5月末，余承東微博引爆榮耀Play“很嚇人的技術”，引發網友風起云涌般的討論和猜測：有人拍磚說這是老余的硬廣，也有人認為這種表達已經“含蓄而低調”，一時間成為科技圈熱議的話題。
華為提出的“嚇人技術”叫做GPU Turbo，實際上就是“圖形處理能力突破”，簡單說就是：通過學習汽車的渦輪增壓原理做軟件創新，讓游戲等視頻應用的圖像處理能力極大提升，軟件驅動硬件，也被認為是在核心體驗方面趕超蘋果IOS的殺手锏。 那么，“嚇人技術”是突發奇想，還是純粹的媒體噱頭？雖然這個“嚇人技術”到底嚇到多少人還無從考證，但“嚇人”的背后，注定不會僅僅是一個傳播提法那么簡單。 “嚇人技術”在華為的企業發展史上扮演了什么樣的角色？思客君請你來讀一讀這篇文章。 1 “削足適履”換上“美國鞋”
▲華為當年的初創團隊 如果要把這個故事講清楚，或許應該從30年前談起。 華為從1987年創立到今天，已經30年了，一直在通訊行業的風口浪尖，遭遇世界最頂尖公司的圍追堵截。很多技術老人都說：“嚇人”之前，“被嚇”了30年，也養成了自己“嚇”自己的好習慣。 準確的說：華為早期大部分恐懼來自于處理不好技術和商用的關系，曾周期性的被逼到懸崖邊上。 1998年是在華為的歷史上非常重要的一年。這一年華為開始從“游擊隊”向“正規軍”跨越，核心的事件就是任正非親自啟動IT策略與規劃（IT S&P）項目。這個項目之前華為的業務可謂跌宕起伏，在JK1000局用機產品上虧了1000多萬，公司差點倒閉。但由于后面開發的交換機獲得成功，恢復了一點元氣，不過之后的設備又虧了很多錢。 這個充滿不確定的時刻，已經是華為1987年開始創業的第10個年頭，公司上下都很著急，就是為公司沒有走上正軌很焦慮。感覺研發加產品的不確定性太強，向前看難免缺少自信。 但也正是因為公司創立早期的市場殘酷性，逼迫華為把技術創新當成“救命稻草”。在華為2000年左右度過了生存危險期之后，多次豪賭技術創新。據說，任正非因為在2002年豪賭3G，投資60億做研發卻遲遲無法商用，患上嚴重的抑郁癥。 當時還在運營商業務的余承東，對于錯過小靈通和CDMA的華為，曾經“夜里睡不著覺，猛掉頭發”。這些苦難記憶不得不說都是和產品開發聯系在一起的。可以很確定的說，華為的苦難歷史成就了對產品和技術的執著追求。 通信行業的產品大部分都是復雜集成的，不是像互聯網公司搭個班子就可以開發APP那樣簡單。20年前困擾華為的問題主要是產品管理，這個挑戰至今困擾很多制造業企業。 當時華為的研發部門是獨立的，采購部、質量部和制造部各個部門都“個人顧個人”。研發只管研發，對于制造難度、生產難度、成本控制、競爭力評估、市場定價統統不管。當時任正非和孫亞芳都在努力尋找華為可以學習的方向，據說在學習思科和IBM之間非常猶豫徘徊。華為高層為解決產品研發體系頑疾全世界“尋醫問藥”，心情焦急。 其中IBM提供給華為的方法論叫IPD（Integrated Product Development），全稱叫：集成產品開發流程管理模式，思科也同樣給華為講述了一套科學管理研發的方法論，這讓華為高層認識到必須向美國先進企業學習。于是，在華為高層的充分討論和溝通后決定向IBM學習科學的技術開發管理流程。這意味著，華為上萬人的公司必須“削足適履”穿上“美國鞋”。 從華為當初的“游擊隊”開發，到現在的“正規軍”流程創新，IPD在特定的歷史時期居功至偉，應用層面大體經歷了“先僵化”、“再優化”、“后簡化”的三個階段。
第一個階段是從1999年至2001年的“僵化吸收階段”。 在這個階段，華為基本上是消化、理解、細化IPD流程過程，初步構建華為自己的產品開發流程和管理體系。據華為老員工分享，當時推行新型管理制度的時候難度無比之大，以至于任正非下死命令說：“這個我推定了，講的很清楚就是推定了，就是要穿美國鞋，你的腳不對把它卸了、砍了！”此處可見當初的戰略決心。 也就是在這樣的決心之下，按照新的管理模式組建了第一個產品線，成立了第一個用“集成產品開發模式”指導的產品開發團隊。 第二個階段是從2002年開始到2010年左右的“優化應用階段”。在實際產品開發中不斷摸索和市場對接的方式，解決了需求驅動不夠，客戶響應慢的問題。從2005年開始華為在之前IPD推行成果的基礎上，適應自身需要結合CMMI和敏捷思想，做一些結合本地化項目管理的創新，就是加入項目經理個人判斷的靈活性讓研發系統更有彈性的服務。 實際上這個時候華為用了10年已經充分的吸收了IPD的精髓，開始做一些結合本地化項目管理的創新，就是加入項目經理個人判斷的靈活性讓研發系統更有彈性。IPD模式在十多年的時間內讓華為制度化的推出高質量的產品，推動技術決策更加準確，也深深的融入了手機等業務的技術研發基因； 第三個階段從2010年之后的“簡化創新階段”，華為自己總結了不同領域IPD管理模式，這時候也是余承東進入華為終端重整手機業務的新時期。 這個時候華為從B2B的市場轉向B2C需要有更靈活的戰略思維，傳統的IPD的流程開發非常繁復，也很難適應市場需求的變化。由余承東和以無線業務核心骨干為主的一批少壯派力主對華為的研發體系做深度的變革，之后才有了后來“黑科技矩陣”式的華為終端新型業務開發模式。 余承東這樣概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行開發和異步開發”，基于此必須做深度適應手機業務的變革。在2017年余承東曾經明確提出要對IPD流程動手術，大幅刪減不符合手機創新研發的流程標準，變革決心巨大。 從華為開始了師從IBM的腳步，直到今天IBM的影子仍然在華為整個公司體系中隨處可見，IBM也在華為體系內被尊稱為“華為的第一位老師”。據田濤所著《下一個倒下的會不會是華為》書中披露：“師從IBM和國家多家咨詢公司進行科學管理提升，華為付了天價學費，累計投入超過60多億美金。” 以上十多年的學習和摸索，實質上是向西方先進公司學習技術管理的一個過程，才讓華為手機在技術研發上占據了一個世界級的管理水準之上。 而IPD的回憶，是中國制造歷史性崛起的真實案例，有了產品管理 “嚇人” 才有“嚇人技術”。這是一種世界性的規則和趨勢。 2 技術“Ready”是一個死命令 而產品管理制度，必須有技術創新平臺的助力。華為手機和榮耀手機背后真正的技術“BOSS”其實是2012實驗室。 輪值董事長徐直軍是最早推動2012實驗室的管理層之一，他為華為技術研發體系設計了兩條線： 一條線是應用線，比如華為手機的應用級別技術創新，需要圍繞用戶的需求快速形成功能，這一條線是前沿業務部門主導的。 另一條線就是2012實驗室對技術的前沿性投資，他為此設定了一個叫做“Ready”的重要戰略思想。Ready的意思就是“準備好”，華為要求2012實驗室必須在業務有技術需求的時候準備好一切前沿創新。而這個創新的目標其實是沒有指示的，唯一的對標就是手機應用部門的吐槽，如果需要的時候沒有這個技術，2012實驗室就要被念上“緊箍咒”，說明沒有Ready，不能造假，需要問責！ 在2016年周掌柜團隊在英國《金融時報》中文網發表的《華為手機的光榮與夢想》和《榮耀手機的戰爭與和平》中曾經系統介紹了華為終端手機業務的“黑科技矩陣”，其實就是對業務層面研發體系和2012實驗室研發體系的統稱，這個研發矩陣里有超過1萬名工程師協作研發。 回顧一下“黑科技矩陣”主要包括兩個層次的技術研發，一個是“底層顛覆式技術”，一個是“黑科技小組創新”，具體而言： 這次榮耀手機首先發布的“很嚇人的技術” ——GPU加速/GPU Turbo技術就是屬于“底層顛覆式技術”研發范疇。這個技術的本質是“軟件定義硬件”，其實和當初做分布式基站的思維很像。華為終端用軟件的創新能力提高硬件能力。顛覆工程的定位也包括“安卓手術”這樣長時間、大手筆、高強度戰略性技術投資。粗略統計，過去3年，華為終端累計投入1500多名工程師對安卓系統底層進行系統化改寫，以做到抽屜式的文件讀取。這一動作的目標就是超越蘋果IOS系統的速度。 “黑科技小組創新”則是針對用戶需求設定的黑科技持續研究小組，是華為終端研發的應用部分。“黑科技矩陣”顧名思義就是持續跟進某項黑科技的研究和商業化，比如石墨烯電池研發，比如把金融級芯片解決方案做手機里了，芯片有安全能力之后：替代U盾、車鑰匙、門禁、電子身份證等就可以實現了。“黑科技應用”是華為體系對標外部“黑科技”的主要形態，都是用戶容易感知的功能，比如：“安全支付”、“手機找回”、“多角度錄音”等，每一個功能在華為手機都有一個20-30人的小組來承擔，這樣的小組一共130多個。 由此，前面講述清楚了“產品管理平臺和技術”的關系，也有“管理制度”和“領導者”的關系，也介紹了目前華為手機的“黑科技矩陣”的前世今生。應該說華為終端手機業務今天的“嚇人”水準，也和幾代華為終端人振興華為手機業務的創業者長期追求分不開的。 3 “嚇人技術”也是被用戶“嚇大的”
最后我們再回到榮耀Play首發的“嚇人的技術”，看看“嚇人”和“用戶需求”之間到底是什么關系。榮耀總裁趙明也有這樣的表態：“榮耀手機一直是被用戶嚇大的，我們總怕技術落后被用戶拋棄”。 眾所周知，智能手機的競爭可以用“殘酷”和“慘烈”來形容，向后看是中國和世界主要市場總量停止增長的懸崖，向前看就是全世界所有頂尖高科技公司的血海拼殺。 榮耀所處的戰略環境有兩點特別值得關注： 第一就是智能手機的競爭完全進入了技術引領時代。華為手機已經獲得了很強的技術制高點，但擁有同樣技術引領能力且銷量爆發式增長的榮耀手機，技術驅動的標簽并不明顯。這次在榮耀Play上首發新技術恰恰是一種技術品牌躍進。 第二點，我們可以看到手機行業的本質屬性正在潛移默化的發生改變。之前手機被強調的主要是通訊、運算層面，現在由于整體技術水準的提高，這種技術突破更多的體現在了匹配智能應用的整體解決方案能力。榮耀手機是華為終端在游戲、視頻、音樂等領域試水創新形態的最好突破口。 而華為提出的“用戶技術需求驅動”的背后實際上還有另外兩個非常重要的支撐系統： 其一，VOC（消費者聲音）用戶需求“嚇人”系統。 這一點聽起來有點奇怪，用戶有什么可怕的？這是華為內部有一個叫VOC（voice of customer）的用戶需求抓取平臺，歷時2年投資幾千萬開發的。這個平臺會從電商網站、論壇討論區、微博留言等多個公開渠道抓取對華為和榮耀手機以及其他競爭對手所有的各種批評、謾罵、吐槽和抱怨的數據，然后進行分析總結提煉。說白了就是罵的最多的就是華為底層技術部門考慮優先解決的。而且華為的IPD系統會把很多標注的問題解決的進展在系統里進行標注，以確保根除所有已知問題。 其二，TCO技術價值觀。 華為很早就提出過TCO（Total cost ownership）概念，簡單說就是：你買我的設備，但省下的錢遠遠高于設備。當初做運營商業務就有這樣的理念，把電費的節省，基站的安裝、租賃費用節省都計算到技術解決方案本身，而華為手機和榮耀手機也有這樣的理念來一站式的解決用戶問題，和TCO類似。今天華為的“嚇人技術”多少有TCO的影子，華為通過技術創新給用戶帶來整體用戶體驗的提升實際上就是變相提升性價比。 類似這樣的“技術價值觀”在華為還有很多，這個看起來很虛的點實際上反應了華為技術團隊長期圍繞客戶需求進行研發，用技術創新解決問題。這也和核心團隊領導者的技術背景有關，華為終端所有高管也有一種熱衷解決技術問題的風氣，余承東經常“浪費”一個半天的時間解決朋友的技術問題，翻來覆去在微信上進行協調溝通，但他對此非常癡迷，自己稱自己是華為“超級客服”。 過去的30年里，華為人包括華為終端人一直堅信 “技術解決問題”和“技術改變世界”兩個最樸實的理念。幾千人，上萬人，十幾萬人，30年如一日的耕耘。技術管理變革對于所有企業都很難，但是華為咬牙堅持了下來。 一朝技術“嚇人”后，十載奮斗無人知，百戰歸來無故人。 |
