業務增長的瓶頸——要學會放棄

轉眼，公司成立三個月了，隨著幾個兄弟的陸續加入，公司實現了每月兩萬多的穩定盈利，最危險的時期算是過去了。但是我們也遇到了一個問題——盈利的增長。前三個月的業績增長基本上不會低于30％，而第四個月卻回落到了10％以下，扣除人員的增加，其實這個月的業績和上個月比沒什么增長。可是現在大家基本上都是在滿負荷工作，每天處理詢價、報價、發貨，晚上整理庫存，每天每人我們處理的電話詢價不低于20個，而我們每人手里的固定客戶也不少于10個，我這邊就更夸張，因為做的稍微早一些，手里的固定客戶有三十幾個，白天忙的連喝水的時間都沒有。

忙是好事情，證明業務多，可是過分的忙碌也會使我們錯過很多東西，本來很優質的客戶卻沒有精力去做大，本來到手的訂單卻因為處理不夠及時而錯過。于是和大家商量，我不在處理每天打入的電話，同時分出去20家客戶，自己留10家最優質的，在接下來的兩個月時間里嘗試著把手里客戶訂單做大，如果兩個月后沒有起色，再重新想辦法。

接下來的日子是在忐忑中度過的，畢竟沒有了新的客戶來源，要靠手里僅剩的客戶維護自己的銷售額和利潤，心理壓力相當大。經常整晚整晚的想辦法，思考如何告訴客戶我們的優勢，思考如何讓客戶信賴我們，如何接觸到客戶更高一層的決策者，如何獲得客戶最近的采購計劃。也就是這個時期，我明白了什么叫跑客戶。電話銷售能夠盈利，那是因為信息的不對稱以及賣方市場的大環境，可是這個情況很快就要改變，取而代之的是面對面的顧問式服務，面對面溝通永遠是最有效的溝通方式，唯有通過這種方式我們才能夠真正從細節中去獲取客戶的信息，同時也在細節中潛移默化的宣傳自己，感染客戶。這一個月里，我反復的奔波于不同的客戶之間，不停的重復著詢問，引導，核實，確認，再詢問，再引導，再核實，再確認的工作。終于，我這個月的業績和上個月持平，這個持平是在不增加任何新客戶，老客戶數量減少三分之二的情況下的持平，事實證明我再一次做出了正確的選擇。

這里我想說一下所謂的顧問式銷售，也算一點小小的體會吧。任何公司銷售的產品都不應該是單一的東西，他里面包含了很多內容，服務、供貨、技術支持、價格、質量、信譽等等都是產品的一部分；采購也并不是有些人想的那樣高高在上，拿著回扣刁難著供應商，如果采購沒有任何難度，不會遇到任何問題，一個公司也不會設置采購這樣的崗位。銷售實際要做的去了解客戶，從生產、采購、銷售、研發、資金流等各個方面去了解客戶，并且從自己的產品出發去幫客戶提供一些服務，用這些服務解決客戶目前遇到的問題。而客戶的問題往往表現在很多層面，未必只是單純在價格上面的降低成本。比如一個發展階段的客戶，需要資金的支持，這樣就需要供應商給予帳期，而因為規模問題，很難得到大的供應商的支持，那么是否可以建立一個更科學的信譽評價體系，幫助這類規模小信譽好產品前景不錯的公司？有些公司內部管理混亂，導致采購周期非常短，那么我們是否可以在一些常用物料上面協助客戶做forecast，從而縮短采購周期，支持生產？有些公司技術力量薄弱，一些物料還在采用幾年前的型號，極大的浪費了成本，那么我們是否可以協助客戶通過樣機的方式進行部分物料的更新換代，去降低成本提高穩定性？一個產品都存在兩類賣點，顯性賣點和隱性賣點。顯性賣點是指它的價格質量功能，而隱性賣點是指采用它的客戶能夠從供應商那邊獲得的一切和這個產品相關的支持和服務，而這類支持和服務就要通過代理商或者貿易商提供出去，將來IC銷售領域的競爭無疑會是各個代理商在各自產品隱性賣點上的競爭。

理想的第一次顛覆，根本沒那么多生意

時間一天一天在過，公司也一點一點在發展，一成不變的工作生活偶爾穿插一些小小的驚喜和失落，一切都是那么波瀾不驚，這樣我創業的第一個半年就這樣過去了。工作最害怕審視，每天的上班、下班，工作、休息在很多人眼里是理所當然的，但是只要我們用一個長遠的計劃去審視它，就會被它震撼。無數宏圖大志被這種一天天的一成不變所消磨掉，很多人都有夢想，渴望著成功和實現，可是這種成功和實現需要一種現實的支撐，成功的訣竅不在于我們擁有什么，有多大的目標，而是我們每天離自己的目標是否又近了一些。有一句諺語叫做“夜晚千條路，白天賣豆腐”，是說每天晚上籌劃第二天的種種出路，而真正到了第二天還是要一樣的去賣豆腐。

創業半年的時候，我審視了一下最近幾個月的工作，在平淡中發現了一種危機。無論從銷售額，客戶規模，供貨渠道還是日常管理上都遇到了一種瓶頸，這樣下去公司正常運作沒有問題，可是時間越久，距離當初設定的目標也就越遠，為了曾經的目標，必須要超越這種瓶頸。從客觀上講，IC貿易這個行業進入門檻相當的低，既沒有技術壁壘又沒有資金壁壘，而且進入之后盈利非常容易，幾家固定客戶和每月幾個穩定的訂單就足以維持一個公司的正常運營，可是如果需要做大做強就需要做出非常大的突破。事實上這種突破并不容易，對于貿易公司來說，沒有自己的核心技術，同時價格供貨等受制于上游渠道，這樣也直接導致了客戶的忠誠度不高，放眼行業，成立了5年以上還停留在初級運營狀態的公司比比皆是，真正能夠在這個環境中脫穎而出的公司鳳毛麟角，即使是這個鳳毛麟角里面還包含了大量的臺灣、香港公司。

可以這么說，在深圳注冊個IC貿易公司并不難，盈利也很容易，但是如果能夠把它做大，在將來激烈的市場競爭中擴大自己的市場份額卻并不是件容易的事。于是接下來，我把相當多的精力花費在突破瓶頸上面，從供貨到管理再到客戶無一不進行嘗試。

幾個月下來，幾乎每天晚上都熬到很晚，每個周末都在緊張和忙碌中度過，終于覺得調整的差不多了，開始檢查自己收獲的時候，卻感覺深深的失落。沒錯，的確是失落，一百多個日日夜夜不間斷的投入，期待的是公司一個嶄新的突破，而實際結果卻于預期大相徑庭，真正發掘出來的優質供應商少之又少，公司內部管理的整頓帶來的是新招聘的兩個業務員的離職，而一系列客戶措施也只是見到了部分成效，新客戶多了一些，老客戶個別的有些訂單的增加，而更多的客戶是維持之前的狀況。這種現狀在將近一周的時間內都深深困擾著我，為什么投入會沒有回報，為什么我如此努力卻沒有產出？難道我要想大多數同行一樣碌碌無為嗎？那么我當初選擇這條路是否正確呢？

幾年后的我才逐漸體會到創業和打工的區別，也才真正客觀的去評價那個時候的自己。打工面對的是間斷的壓力，通常一段時間的努力會贏得一定意義上的收獲，即使投入錯了也自然有主管來負責，而創業面對的是持續的壓力，更重要的是大部分努力并沒有結果，而只能是一種成功道路上的必要鋪墊，甚至是彎路也要全身心的去投入才能證明它彎在哪里。這個過程中沒有人會給我們鼓勵或者支持，甚至面對更多的是指責和失敗后的抱怨，這個過程會在整個公司經營過程中不斷的出現，也在不間斷的折磨著人的意志，摧殘著人的斗志，真正走過來的都應該稱為強者，這樣的強者真正戰勝的是自己的內心。

先是嘗試著對貨源進行挖掘，每天留意各種信息，每周幾乎跑一次香港，多接觸一些大型現貨供應商，幾乎每天晚上都在過濾分析著不同的信息，公司的優勢型號一變再變，甚至名片都沒法印了，因為實在是主打型號變化太快，那一時期分析比較過的供應商不下百家，而整理過的型號則數以萬計。緊接著是公司內部管理，從辦公室禮儀到接聽電話技巧，從專業知識掌握到人際關系鍛煉，對很多方面公司專門制定了非常細致的制度，包括采購規范，發貨規范，節假日值班辦法，日常工作記錄辦法，甚至強制性的要求每人每天對我們的公司提出一條意見或者建議，公司內部溝通引入了投訴流程，大家必須盡最大努力去支持別人。還有就是客戶服務，公司的客戶進行了重新的劃分，根據客戶的產品，規模，用量等重新進行分類，再次打亂大家手里的客戶資源，進行資源的合理化利用，爭取每個人處理最合適自己的客戶，而對于客戶的拜訪則進行了一系列強制性的要求，包括每天電話聯系的數量，實地拜訪的數量，以及哪些是溝通中必須介紹的內容，哪些是溝通中必須了解的信息，初次見面一定要準備小禮物等等。事無巨細，能夠想到的都去想，做了大量銷售相關的制度，并且為之配備了一個強大的考核體系。

人生的轉折，原來這里有道門——招聘了一個業務

不知道誰說過，上帝是公平的，他在你面前關上一扇門的同時往往再開一扇窗戶。2003年的下半年就是在這種被關上門的痛苦中度過的，半年的時間，無論怎么努力，怎么想辦法，業績就是不見增長，新員工頻繁流動，使這個本來就不大的公司越發感覺到風雨飄搖。而轉折卻是在不知不覺中發生的。原因是我們在不斷的換人中招聘了一個銷售，這個小伙原來在華強柜臺做現貨，學歷比較低，看在他比較努力思路又比較清晰的優點上，我們還是留下了他。兩個月過去，他的業績波瀾不驚，四個月以后，卻成了我們這里絕對的成單大戶，這就引起了我們的注意，于是開始仔細觀察他的銷售方式，一段時間后我們把這種銷售方式應用到自己和其他的銷售中，居然起到了意想不到的效果。

首先是產品的選擇，因為他原來做現貨，所以熟悉的產品有限，只是熟悉為數不多的十來個型號，這樣他只能想盡一切辦法把自己的型號賣出去，而一旦接觸到使用這類產品的客戶，往往精力十足，和客戶溝通中儼然一個專家，從價格到性能，從客戶到競爭對手，如數家珍，很多時候客戶不得不認可他的專業，他也正式依靠這種做法得到了客戶的長期認可，做業務成了滾雪球，老客戶維護起來非常輕松，雖然新客戶開發速度不快，可是這種穩定的增長卻是別人無法比擬的。其次是客戶的選擇，這個家伙做客戶非常挑剔，大的不做，小的也不做，只做自己適合的。看似無法理解，事實卻證明了他的正確，太小的客戶沒有量，而且對供應商依賴很強，需要投入非常多的精力，這種投入和產出往往不成比例；而太大的客戶供應資源非常好，找到我們往往只是想了解一下價格，或者用我們的價格來做和原來供應商談判的籌碼。中型客戶介于兩者之間，正好是我們門當戶對的伙伴，而且中型客戶逐漸做大的過程中我們也跟著把量沖了上去。

再有就是客戶產品的選擇，電子產品五花八門，客戶類型千變萬化，能用到元器件的都是我們的準客戶，可是準客戶和下單客戶卻距離了十萬八千里，很多時候覺得自己的價格、服務、產品都不錯，為什么客戶忠誠度就那么低呢？很多時候問題就出在客戶類型上面。比如說消費類電子產品客戶，看似量大，可是這類客戶很多市場競爭力低下，銷售方式單調，也就只能比較多的依靠成本優勢，也就會因為價格的原因頻繁更換供應商，忠誠度比較低；再比如量測類客戶，他們的產品利潤高，公司也通常比較大，出貨穩定，但是他們對產品質量認證要求很高，往往不會輕易更換供應商，即使我們的產品測試沒有任何問題，想替換掉原來的供貨難度也非常大。其他各個行業都有它固有的特色，也就對供應商提出了不同的要求，我們要做的就是首先定位自己，然后再定位客戶。動輒幾百k的訂單不是當時我們這種小戶人家能夠消化的，與其為它牽腸掛肚，到不如利用這個時間做點力所能及卻有實效的事情。

幾年過去了，還是想謝謝那位兄弟，雖然后面種種原因導致了他的離開（后面會寫到），可是從產品客戶選擇的角度，我學到了不少東西。其實這種選擇更多的是一種理念，就是量力而為。個人也好，公司也罷，都會遇到各種各樣的選擇，在這些紛繁復雜的選擇中，是否應該時刻考慮自己的能力，然后決定做哪些，放棄哪些。說實話，我現在仍然沒有完全想明白這個問題，量力而為有時候也是一種保守，它也許會使我們錯過很多機會，另一方面又是一種穩固，會讓我們少犯錯誤，到底孰優孰劣真的很難講清楚。

偷師還是偷竊？

很多人在講到中國人的誠信，中國人的團隊精神時都頗有微辭，大有世人皆醉我獨醒的姿態，然而往往事到臨頭又無法很好的處理。比如我們自己想創業，之前是否需要了解，那么了解的過程中是否要從其他公司偷師，而這種偷師與偷竊有什么區別，一旦偷師了，內心是否會忐忑？我和我的伙伴就有這種忐忑，當用道德的鞭子拷問自己的內心時，我們無法做到真正的理直氣壯。

程軍在當時我們幾個人中是從業時間最久的，我們也一直把他當成大哥對待，我還沒有入行，他已經是從業三年的老銷售了。之所以敢那么快的把公司注冊起來，很大程度上是因為得到了程軍入伙的承諾，可是后面這種承諾卻一直沒有成功兌現。原因是他在提出辭職時遇到了非常大的障礙，一方面按照竟業禁止的原則，那邊公司不允許他自己從事同樣的行業，尤其是自己做公司；另一方面，他和那家公司有很深的感情，從開始工作就為這家公司服務，付出的多，學到的更多，無法突破自己心理的最后一道防線，真正成為競爭對手。終于，他沒能突破障礙，確切的說他沒有突破自己內心的防線。其實我自己又何嘗不是，???司初期如何艱辛，都沒有動過原來的任何一個客戶，即使這樣，也總覺得內心不是很安穩，直到后面走上代理的路，徹底放棄貿易，才稍稍好了一些。

忽然想起孔乙己的一句話：“竊書不能算偷書，讀書人的事情，能算偷嗎？”可是我們既然去偷師了，就是偷，雖然動機不同，可是性質區別不大，既然偷了，還是承認的好。這里我到是贊同程軍的做法，雖然這種做法造成了我們一段時間的緊張局面。時過境遷，我自己也遇到了一次次的員工離職，現實讓我自己換個位置去感受同一件事情。還是簡單說下自己的感受吧，首先我覺得人生的樂趣之一是內心的一片坦然，很多人千里迢迢去布達拉宮，去梅里雪山，真正感覺震撼的那一剎那不是眼前的東西，而往往是找到了自己內心中久違的那片澄清，那么即使是為了我們自己，是否也應該盡量去守候內心的那塊澄清；其次，現實總是千方百計的想要奪走我們內心的很多東西，包括那塊澄清，如果的確需要去屈從現實，那么是否有一條不傷害別人的途徑呢？我個人認為這條途徑是存在的，生活很少給我們出二選一的選擇題，在兩條路中間也許存在這另一種走法。

從我們這個行業來說，如果待遇不好最好找老板談談，那比走私單強；如果卻是想創業，優先考慮在原來平臺內部創業，很多公司有這種制度，其實待遇和成就感都相差不大；如果的確想自己做，最好還是遵守竟業禁止的原則，而且原來公司那點東西帶出來用處未必很大。在這個行業做久了就會發現這個圈子其實很小，如果希望在這個行業中有所建樹，那么維護自己的信譽應該是首先要考慮到的事情。

發現金子――和富昌合作的日子(一)

在通路商這個領域中不斷的摸爬滾打，逐漸的體會出一句話：競爭是短暫的，合作卻是長久的。在這個戰場上我們需要對手，需要客戶，更需要朋友。現實有時候會把我們逼到山窮水盡，有時候又會給予我們意外的驚喜。在公司創立初期的一段時間里，無數的同行給予我們非常大的幫助，其中不乏國際上著名的代理上，非常感謝大家的支持和幫助。大家同處在一個市場上，肯定存在競爭，有時候兩個公司代理的就是同一個品牌，這種競爭就更加頻繁，但這并不是就一定表明大家就是對立的。首先，市場上單一產品的認知度靠一兩家公司很難打開，從開辟市場的角度說，我們需要氛圍，也就需要同行；其次，客戶往往不愿意選擇單一供應商，那對他的采購意味著風險，從服務客戶的角度說，我們需要互相替補，增加客戶信心；再次，大家本身的市場定位未必相同，而共同擔當著提高出貨量的任務，而出貨量提高是cost down的必要條件，從成本的角度，我們互相是大家降低成本的幫手。

發現金子――和富昌合作的日子（二）

04年的年初，我結識了富昌的一位朋友，而他在后面的工作中給予了我莫大的幫助。作為全球第一大現貨供應商，富昌具備非常龐大的現貨庫存，也具有一流的銷售渠道，在OEM客戶的支持上面非常厲害。而我們當時定出的策略是服務中小客戶，定位細分領域，這樣在市場劃分上我們就具備了初步合作的可能，當然說合作是好聽，其實總感覺人家在幫我。最初是富昌提供了一些庫存的型號列表，而我們針對列表中的型號初步選擇了一定的客戶群，主要針對內地的中小型工廠，這類工廠采購力量薄弱，采購計劃不是很好，希望供應商能夠提供打包服務，和客戶關系熟悉之后，我們拿著客戶的bom清單又反過來請一些同行支持，首先周邊一些器件通常找到華強、賽格的柜臺配貨，而核心的芯片，我們幫助客戶估算預期用量，然后拿著整理好的信息找到富昌的朋友來幫忙，最初的幾次訂單大家都很辛苦，首先是數量很零散，客戶需要的根本就不是整包裝；然后是客戶的計劃做的不好，往往預留的交貨期短的可憐。于是我們一起商量，盡自己的最大努力去克服這些困難，隨著一個個小問題的解決，客戶的用量也逐漸趨于穩定，幾個月后，這部分客戶已經成為公司穩定的客戶群之一，雖然還不時出現一些小問題，但是持續穩定的訂單卻是對于我們投入最大的肯定。

發現金子――和富昌合作的日子（三）

整個合作過程中，我們一次次的尋求富昌的幫助，有時候一個訂單要反復更改很多次，交期，數量，交貨地點，任何一個環節都存在著變數，因為我們經驗的問題，往往無法很好的預見這些變數，而富昌的朋友一直積極的幫助我們想辦法，協調各種事情，終于大家在一次次的磨合中日漸默契，在一次次的投入中收獲了客戶的信任。隨著公司貿易部分的放棄，很多以前的朋友都沒有再聯系了，不過當初大家給予過的幫助我卻一直不敢忘記，這個行業其實很小，同行雖然在有些特定的情況下會存在競爭，但是很多的卻是一種合作的關系，在力所能及的情況下盡量去幫助你周圍的人，共同做大這塊蛋糕，也許對我們益處更大。

沒有經歷過收款的業務不是一個真正的業務(一)

世界在變化，市場在變化，客戶也在變化，在和客戶合作過一段時間后，就不可避免的遇到了放帳的問題。現在想想當時客戶要求我們放帳的時候水平挺高的，先是采購和我們談，我們答復是可以考慮，然后采購經理出面了，我們一看，經理呀，大了一級，那就貨到一周吧，沒過多久，客戶的老板親自找到我們，這個待遇太隆重了，初出茅廬的我們第一次受到客戶如此重視，簡直是受寵若驚，根本就不知道如何拒絕，三言兩語就同意了客戶的放帳請求。然后問題就來了，為了長期給客戶供貨，我們通常要提前半個月備貨，而客戶收貨時間是以他們庫房時間為準，從香港到客戶庫房又要一周，接下來客戶告訴我們月結30天就是每月對帳一次，然后30天之后付款。天哪，這樣算下來我們要壓款3個月，更痛苦的是這樣的客戶是不能出現任何質量和交貨問題的，隨便出現一點問題都會被扣款，一年的生意只要出現一次問題，那么就算白做了。

沒有經歷過收款的業務不是一個真正的業務(二)

生意還是要做，公司還是要開，那么沒辦法，只有一條路，兄弟們收款去。當然大多數客戶信譽是不錯的，都能按時付款，但是有一些客戶就沒那么好說話了，催的松了，他不理你，催的緊了，他直接掛電話，很多時候非常惱火，為什么明明他們欠我錢，還那么牛呢？可是氣照受，電話照打，款還是要照收，經常一天被踢幾次皮球，采購說找財務，財務說找經理，經理說老板，老板到是什么都沒說，因為從前臺那里得到的消息永遠是老板不在，我就不明白了，老板天天不在，公司還能正常運轉嗎？公司其他困難和收款這個困難相比簡直不算什么了，因為其他困難都是有實效性的，我解決了一次后面就不會再出現了，而收款不同，只要公司存在一天就不可能徹底解決這個問題，公司越大，問題就越大。還有就是其他困難解決不了我可以退出去，如果款收不會來，公司關門都不行，我認識一個朋友，他年紀比較大了，人也很老實，當初貸款來開公司，現在沒賺到錢，早已經想退出這個行業，可是一大堆應收款放在那里，根本不敢撤，因為只要一撤，應收款就成了壞帳，那樣就不是賺錢的問題而是能否償還銀行貸款的問題了。

沒有經歷過收款的業務不是一個真正的業務（三）

對于應收款很難有根本的解決辦法，最好的做法也許還是控制放帳，首先突出產品的賣點和特色，盡量不放帳，如果一定要求放帳就要對客戶的資質，產品的利潤情況，隱含的風險進行詳細的評估。首先，一定要對客戶的規模，誠信情況，償還能力進行調查，不要相信客戶口頭的東西，要多找相關人員或者公司了解，還要去客戶公司實地考察一下；然后要控制產品本身的利潤，因為資金也需要成本，低利潤的東西放帳后也許還會虧錢；最后就是一些隱含風險，很多壞帳是這個因素導致的，比如產品質量是否萬無一失，供貨是否完全可控，對于存在風險的交易不要進行放帳，那樣等于給自己埋下了一顆?時??。一旦爆炸，那么我們會后悔莫及。總之，我認為放帳收款是業務員必須要經歷的事情，也是一個公司必須要面對的問題，如果想著做兩年就去吊吊魚，等著公司自主賺錢而去創業，我建議趁早放棄，開公司是一場馬拉松，考驗的是持久的毅力。

冬雪，轉眼又是一年（一）

2004年的第一場雪，來的比往年更晚一些。而整個貿易行業的冬天，卻已經悄然而至。行業發展的車輪仍然在滾滾向前，在這個大的趨勢面前，一家公司的力量顯得非常渺小，雖然我們想盡一切辦法維護自己的客戶，提高公司的管理能力，但是行業發展帶來的種種危機還是在一步步向我們逼近著。

首先是員工的凝聚力問題。在一個IC貿易公司里面，往往面臨一個問題，那就是權利和資源要不要放給員工，如果不放吧，員工很難把業績做高，因為他們手里的供應商資源，客戶資源都比較有限，能夠回旋的余地也很少，很多貿易公司老板就是最大的業務員，未必是因為老板就很厲害，而是因為他能夠掌控的資源比別人多；如果放權吧，因為這個行業創業門檻實在很低，業務員一旦掌握了供應商和客戶資源，很可能自己就另起爐灶了，據我所知，ic貿易公司員工的平均流動率一直處在一個驚人的高位上。

冬雪，轉眼又是一年（二）

其次是客戶忠誠度問題。對于IC貿易公司，很難說自己哪個型號就有優勢，即使準備大量的現貨庫存，在市場莫爾定律的作用下，也會遇到周期性降價，那么自己辛辛苦苦打造的價格優勢很可能在幾天內變得毫無意義。而客戶也是盈利性的公司，對任何公司都會以盈利為第一目的，這種情況下，客戶肯定會不懈的尋找更有優勢的供應商，隨著代理商在市場上耕耘的逐漸深入，越來越多的訂單被掠奪，越來越多的客戶在流失，雖然想盡辦法維護客戶關系，改進客戶的服務，也只能在緊缺料和外圍芯片上保留一點點份額，于是一個核心的供應商逐漸淪落成了替補供應商。

再有就是公司的產品問題。既然做公司，就希望能夠發展壯大，而在這種市場條件下，唯有在某一個點上面爭取到自己的一席之地，才能把公司做大做強，那么我們的產品就一定要具備成長性，能夠使漫長的積累變成一種緩慢的提高。而貿易很難做到這一點（當然，很多貿易公司在逐漸的摸索中找到了自己的閃光點，并且一直做的很出色，這類屬于真正的高手，另當別論），貿易受供應商和客戶的雙重影響，這樣就會使經營的產品以及面對的市場領域時常更換，也許上半年辛辛苦苦積累了很多優質的貨源，可是下半年市場變了，只能尋找另一種完全不同的產品，這樣也就淪入了疲于奔命的怪圈中，每天都很忙，但每天都很憂慮，因為不知道第二天的時候產品是否還有優勢，客戶還在不在。

冬雪，轉眼又是一年（三）

04年的冬天，我基本上就是在這種忐忑中度過的，首先是幾位核心業務的相繼離職，使公司陷入了一種尷尬的境地，我自己也變成了一個最大的業務員，徹底證明了放權策略的失敗；然后是幾個核心客戶的流失，隨著他們用量的增加，代理商也給他們提供了更好的支持和服務，我們這個小小貿易商也就在不知不覺中被擠出了市場。感覺就像在游泳，手腳時刻不敢停下來，因為一停下來就會沉下去，可是不知道時候能夠結束，其實早就已經筋疲力盡，可是為了生存，還必須繼續游下去。這個時候我真正感受到了一個人力量的渺小，無論多少宏圖壯志，在面對一個巨大的市場規律面前，都變得不堪一擊，也就是在這個時候，我發現自己已經被?上了一條絕路，只有沖出去，公司才能生存，否則關門是早晚的事，而沖出去的唯一辦法就是轉型成為代理商，于是第二次創業開始了。

我們的優勢到底在哪里——第一條代理線的談判(一)

經過不斷的掙扎，不斷的抗爭，終于公司決定05年春節過后，全面投入了向代理商的轉型工作。其實與其說轉型不如說是第二次創業，因為幾乎一切都是新的，要談新的代理線，要選新的業務，要找新的領域，要采用新的推廣策略。

我們的優勢到底在哪里——第一條代理線的談判(二)

首先是代理線的選擇，為了好推，一定要選一條有優勢的，當時是這么想，一個月后才發現自己當時的想法有多幼稚。我首先選擇了摩托羅拉，原因很簡單，這個品牌市場知名度大，單價高，于是準備資料，聯系對方，然后打算過去談，結果后面連人家的門都沒摸到就回來了。其實對方就問了一個問題，你們打算推廣什么領域，我們把自己知道的領域輪番說了一遍，答復都是，這個領域已經有人推了，不需要增加代理商。自己想想也有道理，這種成熟的品牌，已經耕耘了市場那么多年，很多領域都已經耕耘的很深了，自然沒有我們的空間了，而我們的實力找到一個空白的領域談何容易。于是只能再找其他品牌，這次我們把目光放到了一個美國小品牌上面，過程是不同的，結果卻是相同的，同樣是碰了一鼻子灰，接下來的過程幾乎是在不停的更換品牌和不停的被拒絕中度過的。原因無非是幾個，沒有工程師、沒有特長領域、沒有推廣經驗、沒有穩定客戶群。這四個沒有就像四座不可逾越的山橫在我們面前，要想拿到一條代理線必須首先翻過他們，沒有工程師可以招，沒有特長領域可以找，沒有推廣經驗可以學，沒有穩定客戶群可以跑，可是問題是這些都要時間，沒有一家原廠愿意等待我們成長。

我們的優勢到底在哪里——第一條代理線的談判(三)

做老板和做業務的區別之一就是前者沒有退路，雖然千難萬險，但是非做不可。于是我們選擇了一個不大的國內電源品牌，不是人家不給代理嘛，沒關系，我們做分銷，從他的代理商拿貨，然后以這個沒有什么優勢的成本去推廣市場，我堅信，如果我在原廠支持和價格都不占優的情況下能夠占領和代理同樣多的市場份額，原廠不可能不把代理證給我。沒有工程師，我們幾個管理者自己做，從壓降到電流，從發熱算法到紋波干擾，從封裝的尺寸到打板的厚度，從串連背光到并聯背光。沒有很強的業務人員，我們自己來，每天堅持跑三家以上的客戶，每天堅持電話聯系10家以上客戶，而且電話不能在公司打，那樣效率太低，所有聯系客戶的工作都是晚上搜到聯系方式，然后白天在公交車上電話確認的，白天工作，晚上工作＋學習，老婆后來跟我說，那時候的一個月她好像沒有見過我，我回去的時候她已經睡了，她醒了我已經走了。一個月后，從選型到焊板，從散熱處理到紋波控制，我可以自豪的說已經不輸給一個真正的電源fae。可是并不是所有風雨過后都有彩虹，一個月推廣下來的收獲就是，訂單零，業績零，準客戶零，不是零的就是銷售團隊兩個人的離職，他們受不了公司的這種“折騰”，另謀高就了。

黑暗的后面還是黑暗——耐力與智慧的挑戰(一)

一個月的準代理產品線就在損兵折將中過去了，可是代理還是要走，產品還是要推，事情也就還是要做。第二個月我們招聘了一名FAE和一名銷售，主要針對有代理商工作經驗的，當然待遇也相應的開得比較高，開始了繼續的推廣工作。這次我們堅持了拜訪客戶的密度，每人每天至少跑兩個客戶，包括FAE在內，每兩天集體討論一下大家的進展，互相出謀劃策。第一周下來，每人手里都有了一個準客戶，也就是有了幾個對我們產品有興趣的廠家。大家很興奮，特意出去吃飯以示慶祝，希望加把勁，下周看到訂單。可是在接下來的接觸中，卻發現了問題。

黑暗的后面還是黑暗——耐力與智慧的挑戰(二)

第一個準客戶一直在用這個型號，它的供應商就是該品牌的一家代理，他們不需要什么服務，只要我們把價格做下來就行。于是經過公司商量，我們以低于成本兩個點給對方提供報價（當然，因為我們找代理拿貨，所以成本比代理商高一些），雖然搶別人客戶不是很光彩，但是開張總是好事情。可是事情卻沒有我們想想的那么簡單。報價后一個月內，客戶都說在考慮，可是訂單卻一點影子都沒有，直到半年后，我才委婉的打聽到這家客戶根本就是在利用我們的報價壓他供應商的價格，結果他贏了，供應商給他調低了價格，而我們糊里糊涂的被別人利用了一把。在報價后相當長一段時間內我們還在做客戶關系，拜訪，想辦法，可是本來就是虛無，如何能得到結果呢？

第二個準客戶在價格上異議不大，希望用我們的產品，大家聊的也比較投機。首先是提供規格書，然后是送樣，中間FAE不時的跑過去解決客戶提出的各種問題，可是隨著時間的推移我們卻逐漸發現客戶的這個產品根本就無法量產，種種的技術缺陷和成本問題導致它無法被市場認同，終于這個項目被擱置了，我們的努力也隨之付諸東流。接下來的幾個意向客戶遇到了各種各樣意想不到的問題，首先是質量問題，測試根本通不過，然后是老化問題，在24小時72小時的拷機過程中幾個沒有通過，測試都ok了談到價格，客戶又獅子打開口，開出一個我們根本無法接受的價格，價格接受了，貨期問題就來了，今天下單，最遲明天要交貨，價格貨期都接受的客戶借款條件開出個月結30天，氣得我直吸冷氣，這世界簡直就不讓我們活了。

黑暗的后面還是黑暗——耐力與智慧的挑戰(三)

很多朋友在網上問我做什么好，如何推廣客戶，我也不知道如何回答，不過我自己的感覺是代理商的路同樣是一條充滿荊棘和坎坷的路，做貿易往往只要一兩點滿足客戶要求就夠了，價格ok，供貨ok，客戶就會下單，因為他既然選擇這個型號說明他至少對性能等非商務性的東西比較了解，即使是商務的東西，既然他找到貿易商就說明他的渠道不是很強或者原有供應渠道出了什么問題，那么這個時候只要把握住客戶真實的想法基本可以拿到訂單。而代理不同，如果客戶原來用過這個型號，那么我們就沒有什么機會，惡性搶客戶只能兩敗俱傷，而且真正能搶到手里的訂單也不會有什么利潤。代理商的責任就是把產品推廣出去，推給不熟悉它的客戶，那么就必須引導客戶一步步去了解這個產品，一步步去幫助客戶解決問題，中間只要出現任何一點問題，客戶都會放棄。兢兢業業服務一個客戶幾個月，最終還是沒有收獲的情況非常普遍，當我們辛辛苦苦終于幫客戶解決了一個問題以為可以有訂單的時候，往往后面還有不止一個更艱巨的問題在等待著我們。

我自己的感覺就是黑暗的背后仍然是黑暗，一咬牙，一跺腳就能搞定或者拼著一星期不吃飯不睡覺就能成功的只是電影里面的情節，現實生活中至少在代理商的創業路上不可能出現這種情形。這條路就像一場馬拉松，沒有堅強的意志千萬不要參加進來。如果你有行業經驗，有資金，注冊了公司，那么恭喜你，你已經參與了這場馬拉松，成為千千萬萬的選手中的一個。而真正推廣見到效果是非常漫長的，至少我經歷了不少于半年的無單時期，而且我認為自己是幸運的，至少我選擇的方向是對的，有超過一半的朋友因為產品線的問題而退出了這場競賽，而拿到訂單也不能說明什么，有個產品的生命周期也許就只有幾個月，幾個月后又要找新的領域，那么新的一圈又要開始，仍然要找準路，仍然只能成功不能失敗，仍然沒有人承諾黑暗后面就會有光明。而這個過程會周而復始，沒有終點，只有在內心認為滿足了或者自己無法承受了才會退出這個跑道，至少我自己現在也不知道自己什么時候會退出，但是我堅信，必然有那一天。

什么是參考設計？(一)

其實代理的路是很長時間才走出來的，寫出來的只是其中的點點弟弟，但是走出這條路卻和另外一個群體有著非常大的關系。伴隨著中國電子行業的發展和IC貿易公司的衰落，另一個群體卻以驚人的速度迅速崛起著，這個群體就是方案商。從手機到MP3，從電源到測量，一個個方案商像雨后春筍般浮現出來，并且迅速占領了原本屬于代理商和貿易商的市場，叫喊了幾年的交鑰匙服務，在短時間內被這批生機勃勃的方案商實現了。不過，因為技術和行業的原因并不是所有的通路商都能具備提供方案的能力，更多的人只能看著別人瘋狂掠奪原本屬于自己的市場份額，還有一部分人依靠自己的局部優勢變成了方案商的幫兇，加入了掠奪的行列，而這些 “幫兇”所采用的最常見的方式就是——參考設計。

什么是參考設計？(二)

04年的夏天，有個做技術的朋友找我要一顆音頻功放IC,很簡單的功能，我也就很輕松的推薦了一個單聲道的48?0，可是在測試的時候卻遇到了一些小小的問題，當時我也沒有在意，因為他們用量很小，也就沒有繼續支持，他們也就換另外一個地方拿了這個型號，據說是國產，性能還不錯，因為單價很低，加上國產的型號利潤空間往往比較低，我也就沒有再關注這件事情，這其實是我真正意義上遇到的第一次參考設計。之后事情的發展卻讓我大跌眼鏡，三個月不到的時間里，他們公司客戶單顆出貨量就突破了1KK，并且繼續瘋狂的增加著，后面市場價格甚至略微的在提升，這在我經手的型號里面是比較少見的，于是我們迅速組織銷售去攻這個市場，直接找到客戶去推薦，可奇怪的是，無論這個品牌如何漲價，如何缺貨，客戶都認準了它，就是不換，我們的型號再好，價格再有優勢，就是無法說服客戶去更換品牌。

什么是參考設計？(三)

經過這次教訓，我真正看到了參考設計的威力，想想也有道理，對于客戶的采購來說，對于某個確定型號，和供應商談判使價格下降1個點是業績，而為了降低5個點把型號替換掉就是風險了，對于公司一個正常生產的機型，很少有人愿意為了把其中一個成本很低的輔料降價，而重新設計、重新驗證產品性能，那樣做的風險遠遠大于它所帶來的收益。正是這種原因，造就了參考設計無與倫比的生命力，甚至有些臺灣品牌的迅速崛起很大程度上依賴了公司參考設計的能力。雖然這次我們沒能殺入市場，卻在實際的運作中發現了自己操作上的缺陷，為我們后面的參考設計，以及后來向方案公司轉型奠定了基礎。

賽翁失馬――從主控到電源(一)

三個月的代理道路在磕磕碰碰中結束了，無論我們自己愿意不愿意，終于還是在預期的代理品牌上面畫了一個不光彩的句號。我們最初選擇的是一個國內的小主控——action，直到現在我仍然感謝這個品牌，它教會了我如何開口談代理，如何失敗后找代理走貨，如何去向客戶推廣，如何完成一次次從貿易向代理的轉變。其實很多時候作為公司的決策者就像在做證明題而不是問答題，他們往往不能正確回答如何做和做什么產品的問題，卻必須要用自己的努力和汗水去證明一件事情可行或者不可行。在這個角度我認為自己是合格的，我用三個月的時間證明了這個品牌不是我們當時能夠搞定的。

賽翁失馬――從主控到電源(二)

積累是成功的必要條件，這個世界上面沒有一條通往成功的捷徑，作為公司的決策者，擺在我們面前的只能是一道道的證明題，在證明結束之前很難說結論如何，但是我們必須去從事證明的過程，因為只有去證明它，我們才有走下去的機會，只有進行不斷的證明，才能逐步積累自己的閱歷和才能，才能在遇到下一個機會的時候把握住它。Action的推廣失敗了，但是卻在不知不覺中積累了很多經驗，也為公司打造了一直能夠推廣代理產品的銷售和工程團隊，這為我們后面電源管理的推廣奠定了非常堅實的基礎。

賽翁失馬――從主控到電源(三)

接下來的事情其實幾乎是水到渠成，我們利用推廣過程中積累的資源和團隊優勢，成功的拿到了一條電源管理的分銷資格。供應商也說的很清楚，他們欣賞我們的執著和團隊的效率，希望我們用三個月的時間達到出貨的要求，進而正式成為授權代理商。于是一夜之間天晴了，終于明白了那句話，賽翁失馬，焉知非福。兄弟們又滿懷激情的投入到了一輪新的推廣中。感覺真的很奇妙，幾天前還是水火不容的競爭對手，忽然他們統統變成了我們參考設計的對象，一份份規格書，一片片樣品，一個月時間，我們打印紙多用了幾倍，樣品開始找原廠申請，后來發現根本不夠用，索性直接買兩盤貨過來，隨時剪下來做樣品。當時幾乎所有的方案商都被我們作為準客戶進行轟炸，當然真正愿意采用我們ic進行參考設計的只是很小一部分，但是即使這一部分也足夠打開我們的局面了。隨著一個多月后第一張訂單的正式落定，后面訂單陸續的進來，算不上是賺錢，但是基本上維持團隊成本是沒有問題了，代理的路就在這種戲劇性的轉折中真正開始了。

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