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來源：虎嗅 幾個月前，我和一位朋友吃飯。她曾經在中國不同的科技企業工作多時。現在，她在BAT中的一家做人力資源方面的工作。 我們都知道，包括BAT在內的諸多中國科技企業現在為了走出去，融入全球化進程可謂是“八仙過海，各顯神通”；不過在我這位朋友看來，不管他們采用什么方法，從根源上說，道路只有兩種：“聯想模式”和“華為模式”。 我這位朋友的論斷也得到了她國外同行的認可。一位北美的資深獵頭就認為，“如果你的簡歷上有華為或聯想的工作經歷，那將使你非常有競爭力。” 與此同時，全球著名廣告巨頭WPP也將聯想和華為列為中國出海企業中最強大的兩個品牌。事實也的確如此。2017年位列《財富》世界500強企業第226位的聯想在世界范圍內有5.2萬名員工，而華為的規模甚至還要超過聯想。華為在《財富》世界500強企業中排名第83位，在全球范圍內有多達18萬名員工。聯想70%的營收來自于海外市場，而在這一項上，華為也不低，為60%。 不過，盡管都是中國企業全球化發展的典型代表，聯想和華為卻有著截然不同的世界觀、企業文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中國科技企業爭相出海的大背景下，這兩種發展觀也會對其他出海企業制定發展戰略起到重要影響。因此，梳理二者各自的發展路徑就顯得很有必要。 別相信任何人 VS 每個人都值得信賴 首先我們來看兩家員工是如何看待自己的企業的。在聯想這邊，大部分雇員都相信，聯想所崇尚的是樂觀、互信的企業價值觀；而華為則對信任一詞嗤之以鼻。 “員工在華為學到的第一件事就是：不要相信任何人。”一位在華為和聯想都有工作經歷的員工如是說。 “在聯想，員工們的預設判斷是：每個人都值得信賴。直到這位員工確實遇到了例外情形，他才有可能稍微改變下看法；但在華為卻不是這樣。在這里，每個人都覺得，其他人不靠譜。甚至在經過長時間的共事，在他自己也覺得這位同事‘很靠譜’的時候，他仍然會在心中對其保持距離。” “我喜歡這里的一個原因是：這里很有禮貌。中國不少科技企業在開會時常常出現兩個員工一言不合就互相指責的情形。但在聯想，這樣的情況極少發生。我當然不是說聯想開內部會議的時候就沒有不同聲音，我想強調的只是，即使出現意見不合的情況，公司也會鼓勵員工用禮貌、恭敬的方式表達自己的看法。” 相反，華為由于其領導人的軍人經歷，公司的文化充滿了軍事色彩。人們常把華為的這個特色稱為“狼性文化”。 “在華為，所謂‘狼性文化’就是：要么你吃掉別人，要么你就被別人吃掉。而這當然會讓公司的內部競爭變得非常激烈。不過話說回來，這樣的文化也讓公司在面對外部壓力的時候，更能調動起每個人的工作激情。” 從這個角度來看，這種不輕松、不友善的工作環境也是領導人有意為之的結果。 “我覺得華為從來就沒想把員工往‘工作使人快樂’之類的價值觀去領。華為一直在中國四五線城市‘招募新兵’，在那里，大量有技術的年輕人拿到了人生中的第一桶金。” 華為希望它的每位員工都能保持“饑餓感”，它給員工展示的發展邏輯是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要業績出色，就能不斷升職。這套觀念是華為發展的核心，它成功地讓其在保持高速增長的同時還能有效壓低經營成本。 雖然這種理念聽上去簡單粗暴也并不討喜，但對于特定的員工，它又是十分奏效的。 “當我完成項目的時候，我收獲了巨大的滿足感。我的工作是為偏遠地區架設電信基礎設施，而我對于這項工作十分自豪，因為我的工作將使那里的人和世界相聯。” 這句話出自于一位“華為老兵”，他在公司工作了16年、在世界上50多個國家留下過足跡。 員工的家庭，重要嗎？ 華為的創始人兼CEO任正非有一個知名的故事。盡管這個故事有著不同的版本，但其整體敘事框架大同小異。據說華為的一位高管曾經向任正非提出申請，希望能將其工作地點由深圳改換到北京，原因是其妻子和家人都在那里。 任正非先是問他：“你就不能讓你的家人也來深圳嗎？”而后，當他知悉該高管的家庭難題后，任正非嚴肅而直白地告訴他： “哦，那你離婚吧。” 盡管這件事情無法證實，但這個傳說本身所傳遞出的信息即是：在華為，員工的忠誠度和奉獻精神是第一位的。很多后來在華為“建功立業”的員工在初到公司時，就簽訂了一份“奮斗者協議”。協議中明確提到，員工需要主動放棄年假和加班補貼。 華為公司絕大多數精英人才與管理層決策者都是“奮斗者俱樂部”的“會員”。對于這些有著數十年“會員年齡”的員工來說，華為是他們的第一個也是唯一一家公司。 顯然，“資深會員”的存在會提升公司的凝聚力，但另一方面，這也讓“局外人”更難進入公司高層。 “在華為工作，就像是搬進了一個小城鎮，所有同事和領導都在此居住。”一位華為前員工說，“即使你在公司已經有5年，甚至10年的工作經歷，但只要你的家庭不在這里定居，你仍有可能被同事和領導視為‘局外人’。” 這種“奮斗者”式的企業文化在“胡蘿卜加大棒”式的政策影響下，得以強化。按照華為的內部政策，在公司服務時間越久的員工，所獲分紅也越多。這意味著很多級別不高但在公司夠久的員工所獲得的收入會比某些級別高但服務時間不長的員工要高。 與之相對，華為的另一條政策是“有去無回”： “一般來說，離職的員工再想回來，公司都是不歡迎的。”一位前華為人力資源專家說，“當然，在極特殊的情況下，也會有例外發生。但總體來看，這種情況十分罕見。” 這和聯想的態度形成了鮮明對比。“離職很正常，有的是因為家庭原因，有的則是渴望更高的薪水和發展機會。”聯想的人力資源高管解釋道。“但我們發現，很多員工出走多年后還是會選擇回來，因為他們發現，沒有比聯想更好的地方了。而只要他們想回來，公司都會很歡迎。” “全球化的組織 ”與“處理國貿事務的中國企業” 在經營國際市場時，兩家企業的風格也是大相徑庭。我身邊幾乎每一位對這兩家企業有深度了解的朋友都會得出這樣的結論：“聯想，在很多方面上看，確實是一家全球化公司。而華為，則更像是一家中國企業在處理其國際業務。” 聯想CEO楊元慶一直都在強調公司的國際化身份。2014年，在接受《哈佛商業評論》的采訪時，記者曾經問到：“中國企業應向美國企業學習什么，以及美國企業應該向中國企業學習什么？”楊元慶干脆利落地答道：“我覺得兩國企業都應該向聯想學習。” 在楊元慶看來，聯想不只是一家國內企業，它的內在基因是國際化。 國際化意味著本土化。而這正是聯想所擅長的。 在組建公司的海外辦事處的時候，聯想只帶極少數中國員工去到當地；分公司的主體成員都是當地人。聯想相信，只有給本地員工充分的信任，才能真正打開當地的市場。 “在全球化與本土化之間，我們會找到一個合適的平衡點。我們會努力激發當地員工的工作積極性，提升他們應對全球化市場的業務能力和創新能力。”聯想的首席多元化官康友蘭（Yolanda Conyers）說。 “我們相信，當我們能真正激勵到員工時，他們不僅能為公司帶來更高質量的產品，也能使我們的產品更貼合不同消費人群的消費需求。” 但在華為則是另一番景象：公司的全部海外分支機構就像是環繞在行星周圍的諸多衛星。而那個行星，就是華為在深圳的總公司。 在運營海外分公司時，華為會帶著大量本國核心團隊前往當地，他們一直以不信任當地員工而聞名于業內。 “如果這個員工不是中國人，那不管他賺的多少，不管他頭銜多么顯赫，他都不會獲得公司的實權。”一位華為前員工說。 另一位華為外籍前員工講述的更為詳細： “當我們在海外工作時，中國員工會私下討論公司議題，我們外國人根本無從知曉。很多時候他們跟我們講的話與他們實際做的根本就是兩回事。” 追根溯源，最初開拓國際業務的方式決定了兩家企業在國際擴張道路上的不同路徑。聯想通過收購國際知名品牌開啟了他們的發展之路，而華為則像經營根據地一樣，不停地把深圳的運作模式復制到其在海外的分公司。 對完成大規模收購項目的聯想來說，公司在當地的文化融合工作不僅是至關重要，甚至可以說是形勢所迫。 “他們不可避免的會遇到文化問題，這是他們當時面對的最棘手的難題。”一位曾經參與過2005年聯想收購IBM PC業務的前員工如是說。 聯想的應對方式，是將文化挑戰作為公司的頭等要務來抓。他們專門成立了一個項目組來處理公司的文化融合事宜。現在看來，聯想的舉措不僅深刻影響了后來的中國企業，也對很多國外企業起到了示范作用。 當聯想為解決文化融合問題而奔波勞碌的時候，華為則在步步為營的開辟其海外市場。華為的目標大多是發展中國家，其業務項目則是為那里的人們鋪設電信基礎設施。在那里，適應當地文化雖然也很重要，但絕對稱不上是緊迫。 “華為在文化問題上采取的方略是那種‘碾壓式’的。”一位曾經給華為公司做過語言和文化培訓的美國企業家說道： “他們從不認為公司應該適應當地文化，他們只是在不停地用海量的工作項目來推進其在海外分公司的運營工作。在華為看來，文化問題并不是個長線挑戰，它只是個看上去令人分神的議題。而當你在為一個個短期目標奮斗時，這些‘令人分神的議題’自然會被束之高閣。” 這種策略自然給華為帶來了短期成功，但從長遠上來看，它人為的加劇了公司與當地員工和當地文化的疏離感，而這顯然影響到了公司在海外市場，尤其是在發達國家市場的聲望。 從國外雇主評分網站Glassdoor.com顯示出的數據來看，盡管兩家企業在總分上都沒有超過4星，也都沒有能達到谷歌或希爾頓那樣的高度，但當我們聚焦不同類型的海外市場時，兩家企業的特征就顯露出來了。在發達國家，聯想的分數雖然說不上有多高，但至少在平均水平以上；而華為的答卷則是完全意義上的“不及格”： 
幾乎在每一個發達國家，華為的分數都要低于3星。在有的國家，這個分數甚至還可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的員工因為拿到了相對更高的收入而收獲了相對更高的“工作幸福感”。 但即使是在瑞典，當地員工的抱怨和其他地區也無明顯不同：對當地文化和法律缺乏尊重，內部交流問題尤其是語言障礙明顯。 當然，類似的抱怨在聯想的答卷上也能夠看到，不過相比于華為所面對的激烈的指責，聯想只能說是小巫見大巫。 反之，當我們聚焦發展中國家以及中等收入國家的市場時，華為的表現就是另外一番光景。盡管在這些地方，華為所拿到的分數也算不上驚艷，但相比于其在發達國家市場上的不及格表現，這個數字已經有了顯著提升。相形之下，聯想在這些地方的表現反而不及華為：
為什么華為在發達國家和發展中國家所收到的反饋會有如此巨大的反差？在訪問了多位相關人士之后，我得出的結論是：這和“第一桶金效應”密切相關。 發展中國家市場的員工和華為在中國招募的員工類似，他們出身相對貧寒，履歷也比較普通。他們渴望打破階層的桎梏，獲得高收入，實現自身價值。然而現實是，那些高收入的職位他們很難獲得，而華為卻給他們提供了機會。盡管在華為工作也會面臨很多困難，但相比于得到的回報，這些困難也都不足為懼了。 相反，在那些發達國家，很多求職者出身中產階級，他們對工作體驗有著更高的要求。而華為往往難以滿足他們的需求。 但即使是在發展中國家市場，華為也時常和當地員工發生糾紛。 2016年，The Sahara Reporters報道了華為尼日利亞分公司的一系列違規操作。華為被指控偷稅漏稅，觸犯外籍員工（這里指中國籍員工）人數限制法案，還放任簽證已經失效的中國員工滯留尼日利亞。除此之外，華為還因為拒絕為當地尼日利亞員工開設培訓課程而違反當地法律——尼日利亞政府規定企業必須要給當地員工提供培訓課程。 更早的2010年，華為被印度政府調查，原因是他們在當地辦事處所制定的規矩：印度人只能進入研發部門前兩級，二級以上都是中國人。 2017年5月，300多人在華為約翰內斯堡的辦事機構門口示威，導致30人被警方逮捕。原因是華為選擇用發短信的方式解雇當地員工，而且一下子就開掉了上百人。 華為在聘用外籍員工時屢屢遇到各種麻煩，與其根深蒂固的企業文化密切相關。如前所述，華為公司的許多“奮斗者們”畢生服務于華為，對公司的認同感十分強烈。但這種認同感本質上是排他的。外來人員想要融進“奮斗者圈子”并不容易。 “外籍員工在華為所遇到的所謂不公平待遇其實并非外籍員工獨有。即使是中國員工也會遇到類似難題。”一名曾經為華為服務半生的中國籍華為前員工說道。 華為海外業務依賴大量本國員工的另一原因其固有的管理模式。 為了讓海外的中國高管專注于工作，避免出現“結黨營私”的情形，華為在海外推行“輪崗制”。一位經理在當地工作三到四年左右就會被調任他處。而新來的領導為了方便管理自然也要帶來他所信任的老部下，這樣一來，當地的中國員工越來越多。“在這個管理模式體系下，本地人根本就沒有晉升機會。”一位華為前經理如是說。 聯想和華為在管理文化上的區別也和兩家公司的領導的個人經歷有關。我們不妨看一下這兩家公司的董事會和高管團隊：
根據公司官方網站所言，華為的17位高管都在1997年以前入職，而且無一外企工作經歷，無一海外求學經歷。 相比之下，聯想的高管團隊則更為國際化：
除了在人才招募方面強調全球化與多元化，聯想的另一大特點是：中方領導人在面對文化碰撞問題時，態度更為開放。 “楊元慶和喬健都是全球化的企業領袖。他們愿意在碰撞中學習他國文化，他們愿意擺脫‘舒適區域’，嘗試新的挑戰。他們是地地道道的中國人，卻有著全球化的開放視野。”康友蘭對聯想的管理層贊不絕口。 反之，當我和華為的一名前高管聊到全球化視野下企業的文化融合問題時，他的回答卻是： “我覺得他們根本就不在乎這件事。” 為何在國內人們對兩者的態度截然相反？ 盡管兩家企業在國外的聲名迥然不同，但在國內，華為才是更受歡迎的那一個。多數企業更傾向于將華為，而非聯想，視為可供學習的典范。這與兩家企業最近的表現密切相關。 在2005年收購IBM的PC業務后，聯想一直保持著穩步發展的平穩勢頭，還一度雄踞全球PC出貨量榜首。不過近幾年來，聯想的表現有些掙扎。2015年，聯想開始虧損；盡管一年后聯想就止跌盈利，但是其在PC市場的份額卻逐年縮水。更加糟糕的是，服務器和智能手機業務也一直難以獲得盈利。總的來看，現在的聯想正處于困難期。 相比之下，華為最近的發展態勢要稍好一些。盡管華為2016年的營收提升了32%，但其凈利潤卻只是和前年持平。同時，其7.1%的毛利潤增長率也是近十年來最低值。不過這也與他們在研發上的巨額投入有關。 但是在廣大中國人的心目中，華為近些年的存在感與日俱增。在中國，華為高端手機的銷量僅次于蘋果和三星；而在中低端手機方面，華為的“榮耀系列”在與小米和VIVO的爭奪中也完全不落下風。在中國，使用華為手機的人隨處可見，但使用聯想手機或者是摩托羅拉系列手機的人卻并不多見。現在，在中國市場和海外市場的同時助力下，華為已經超越蘋果成為全球第二大手機品牌。（譯者注：目前華為在全球市場份額位居第三。） 最后，華為讓中國人收獲了民族自豪感。 “我對中國企業能生產出世界級水平的智能手機而感到驕傲。”一位中國高管告訴我。 “華為能有今天，完全是白手起家，一步一個腳印努力的結果；而聯想（之所以成功）不過是因為他們收購了IBM。”我的一位中國同事對我說。 最后的思考 我需要澄清的是，我做這番比較并非是在鼓吹其中某家企業去學習另一家企業。因為在我看來，聯想和華為都有著強大的品牌實力。 華為在很多方面都做得非常出色，比如他們始終不渝在產品質量上下功夫；比如他們一直在朝著自己設定的長遠目標穩步前行。而現在，他們已經造出了讓世界驚嘆的產品，他們也確實是在用自己的努力打消著外國人對于中國科技的偏見。 不過現在的形勢是：太多國內企業在看到華為的成功后開始盲目效法。他們以為只要有了發展戰略和必要資源，就無須與海外市場的員工搭建互惠互信的工作伙伴關系，而這顯然大錯特錯。 一位同時在這兩家企業有過工作經歷的商業領袖的話對我頗有啟發。他說： “對于國際貿易雙方來說，文化之間的不同與區隔就像一座橋梁。在聯想這邊，我認為喬健最為人稱道的一點，在于她敢為人先，在于她有決心去成為最先過橋的那群人。只有當前人成功過橋，才有更多的后來者愿意去追尋他們的腳步，從這個角度上說，我覺得喬健的努力是在讓世界連在一起。不過很可惜，我在華為身上完全看不到那樣的勇氣與決心。” 橋，當然不是一個舒適的地點。不過走過去，認識橋對面的人卻是一個建立信任的過程、一個自我實現的過程，和一個對世界施加正面影響的過程。而這自然要比單純地去盤算著如何控制他人要高明得多。從這個角度上說，盡管聯想現在的發展勢頭并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色卻要比單純的賺錢要重要。因為他們展現出的是海納百川的領袖氣質。 |
