，如智能電網、家用網絡和數字音樂寄存。任正非挑戰思科的可能性非常之大，更何況華為正在秣馬厲兵，前不久，華為北美研發總經理和資深總裁約翰·羅伊斯（JohnRoese）說，華為將向新企業部門增加1萬名員工，當中包括6000名研發人員。這幾乎占華為總員工11萬人的9%。 華為2011年的營收目標是310億美元。從300億到1000億，華為已經給出了努力方向：電信、企業級、消費者市場。相比于成熟的電信市場、與電信市場緊密相連的企業市場，華為在消費者市場的挑戰最大，而華為的電信基因也讓華為離大眾市場最為遙遠。 1000億、大眾市場，還不是華為最大的挑戰。如業內分析人士所稱，華為如何從跟隨者成為引領者，這是華為成為全球頂級企業必須要跨過的、也是必不可少的門檻。如果沒有這個創新，就算華為擁有1000億的銷售額，也不能成為真正的重量級企業。 在云計算發布會上，任正非很有感觸地說道：“領路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進的路。我們也要像丹柯一樣，引領通信產業前進的路。這是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價，但我們肯定可以找到方向的。” 任正非想讓華為成為引領者的迫切心情溢于言表，但任正非更要想一想為何會發生S7錯失引領平板電腦的機會。在向下一個十年邁進之際，華為不僅需要前進的方向，華為內部的管理、企業文化都需要全面的升級。 也如某些分析人士所言，華為需要暫停，清理，從而迎來更大的爆發。 LTE，諾西最后的救命稻草？ 此次重組，諾西將進一步加強其在移動寬帶領域投入，而4G業務必然成為其發展重點。 諾西首席執行官拉吉夫-蘇里（Rajeev Suri）表示：“我們認為，產業的未來在移動寬帶和服務領域，我們的目標是成為該領域當之無愧的領導者。能夠使這些網絡價值最大化的信息以及讓這些網絡實現無縫結合的服務能力。盡管有必要對公司的部分業務進行重組，但我們對研發的承諾依然未變，未來幾年我們會增加對移動寬帶的投資力度。” 隨著移動寬帶技術的快速發展，用戶應用需求的不斷增加，運營商正面臨前所未來的數據流量壓力，在此環境下，運營商開始加速網絡升級。來自GSA的數據顯示，截至今年10月，全球已有248家運營商致力推動LTE的商用（包括FDD與TDD），與去年同期相比增長了60%。 同時，Maravedis的季度報告研究報告顯示，目前采用第四代LTE移動技術的運營商正在增加。在第三季度，有35個運營商投入FDD LTE商用。2011年第三季度，諾西斬獲了大多數的LTE基礎設施合同，占有29%的市場份額。目前，諾西已成為全球50名LTE運營商首選LTE基礎設施供應商。 諾西在LTE領域的優勢，除自身技術研發投入以外，另一重要組成部分源自對摩托羅拉無線網絡基礎設施資產的收購。2011年4月，諾西宣布最終以9.75億美元完成對摩托羅拉解決方案旗下無線網絡基礎設施資產的收購。此項交易使諾西快速晉升為美國第三大無線基礎設施商，并成為日本非本土領導廠商。更為重要的是，這一收購增強諾西通信在商用LTE解決方案的優勢，摩托羅拉此前與KDDI、Zain的LTE訂單也被諾西收入囊中。 截至到今年7月，諾西對外公布的LTE商用合同共計38個，商業合同數量居領先位置。 在FDD全球范圍內規模商用之際，國內TDD也步入了快速發展道路。而諾西對TD-LTE的研發則更為長期深入。目前，TD-LTE的研發主要放在了杭州研發中心。杭州研發中心是諾西在中國最大的研發中心，于2007年11月啟動，目前是其全球研發網絡的重要組成部分和通信技術創新基地。 在TD-LTE發展方面，2009年，諾西打通了全球第一個TD-LTE電話，2010年4月，在上海與臺北之間打通了首個TD-LTE視頻電話，5月，率先成功實現了TD-SCDMA/TD-LTE共模。2010年5月，諾西宣布與工業和信息化部研究院合作順利完成TD-LTE外場測試。測試基于諾西的Flexi基站、LTE的包交換核心網設備（EPC）和第三方終端進行，展現了TD-LTE優異的外場性能。在測試全程中，Flexi基站持續穩定工作，其高效表現得到了現場各方測試專家的一致贊賞。 2010年4月，諾西在杭州研發中心成立了TD-LTE終端IOT開放實驗室，為芯片和終端設備商提供TD-LTE開放的實驗環境，推動TD-LTE技術發展和加快相關產業鏈的成熟;并在6月初將開放實驗室推廣到海峽對岸，配合中國移動建立了臺北4G推進實驗室。截至2011年8月底，諾基亞西門子通信成為首家在工信部正式完成和五個芯片廠商互通的系統廠商。 進入2011年后，中國移動開始加速推進TD-LTE的發展。2011年3月，中國移動決定在上海、杭州、南京、廣州、深圳、廈門六個城市建設TD-LTE規模技術試驗網以及在北京的演示網，并選定10家設備廠商進行互通測試。在此期間，諾西負責承建杭州規模外場試驗網，并于今年9月順利通過最后一個可選案例的測試，成為首家完成所有第一階段基本和可選測試案例的系統廠商。 結語 設備商的天花板真的來臨了么？也許是的，幾年前，全球主流的系統設備商大概還有十家，包括愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電、摩托羅拉、華為、中興。如今，只剩下了五家。愛立信、華為、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊和中興，曾經的巨頭北電、摩托羅拉從電信設備市場消逝，諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊盡管選擇了合并征戰，但仍難以實現盈利。就連始終保持高速增長的華為和中興，也已經開始分別向企業業務和終端市場轉型。或許，在不久之后，還會有幾家電信設備巨頭消逝在人們的視線中。在有限的市場空間中，除了期待LTE的爆發，轉型和拓展其他業務已經成了電信設備商必做的功課。 |
