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根據2010年最新發布的財報，中芯國際第四季度盈利6860萬美元，實現了連續三個季度的持續盈利。在過去的一年內，中芯國際新領導團隊一直是業界的焦點。那么，在新團隊進駐中芯國際一年的時間里，是哪些因素帶來了如此巨大的變化？背后又都發生了哪些故事？中芯國際COO楊士寧博士特此接受了專訪，為新團隊的經驗進行了梳理，同時也展望了未來的發展走向。 問：做為半導體領軍公司之一，中芯國際的一舉一動總是成為產業內關注的話題。2010年的持續盈利更是讓大家刮目相看。這些成績都是在新團隊上任的短短一年時間內實現的。業界廣泛傳聞為了恢復中芯的戰斗力,把中心國際的營運模式拉回到正確的軌道上，您領導著技術營運團隊，在過去的一年里，付出了巨大的努力，取得了顯著的成效，為中芯國際在2010年實現了歷史上的第一次真正的全年盈利起到了決定性的作用。 因此我們想就這次采訪的機會更深入地了解楊總在回到中芯的一年里，主要在那幾個方面作了那些工作？這其中的經驗有哪些？您本人經歷了哪些變化？ 答：謝謝給了我這次機會與業界媒體溝通的機會。我希望通過這次溝通，外界能對中芯國際的各方面的變化有更全面更深刻和更真實的了解。 2010年1月31日我剛剛離開GlobalFoundries，2月1日就正式走馬上任開始擔任中芯國際的COO，中間沒有任何停留和休息。那時的狀況的確令我非常擔憂。概括起來就是人心浮動，輿論混亂，方向不明，可謂是百事待興。確切地講公司當時正處在嚴重危機之中。面對嚴峻的形勢，技術營運辦公室立即刻不容緩的采取了行動。 我們秉著了務實、透明、直接了當的工作方針，對各個環節進行了大幅度的改革。例如沖破阻力，大膽地啟用了一批年富力強富有朝氣的干部，并及時把他（她）充實到那些關鍵的技術與營運單位的領導崗位上；對各部門立刻實行了組織與管理層的精簡；明確制定了工廠營運的五大指標；對實質性的績效進行及時獎勵（如MOB等），對不正當的行為實行制度化的懲處；在管理層與員工之間建立起了多方位的定期的溝通渠道；對不合理的薪資制度提出了嚴肅的改革意見，并強力推動其執行。針對中芯國際的中長期發展，我們制定了一個明確的“三級跳”戰略，將技術、產能、市場、營運的發展規劃融為一體，讓中芯有可能在五年內迅猛地，但有節奏地，有條不紊地挺進到半導體業列強行列之中。同時，我們創立了以“誠信，解決問題，結果導向”為核心的新工作文化。使我們的日常工作有了簡單明了的準則，我們解決的效率得以大幅度的提高。所有工廠生產線的成品率都提高到了99%，所有成規模的工廠都實現了盈利，并且在毛利率上取得了大幅度的增長。 這里特別要提到的是：1) 200 毫米營運中心的各項指標穩中有升。0.13納米的D0 改進了約33%，并已達到了世界先進水平，F7和S1的每層光罩的成本也已連續3個季度達到世界水平。200毫米營運中心各廠連續三個季度的出色表現使他們得到了高額的超產獎；2)300毫米營運中心在新團隊的帶領下，經過三個季度的艱苦努力，整個團隊達到了空前的穩定，工程師的離職率從全公司最高降到全公司最低，65納米的D0改進了約30%，并已接近世界先進水平。對某些高端客戶的特殊技術的研發速度和質量提升達到了世界一流水平。3) OE/IE一體化的新模式及各個團隊之間的密切合作，為公司避免了近1.8億美金的資本投資浪費等等。 由于我們在很短時期內全的取得了顯著進步，客戶對我們的認可與信任發生了根本的改變。高端客戶群的數量也已從過去的2到3個增加到了幾十個。世界前三大手機與通訊芯片廠商中的兩家，已把我們的綜合競爭能力排到了行業的第一。 我可以負責地說中芯國際在2010年里能夠扭虧為盈，技術營運團隊在市場旺季時的高營運效率起到了決定性的作用。 問：人才是企業的靈魂，發現人才、利用好人才是企業制勝的法寶之一。您剛才提到了在人才方面的大膽改革，能否請您具體闡述一下中芯國際在用人方面的政策，以及新組織架構的建設？ 答：在人才的使用原則上，我堅決主張一定要打破地域、門戶、文化背景、海歸與本土等派別的不良習俗，堅持五湖四海的原則；以能力配崗位，不拘一格地，大膽地破格啟用能人賢士來組建一個國際化的一流團隊。在績效考核上，自上而下地破除了薪資與年資、職級掛鉤的潛規則，把各級管理干部與員工一視同仁地納入行之有效的考核體系中。 通過這個體系，盡量使每個人在其合適的平臺上最大程度上地發揮其強項, 使其薪資待遇與所做出的貢獻緊密相連, 力爭達到使每個成員都能為團隊整體效益最大化做最大貢獻的目的。 在我所領導的7個大的管理中心的關鍵崗位上，確實體現出了五湖四海的原則。在他們之間，有來自臺灣、大陸本土、美國、新加坡、歐洲等國家和地區的半導體產業的技術和管理專家。他們大部分是我加入中芯前根本不認識的或不太熟識的，也有一小部分是我多年的同事和朋友。例如，新任200 mm營運中心主管的陳副總，就是來自臺灣的半導體業界的精英。 陳副總不負眾望，在過去一年里，頂住各種壓力，大膽改革，穩定了200mm營運團隊，帶領200mm營運團隊在各項營運的指標中都取得了顯著的進步。今天我可以告訴大家，陳副總領導下的200 mm營運工廠的多項經濟技術指標已達到世界一流水準。 在中層干部的調整上，我們敢于把有能力，有潛力的人才破格提拔到關鍵崗位上去磨練。 例如，我們這次就提拔了一位沒有任何海外留學背景的本土青年擔任了天津廠廠長的職位。 這項任命極大地鼓舞了廣大本土工程師的積極性。這位年輕的廠長不負眾望，經過1年的磨練已經成為一位做事干練，管理到位，又有經營頭腦的合格廠長。天津廠在他的帶領下，各項經濟技術指標蒸蒸日上，使天津廠連續3個季度被關鍵客戶評為全球排名第一的代工廠。這兩個事例證明了我們在用人上面的正確性。 現在人們普遍感覺到工作環境更公平了，幫派體系消失了，正氣在發揚光大。人的心氣順了，“地域政治”沒有市場了，八卦消息也沒人感興趣了。大家把精力都放到了工作上，做正確的事情，把正確的事情做對了，特別是能把正確的事情在第一時間點就做對了，這樣工作效率自然就上去了。 另外，在組織架構上進行了更扁平化的改革。把過去龐雜的管理機構壓縮成現今的七個管理中心，簡化了層級，進一步推行了精兵減政的政策。 問：文化是一個企業的靈魂。剛剛在入口處我也注意到了醒目的企業文化標語宣傳。其中“誠信”更是被提到了第一重要的位置。能否請您具體談一談企業文化的建立，以及在這樣嶄新的文化影響下，中芯國際發生了哪些變化？ 答：的確，公司文化是一個企業的靈魂，它要處處體現出這個企業員工的道德、工作作風和行為準則。我們花大力氣和功夫去重塑和推廣新的企業文化就是要統一大家的思想，就是要把大家重新拉回到基本層面上來。我們企業新文化的三大要素是“誠信，解決問題，結果導向”。“誠信”是來自于我們在多年的職業生涯中的深刻體會。一個沒有誠信的團體和個人，是不會成功的。因為沒有誠信的團體和個人最終得不到社會和商界的承認，也就不可能獲得社會和商界的的機會和資源。 在實際操作上，我們強調了“解決問題”的態度和能力以及真實貢獻。在我的組織架構中，沒有設專職的“警察”隊伍。也就是說沒有一個部門職能只具有單一的監察別人的功能。 所有的團隊的價值取向都要凸現在他們“解決問題”過程中的作用。否則這個團隊也就沒有存在的必要了。 最后，就是“結果導向”。結果是評判團隊和個人績效的唯一標準。我從來不同意所謂的“沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有辛勞”的業績評判標準。試想，一個有誠信的，能及時發現問題，勇于及時又善于解決問題的團隊能不獲得好的結果嗎？ 在過去一年里面，所有部門以上的干部都通過了企業文化輪訓。使新文化的精髓“誠信、解決問題、解果導向”成為我們團隊所有成員的行動準則。在輪訓的安排上，我們采取了以往不同的做法。就是不搞群眾運動。注重中上層干部的訓練。因為我們知道一個很簡單的道理就是“上行下效”。 試想如果中高層干部的思想統一了，風氣端正了，以身做則了，下面的基層干部和群眾也就自然有榜樣了。這就叫“榜樣的力量是無窮的”。實踐證明我們的這種做法是行之有效的。這次我們還把企業文化的要素第一次融進了員工手冊中。 問：中芯國際是一個員工眾多的公司，如何改善和加強員工間、上下級間的溝通？ 答：謝謝您提出了一個我非常想與大家分享的作法。我們已建立了與員工多層次的溝通渠道。 首先是在技術營運辦公室下設立了特別助理專職做員工關懷和溝通的工作。我們建立了與基層員工和中基層干部的定期溝通會制度，例如，午餐會、晚餐會、座談會，和各個廠區定期的季度員工溝通大會。通過這些渠道，經過與員工的反復溝通，我們得到了大量的反饋和信息，了解到了員工反映最強烈的問題。例如薪資結構混亂，食堂的伙食質量太差，員工離職率居高不下后面的真因等等。為我們解決最急迫的問題的方案的及時出臺提供了翔實的數據與合理的依據。 同時，我及時協調了有關部門，并隨后及時出臺了一系列的解決這些問題的方案。例如在7月份將伙食標準提高到業界標準，兩次提前對不合理的薪資狀況進行調整。我確立了一個明確的原則，就是堅決杜絕浪費每一份錢。但是，我愿意把節省下來的錢花在員工身上。我們采取的一系列的措施在很大程度上及時地穩定了的團隊并遏制住了員工流失的兇猛勢頭。為中芯國際在2010年恢復戰斗力、鼓舞士氣、提高營運效率和實現全年度的扭虧為盈，起到了決定性的作用。同時，我還設立了COO季度獎，對每個季度里取得顯著成績的團隊進行季會的公開表彰。現在你應該再來中芯看看，可以明顯感覺到員工的精神面貌與以往的明顯不同。 可以用煥然一新，正氣蔚然來形容。 問：在技術方面，中芯國際無疑是國內代工企業的No.1。但是和國際最先進的技術相比，還存在著一定的差距。請問您怎樣看待這樣的差距？中芯國際在技術和產品質量方面將有怎樣的發展策略？ 答：為了迅速縮短與世界級技術水平之間的差距，增強中芯在市場的競爭力，特別是盈利能力，在我重返中芯的第2個月就給技術營運團隊制定了一個“三級跳”的戰略規劃。我在不同場合已經多次談到了這個“三級跳”的戰略。這里我就不多談它的具體的內容了。圍繞著這個核心戰略規劃, 技術營運團隊在執行力上狠下功夫。在大家團結一致，竭盡全力的努力下，我很高興地看到在沒有大幅度增加研發投入的情況下, 我們研發團隊的各個項目的進展是保質保量按時或提前完成。例如55納米第一個產品一次成功進入量產，40納米的工藝已通過客戶的認證。32/28納米的研發按時啟動并進展順利。40/45納米技術的客戶數量也在急速增加。研發團隊的顯著成績為中芯的三級跳的按時實現打下了堅實的基礎。 我的目標是要在三年之內把中芯與世界級代工廠在先進生產技術在時間上的差距縮小到一年左右。 |
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問：半導體產業鏈很長，代工企業往往會帶動巨大的產業鏈效益。中芯國際在設備和材料方面積極選用本土產品，請問您在此面有怎樣的心得？ 答：中芯國際作為半導體代工業界的領頭羊企業，對半導體產業鏈的國產化的推動起著承上啟下的關鍵作用。我們接受了過去的教訓，不搞做秀的項目。在策略上更加有效和務實。在分工上更加明確。把本土制造的設備和材料的認證與中芯營運效率的提高緊緊聯系在一起。這樣的作法不僅降低了我們的成本還可以大大降低各種設備和材料在運輸，倉儲管理和交期上存在的各種風險。 在實際的操作上，我們選定了一批有自我造血功能的企業，經過近一年的努力，與這些公司的合作已取得了可喜的成績。 問：2010年對于中芯國際來說無疑是精彩的一年，產業復蘇，持續盈利，新團隊順利過渡。那么在已經到來的2011年，中芯國際又有著哪些愿景和挑戰？ 答：我們清醒地認識到，要把中芯國際打造成世界一流的半導體代工企業，我們還有很多的困難要克服，還有較長的路要走。我們在各個方面仍然有很大的提高空間。例如對市場變化的預測和快速反應能力方面的提高，在資本市場上的融資能力方面的提高以滿足高端技術節點產能擴充的需要，營運效率方面的進一步提高等等。 我們面對的2011年是更富有挑戰性的一年，也是更加令人期待的一年。在新的一年里， 我們的團隊一定會繼續更緊密地團結在一起，以更昂揚的斗志書寫更富有成果的新篇章！ 出自：SEMI 作者：秦文芳 |
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45/40納米需求旺 中芯國際年底加入戰局 受惠于智能型手機、平板計算機等行動運算裝置銷售暢旺，帶動晶圓代工45/40納米制程需求，臺積電、聯電及Global Foundries皆擴大45/40納米制程產能，中芯國際也加緊腳步，預計于2011年下半加入戰局，讓競爭更加激烈。 中芯先進制程技術布局積極，2011年預計將再投入10億美元資本支出建置先進制程產能。執行長王寧國表示，近期65/55納米技術將會繼續放量，且2011年底前45/40納米技術將會量產。 中芯首席財務官曾宗琳表示，因為中芯尋求加強其資產結構，該公司將尋求替代資金。不過曾宗琳也強調，中芯2010年的資本支出超過了7億美元，即便不獲得額外的資金，中芯在2011年仍然能夠完成10億美元的資本支出。 中芯積極建構40納米生產平臺，透過與供應鏈伙伴進一步拓展合作協議，另一方面也積極開發客戶，并協助既有客戶轉換至40納米平臺，以期能加速40納米在2011年下半順利量產，進一步縮短與臺積電、聯電的競爭差距。 中芯2010年由虧轉盈，過去代管的武漢新芯晶圓廠，也順利在武漢市政府注資下正式入主，未來將主要生產65、40納米制程，在合資后的3年內，達成月產能4.5萬片的目標，提升整體產能。 此外，中芯也宣布投資IC設計服務廠燦芯半導體，目前中芯與燦芯也已著手為客戶進行40納米芯片的設計。 待中芯納米級制程更加成熟，除大陸本土IC設計客戶外，IDM廠也恐擴大投片中芯，對臺積電與聯電在大陸的布局造成威脅。 不過，臺系晶圓代工廠亦積極提升先進制程能力，為擴充40納米與28納米產能，聯電2011年資本支出將達約18億美元，與2010年相當，聯電預估，2011年12寸產能將增加25%，65納米制程全年營收比重將提升至40%左右，40納米制程下半年將提升到10%，顯現聯電在先進制程進展快速。 至于在臺積電方面，臺積電2010年第4季65納米以下先進制程技術比重達52%；其中，65納米制程比重為31%，40納米制程比重約21%，合計65納米以下制程比重已超過一半。 |
