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單從概念上說，工業2.0是機械化的大量生產方式。工業3.0是自動化的柔性生產方式。由此而論，工業4.0是智能化的超柔性生產方式。這種智能化的程度，使個性化的定制變成可能。這就是豐田所說的“一件一批次”，所謂“單件制程”。當然還要外加按需柔性設計。 這種卡通化的概念，刻畫的只是技術和效率層面上的事情。中國要想圖謀“彎道超車”，并把過去歷史遺留的問題一筆帶過，那就得考慮技術背后的力量，考慮生產組織方式，企業組織方式和產業組織方式。 這就是我以前講過的個概念，產品經營方式、企業經營方式和產業經營方式。 爭奪市場的競爭，通常會在這三個概念上依次上展開。至少制造業的競爭，已經呈現出做這種態勢。 順便說一句，以免引起誤會。制造業至今依然是人們衣食住行的基礎產業。我們必須關注，工業技術基礎的進步。從這個意義上說，熱炒一下工業4.0也無妨，警示一下中國企業也不錯。 我更希望中國人回歸理性，不要像“標題黨”那樣，一會兒中國制造，一會兒中國創造，現在又是工業4.0。 回歸理性，并非不要工業4.0。而是要認真思考一下，我們何以能夠持續的提高工業技術基礎？何以能夠走向工業4.0？妨礙我們持續提高工業技術的障礙是什么？我們有沒有機會實現彎道超車？實現彎道超車的條件是什么？等等。 1978年，改革開放之后，中國大規模地引進產品生產線，極大地提高了我國工業的技術基礎。我們用短短的十幾年時間，就實現了工業2.0。但是我們為什么在后來的二十年沒有實現工業3.0呢？我們為什么沒有走上豐田、ZARA和戴爾這樣的道路呢？這是值得我們反思的事情。 到今天為止，沒有人懷疑，中國已經實現了工業2.0。但很少有人想過，中國靠什么實現了工業2.0？在實現工業化2.0的過程中，又有多少個老板和經理人愿意去深化這個工業2.0呢？ 中國企業界沐浴著工業2.0的恩惠，但并沒有奮力向工業3.0邁進。是什么阻礙了他們的思維，阻礙了他們的價值取向和行動？直接的原因是清楚的，這就是追求，企業領導人的追求。深層次的原因，不敢在此贅言。 據羿戓資源（羿戓設計服務內容：產品戰略規劃、商標設計及維護、產品、技術可行性分析、產品、技術可行性報告、資深技術人員簡閱交流、資深技術人員報告交流、專利甄選、詳細設計（關鍵技術驗證）、產品、技術社會效益分析報告。）所了解，除了華為這樣的少數企業之外，絕大部分的企業缺乏“利潤之上的追求”。他們的思維，就停留在工業2.0的時代。 聽一下他們的發言，就知道了。諸如，“企業要想做強必須先做大，不做大絕不可能做強”。“企業以盈利為目的，企業的目的就是利潤最大化”。“企業不盈利就是犯罪”云云。 在這種追求下，財智人物就是財富人物，就是富人或有錢人。在這種追求下，他們不可能邁向工業3.0。能夠守住假冒偽劣、以次充好的底線，就算是財智人物了。 接下來的事情眾所周知，展開大規模的惡性競爭，典型的行為就是“降價促銷”。最后的結果一定是，弱化工業技術基礎。 緊接著，再引進新的產品、新的技術和新的設備。至今，為數不少的企業，已經有了自動化動生產線，有了機器人，智能化的高架立體倉庫和IT支持下的物流體系。蔚為壯觀。 也許這個原因，一些專家學者判定，中國處在工業2.0和3.0之間。是這樣的嗎？我們有多少企業，愿意去傾聽消費者的心聲，愿意市場的要求去改變，改進和改善？ 在那些競爭性行業里，每個企業似乎都被自己的對手逼瘋了，陷入了惡性競爭的漩渦之中難以自拔。 我認為，中國大多數企業的意識與追求，依然停留在工業2.0的層次上。他們持續引進，或競相輪番引進的目的和追求，依然是為了提高效率、降低售價、擴大規模、打敗對手。依然是為了外延規模化擴張。 而不是為了緩解供求矛盾，緩解生產的單一性和需求的多元化之間的矛盾，緩解生產效率遞增和消費效用遞減之間的矛盾。 可以斷言，如果我們的思維不改變，我們不可能進步到工業3.0和工業4.0。相反，我們會把工業3.0和工業4.0的成果拿來，繼續打價格戰，繼續弱化我們的工業技術基礎。 要想改變中國產業界的追求是很困難，尤其很多企業實際上已經被資本市場和各個層面的利益集團綁架了。我們不可能通過倡導企業家精神和建立充分市場競爭機制，來解決這個問題。 可能做到的就是，呼喚中國產業界的良知和良心，在此基礎上，稍稍改變一點思維方式，跟上工業3.0的步伐。不要再停留在淺層次上，通過降價促銷、假冒偽劣，以及無視消費者存在等行為，來維持業績、維持企業的生存。 具體而言，沿著產業進化的自然路徑，逐漸強化生產組織方式，企業組織方式和產業組織方式。或者說，逐漸強化產品經營方式，企業經營方式，和產業經營方式。最終把市場、客戶或消費者，作為企業發展的動力。 互聯網及其數字化生存方式的興起，給中國企業一個千載難逢的機會，即依靠市場促進自身的成長與發展。我這里講的絕非是道德準則，而是經濟法則。只要大家留心看一下工業發展的一般路徑就清楚了。 工業2.0以前，生產企業是把生產活動領域，當作強有力的競爭武器，關注的是生產的組織方式。 亨利.福特創立了機械化的流水生產方式，完成了生產活動領域的系統整合，開啟了所謂的工業2.0時代。 福特曾經一度，大概19年時間，1908年到1927年，把對手逼入困境。 福特的競爭對手，不得已擺開架勢、拉開戰線。一方面在生產活動領域，迎頭趕上福特的工業2.0。另一方面，把競爭引向商務活動領域，和研發活動領域。這就有了，“研產銷”一體化運作的企業組織方式。 豐田公司創立了自動化的柔性生產方式，使企業成為一個整體，實現了企業內部價值鏈的一體化組織。尤其是生產活動領域和商務活動，完成了一體化的組織，完成了企業內部價值鏈的排序。這就是著名的神谷原則，市場第一，銷售第二，生產第三。以及“下道工序就是用戶”的原則。 這些原則表明，豐田公司已經構成一個整體。生產活動領域及其精益生產方式，這是企業整體中的一個部分。 如果不能把企業當成一個整體，就不能處理生產效率遞增和消費效用遞減之間的矛盾。也就不能處理生產的單一化和需求的多元化之間的矛盾。工業3.0就沒有存在價值。 豐田公司在確立自動化柔性制造生產線之后，也就是工業3.0，并沒有停止腳步，沿著三個活動領域繼續前進。 第一，在商務活動領域一直把觸角，延伸到消費者的生活方式之中。 第二，在生產活動領域，把觸角一直延伸到，零配件的供應鏈企業，同時，提高自動化的程度和水平，他們在九州的豐田工廠，就是一臺制造汽車的機器，所謂“以機器制造機器”，只有裝配線上有真正意義上的作業工人工人，剩下的都是輔助工人和后臺監控的知識工人。 第三，在研發活動緊追歐洲企業。豐田章一男與英特爾公司合作，推出了雷克薩斯。至此，豐田汽車公司已經確立了，在汽車產業價值鏈中的組織者地位。 這對于美國人和德國人來講，是一個莫大的挑戰。他們必須重新審視自己的優勢條件，形成自己的基于國家利益的生存競爭策略。這就是工業4.0的由來。但這兩個國家想的還不是一回事。德國人想的是如何發揮制造強國的優勢，美國人想的是微電子技術的優勢，于是就有了大數據和云計算的概念。這就把全世界的人都帶到了云里霧里，誰都相信里面有無限的想象空間。 中國人想的是如何彎道超車。我們缺乏德國人的專業意識（鉆研技術），也缺乏日本來的職業精神（工匠精神），還缺乏美國人的創新能力。我們有的是數字化生存的人群，初具規模的工業技術基礎，以及大規模調集資本的能力等等。 其實，中國的選擇是有限的，也是顯而易見的，這就是從產業組織方式入手，把資本的力量，IT的力量，工業化的力量整合在一塊，利用互聯網手段，把數字化生存的人群組織起來，構建供求一體化關系體系，即規模化消費者社區。由此贏得時間和空間，逐漸按社區的要求整合供應鏈，形成有組織的供應鏈生態。 在這方面，無論是傳統運營商，還是BAT或傳統大叔，都有機會成為產業價值鏈的組織者，成為下一個時代（也許是工業4.0時代）的商界領袖。 |
