一個技術官員的人生感悟（轉）

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仒來自所謂的革命老區江西，曾在江浙以及廣東等地打拼十余年，親眼目睹了我國改革開放的全部歷程，更曾經歷過多次大起大落，從一個普通工程師做到大型集團公司的常務副總，其個中甘苦可以說是別樣人生，別樣情吧！

     多年前，當我放棄那種相對殷實、四平八穩的生活到江浙去打拼時，惋惜之聲四起，壓得我有些喘不來氣,因為我確實學不會聲聲醉人的麻將，也不喜歡桌子上的觥酬交錯。十多年的職場血淚以及慘痛的失敗把我從一個只知道埋頭研發設計犟牛一樣的工程師逐步給拉扯成為一個所謂的‘職業經理人’，一個‘瘋子和狂人’。多年來的感受就是：少提及自己的優點，多說自己的缺點；不要因為自己一時的優秀就誤以為企業無法離開自己，其實企業離開了自己一樣會生存下去；要多做多聽少說，多去尋找解決問題的方法，少些抱怨；白天替自己著想，晚上也要替企業替他人想一想。

    其間，我親歷了我國現代工業產業的飛速發展，看到了我們企業在生存期的特點以及發展期的困惑與無奈，不少血的教訓教會我如何去揚長避短，規避風險與不確定度！但同時我也看到到高速發展態勢下的某些可怖癌變！隱約窺視到貌似繁華表象下面的某些畸形軀體！接觸了一些金玉其表，但卻敗絮其內的所謂企業，看到某些看似偉岸其實滿腹名利以及做事不擇手段的所謂‘老板’，也領略了不少勵精圖治在夾縫當中謀求生存與發展，甚至于敢把自己身家性命置之度外的‘企業家’們的犧牲精神！見識了一些‘無良’的所謂國家級專家以及號稱所謂民族的‘精英們’；也看到了眾多用青春活力以及健康為代價來換取一絲薄薪無奈的打工仔們！當然，最讓人難忘的是那些眾多的在無望中仍然執著堅持并謀求一線生機的企業以及他們的全體員工們，他們才是中華現代民族產業的‘脊梁’，盡管多數中小從政府單位那里得不到任何實質性的幫助，得到最多可能也只是些名目繁多的稅賦與攤派！中國的產業能有今天，應該是得益于蕓蕓眾生的奮斗與不懈，政府組織僅僅只是起了一個搭臺唱戲的作用。

    本人也曾親手參與創造了一些成果或者說是小小的奇跡。盡管中西合璧式的修煉使得我在特殊環境下對管理手段的運用小有心得與體會！有時甚至還有點縱橫擺闔于游刃之感，但是專業管理和理念之于所處大環境下的‘人治’化的管理氛圍比起來還是相顯得過于脆弱與無奈！做為一個希望做‘長線’的管理者，我非常想看到我國現代工業產業以及工廠企業的良性發展，但殘酷的客觀現實卻總讓人無法高興起來！一些虛幻的表象有正在掩蓋著事物的某些本來！

    由于我國對科研管理的乏力，已使得我國的民用科技與創新管理難以得到公眾的認可！我國科研經費占國內生產總值（GDP）僅為1.36%，而許多發達國家早就超過了3%。而我們這1.36%的統計數字里還不知道有無統計水份在內！因為我國的信用與誠信環境建設尚處在原始的初級階段（在我國的政界、教育界、商界以及產業界里，談起誠信之事確實讓人汗顏，也使得我們在教育子女時顯得十分得理虧！）。一些重量級的經濟學家甚至在私底下說：中國在過去二十五年來對科研重視程度并不是那樣特別的強烈和執著，但同樣還是取得世界最快的發展速度，并由此推斷：科研的重要性是相對的，而非像那些國際型企業巨頭們所鼓噪的那樣至關重要。可事實上，這些愚蠢的想法很可能會把我們的民族產業給送上斷頭臺。縱觀之前的國家科委系統以及現在的科技部系統的管理成就，以我國例年來科技經費的總投入與總產出之比（真正由‘科技’轉變為‘生產力’的‘入出效費比’）來看，我非常之贊同并且建議應該把科技部的建制給裁撤掉！免得每年把幾十億給扔到水里去。

    我國產業各界的生存壓力十分之巨大，大家都在為著生存而苦斗，無暇顧及長遠的發展與規劃！更不敢在研發與企業管理上動真刀子！2004年我國所謂百強企業的全部研發費用總投入也不過37.6億美元，而象IBM、三星以及諾基亞等的國際型企業每家均超過了50億美元，其差距之大，由此而可見一斑。企業研發投入的嚴重不足，使得我國的企業無法成為社會研發的主體。而發達國家每年的研發投入可以達到當年GDP 的2－3％，而我國直到2000年才達到達1％，在投入總量上僅為日本國的1/39，美國的1/52。另外，2000年中國的企業R&D 支出占總銷售額的比重不足1％，而同期發達國家則為5－20％，世界500強則為8－11％。由于我們現行工廠企業的利潤空間低下，使得我們極難步入良性循環，很多的企業只能是食人余唾。 2004年，韓國一家三星企業的利潤就達100億美元，而我國電子百強企業的總利潤也不到41億美元,其平均利潤率不到4%，而跨國IT企業一般為 10%~30%，這一利潤率甚至低于全國工業部門6%的利潤率。由此可見我們的企業與那些外企大鱷很難同日而語，這條巨大的鴻溝只能靠廣大從業者的智慧與努力打拼才有可能不被拉大，但以我們多數企業現有的那些做法來看恐怕是很困難的。因為我們所產利潤的大頭都流到那些掌握有核心技術以及專利的國外大戶手里去了，而為了能拿到這些蠅頭小利，我們不得不去拼死拼活、流血流淚地去玩命（用玩命的說法是一點都不為過！）！怎的一個苦字啊！盡管如此，還是有不少的企業不得不拿出相當一部分的利潤去做廣告，不過經驗告訴我們如果光靠廣告的狂轟爛炸，而不去練好內功打好基礎的話，最終只能是把自己給炸死，曇花一現的企業屢見不鮮，這在電子業界、保健品以及煙酒等業界早已有過不少的先例，但效尤者仍樂此不疲。時至今日，我們還有些出口型的電子企業對歐盟的RoHS以及 WEEE等指令仍然是一知半解，有的還在向我請教有關如何打擦邊球的事宜，以至于無言以對，只能是哀其不幸而怒其不爭！

企業利潤率的低下，使得我們沒有太大的本錢去做深層次核心技術的研發，很多情況下，我們的企業不得不去拾人牙慧或余唾，為了生存，一些企業有時還不得不去做一些所謂‘不上道’的事情，雖則有煩言，且為外夷所指，但也實屬無奈，知識產權的問題仍將會繼續困擾中國N年。由于諸多的歷史原因以及文化的傳承使得我們在Copy他人技術或產品以及利用與借鑒時，已經形成了思維習慣，鮮有汗顏！因為我們把其理解為合理的借鑒！就如同某些‘大家’在‘剽竊’他人‘文財’時的義正與詞嚴那樣！由于此風古已有之，以致很多業者由此而得出：投入多，周期長的研發應盡量加以規避，還是等著別人先去做吧，‘動’觀其變，做白老鼠吃 ‘頭道菜’的風險很大，盡管‘頭道餐’的利潤誘惑力很大。我們現在正在‘淪為’世界級的代工廠，盡管這些亞層次的生產代工哪怕是其規模再大、工廠再多也很難從根本上做到強國富民。

利潤與成本是工廠企業每天開門的頭件大事，正是它壓得我們喘不過氣了，終日為之疲于奔命，以致于一些消費類電子產品的設計師都快被它給逼成‘老年癡呆’了，因為很多常規設計思路與模式不能用了，常規的元器件以及設計原理都不得不做出應變！在工廠里聽的最多的話就是 ‘省’，這個要省掉，那個也不要了；1．8V電源不要了，從3．3V電源里串二個二極管就湊合著用吧；該用的電感和電容也不要了，更不要說必要的冗余了，磁珠全部省掉，射隨器也去掉，運放緩沖也不用了，那就直駁吧，最多也就用個三極管湊合著吧；頻率上限800MHz高頻頭內的低噪高放管省得連二毛錢的垃圾貨都不想要了，有的干脆就省掉直耦算了！反正只要是功能可以出來就OK，結果做出來的多為一堆垃圾！一些膽大妄為的廠家竟然連安規件都敢去做手腳，0.75的電源線不但芯子敢減半，在其外絕緣層上也敢偷工減料，也不知道這些潛在的‘電老虎’殺手會讓那位倒霉的消費者給遇上。不過，一些消費者也是 ‘幼稚’的可愛，一分錢一分貨！廠家不可能老是賠本賺吆呵，價格要壓得低低的，可功能卻是一樣不能少，逼得廠家只能去做文章，明明是無甚用途的花架子功能，結果被人蒙得團團轉還在給人捧‘臭腳’，可對關健的東西卻視而不見，希望我們的民眾也能更多的回歸理性，少些感性。價格競爭的無良與無序早已將我們的筋骨給大傷特傷了，你家產品的FOB價格是50美金，我就降到49美金！最后價格可能給血拼到40美金！價格惡戰的狼煙四起，相互拆臺，自相殘殺，殺得是昏天黑地，傷痕累累，但得利者只有極少數的‘魚翁’！

現在有一些的地方政府（官吏）在招商引資時得了嚴重的‘夜盲綜合癥’，急功近利與機會主義盛行，有的甚至于要‘全民’去招商引資，以致于只知道一味的引進、引進再引進！對來者不拒，對所謂GDP的曲解與濫用導致我們不少地區的經濟發展戰略格局呈現出多樣性的空心與邊緣化，基礎不牢，后勁乏力，環境污染極其嚴重！我讀研時的同學在就任江西省某開發區做管委會主任后，竭力要求我幫助引薦企業入駐，我就把幾家做電渡與冶煉的企業給引薦去了，現在我只要一看到它們給當地帶來的環境污染，我就深感罪蘗深重。

我們終日拼死累活的干，也只能是從那些掌握有專利或引領標準知識與技術的財團的嘴里搶得一點殘羹剩飯，由于目前我們尚不具備掌握現代核心技術的環境與條件，為了生存與發展，機會主義、功利主義在政府以及企業的行為中大行其道！殘酷的現實常常逼得我們不得不去做那些短、頻、快的產品，去做二次開發的產品，去做那些投入不多且對產品技術戰略要求不高的短線產品，而那些引領潮流以及方向的戰略性的技術則只能任由別人來宰割了，我們只能是望而興嘆，以致我們的咽喉脈頻頻被‘外夷’所牢牢地扼制住，那幫‘催命鬼’今天向你索要專利使用費，明天告你侵權，把我們這些可憐的企業給整得要死要活的，只有招架之功，無還手之力了。他們手放得松一些，我們的呼吸就順暢點，企業的再積累也會好點。我們的電子產業，我們的汽車工業均有此類弊端在內，之于我國汽車工業曾奢想借助于引進‘外智’后再實行國產化以變成‘自己’力量的想法有如‘一枕黃梁’美夢一樣，我們的電子工業也正在朝此方向演變！我們生與死的實際主宰者實際上并不是我們自己，而是取決于那些掌有重兵的‘大佬’們的戰略和戰術上的實際需要而定，我們或許只不過是他人‘輪盤賭’里的一棵棋子！我們的汽車工業表面貌似繁華但內在卻是并非如此；我們的電子產業正在面臨著新的洗牌，其‘氣血’基礎的瘠薄，后續的乏術都是殛待解決的問題。‘窩里斗’的現象也正在自毀‘長城’，就如同有關我國高清數字電視的標準問題，各家利益團體都在為了他們的一己之私利而去拼命撕咬對方，互不相讓，都想置對方于死地，極難坐下來形成利益共同抗敵外御，那些可憐的主管當局則只會象個小媳婦一樣出面來和稀泥；還有我們DVB的有關國家標準的爭斗，也是大家咬得昏天黑地的。諸如此類的兄弟相煎，比比皆是，盡管大家都知道：鷸蚌相爭，得利的只有魚翁，但仍然樂此不疲于僥幸！我們現在缺乏的是管理企業的戰略‘大家’，是懂得發展策略與經營戰術的政府官吏，而不是企業的‘玩家’，更不是‘橡皮圖章’！但從我國政府當局在處理3G問題以及一些壟斷行業上，讓人一時還看不到過大的希望。

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不少企業的研發戰略與研發組織結構存在著很多的問題（屁股決定著腦袋的朝向），一些企業（包括某些所謂重量級的企業）甚至會去照搬一些軍事或政治化的組織架構，想到那里就做到那里，有的就象‘生產隊里開大會’一樣！更有不少的企業是完全依賴人治來進行統治與運營的！正所謂成事在人，敗更在于人！‘游擊’作風當道！‘‘拍腦袋’之風很為盛行，經常是先拍肩膀、拍胸脯、再拍腦袋，最后很可能只能是拍拍‘屁股’了事！更有不少的企業在不知不覺之中會把成功寄希望于一些小概率事件上去，經常是一個人或某幾個人的成敗得失決定著整個企業或者是整個項目的成功與否。以‘佛、儒’為基礎的東方文化所熏陶與造就出來的個人英雄主義使得我們極其難以成功地復制管理（儒家思想所強調的那種所謂虛偽的克制與自律！不過真正能做到做好的的人越來越少了，它實際上已成為中華民族良性發展的阻礙！），更難以成功復制企業，難以鍛造出百年老店，更不用說是孕育出世界級的企業了，我們有一些企業（海爾、TCL、長虹等）寄希望于通過兼并國外企業的做法來做大進而做強自身，盡管其初衷是很想躋身于世界級的企業之中，揚我民族之威，可惜的是這恐怕只能是單廂的情與愿而已，事實早已證明那些希望借助于簡單的引進或者是合資來提高我們國力的做法，有可能是一種過于天真的幻想，我們的企業‘玩家們’有時還是缺乏那種‘咬定青山不放松’的修煉以及十年面壁一成佛的境界，不過要是真的花上它幾十年來夯實我們的基礎并且保持默默無聞，其過程確實又是太漫長了，其間的寂寞與無數的外界誘惑著實讓人難以忍受。免費的午餐是沒有的，但有償的菜肴又何嘗是那么地好吃的嗎？吃得不好，會有如骨梗在喉，或者是遭遇到嚴重的消化不良。自1840年鴉片戰爭迄今，在與‘外夷’的交互過程中，我們是失多得少，敗多勝少，我們要么是固步自封與閉關鎖國，要么是全盤西化‘一刀切’，近二十年的改革開放有很多值得標榜的成功典范以及創世的記錄，但也有不少失敗的地方，尤其是在基礎性、前瞻性與戰略性的構建上做得還不是很專業！有很多的漏洞要去打補丁，但要想找到良方絕非易事。

    我曾先后供職于二家大型民營集團公司與一家軍工企業，但所涉及到的行業卻并不少，其中有：

一、大眾消費類電子業

    DVD，DVB-C，DVB-S，DVB-T，DAB，STB-BOX，TV，LCD-TV，手機，高頻發射機，通信設備，音響設備，通訊以及無線電話，電源，民用天線等；

二、國防軍事工業以及國家安全防衛業

    我國軍隊建制以及列裝用‘北斗’一代與‘北斗’二代衛星定位和制導系統，  

    國家安全防衛設備與偵訊器材；

三、電信以及銀行增值業

    KIOSK系統，移動通信多媒體自動繳費系統，移動通信多媒體自動查尋以

    及詳單打印系統，銀行終端機系統；

四、電子照明業

    LED照明，電子鎮流器，電子變壓器；

五、民用IC設計業

民用消費類IC的設計與銷售。

六、分析儀器業

其中利潤率較高的還是國家壟斷性行業與國防軍事工業，最可憐的是消費類電子行業，其平均利潤率不到3%，分析儀器、電信以及銀行增值業的平均利潤率有30%到100%以上，國防軍事工業的平均利潤率在40%到150%之間，IC設計業的平均利潤率也在20%到70%左右。

就管理而言，如果說我國一些利潤低微的消費類電子企業的管理水平還可以說是差強人意的話，那么我國軍企的實際管理水平就并非像所想象的那樣規范了！相反，不少涉密軍企的管理水平卻是比較的陳爛，管理理念相對滯后，企業文化殛待改善，一些有想法、有創新、有獨立見地的人很難融進企業去并留駐下來，那種以不變應萬變，比較落伍的N年一貫制的‘行武’系統的管理理念還是時常有所顯現，對外界市場的反應能力也相對遲鈍，這可能與軍方、公安或國安裝備列裝體系的特殊環境有直接的關聯；同時，某些軍企的質量保障與控制體系還遠遠無法保障與滿足軍品生產的苛刻要求，以致一些不甚合格品往往不得不被條件性放行并經特采進入部隊列裝系統（不知道我們的士兵對此的怨言是否很大），個別駐廠軍代表的職業表現行為也有待完善，監管方式也需要改進！一般軍企銷售部門多會有幾個海量級的酒神，因為我國總裝、各軍區以及軍師一級的將官們（尤其是參謀們）多有些海量，業務人員沒有酒量的話，生產訂單拿起來可能就不會太順利。

    在我國IC設計界，一些企業的管理水平同樣是有點不敢恭維，基本上是以游擊隊的模式來運作！在一些中小型企業（80人以下的！）里，懂研發懂技術的工程師很可能還有一些，但真正精通技術管理、質量管理與測試驗證的人才就很奇缺，也很缺少懂得項目管理的人員，一些項目經理連項目管理里最起碼的WBS都不懂，很多的IP庫都必須要購買他人的，用得全是免費的工具。做芯片設計研發的，對其業者的學歷有一定的要求（尤其是做算法的），所以公司的學究氣也會很濃，公司運作基本上是人治決定了一切。很多情況下大家都是在跟著感覺走，大事緊跟老總走（員工們總是強烈地祈求上帝能賜給他們老板以獨具的慧眼！）。在我國IC 設計界，有好幾家公司每年可以從國家爭取到大筆的政策性產業扶持經費，花起來還是很Happy的！只要到時企業能把上面的‘成果’鑒定會搞定就OK，而擺平那些所謂的‘專家’以及政府官員并不是件很難的事。有時，我們的一些政府機構還會和我們企業聯手起來設法把有關專項資金給‘做’出來！再按比例加以分配。因為資金是戴‘帽子’的專款，不敢輕舉妄動，但如果不及時用出去的話，那筆經費是要被收上去的！所以只要是能師出有名，‘帳’面上說得過去的，政府部門一般是不太會去加以過度監管的。我們倒是真的很希望政府單位能為企業多做點實在的事，別老是讓我們這樣去算計著，我們也怕長此以往，會把家底給掏出個大洞！可悲的是，在我國真還有一些這樣的公司或的人等專吃這碗飯，靠拼湊一些華而不實的所謂項目，進而從國家套取大量的資金！如上海某國內知名學府中的某下屬單位（始作俑者為某陳姓所謂之海歸人士），就是如此的膽大妄為！撒下彌天大謊，策劃者不僅從國家騙取了數億的巨額資助經費，更還騙得各類滿天飛舞的政治榮譽與頭銜,包括我軍方的武器裝備創新等項目獎以及12項國家專利！其間，他們是堂而皇之地通過了多道眾兵‘嚴密把守’的項目評審與驗證、審查以及批準等關口，可謂是滑天下之大稽；此刻，也不知道那些曾經為之而極盡搖唇鼓舌之能事的人們心里感受如何？更不知道那些曾信誓旦旦為之而賭咒的人該作何感想？我國自近代以來已很少見到那種會因為自己曾經的疏忽（胡說八道）而給他人或社會造成重大損失，而敢于剖腹自省的俠骨漢子了！！而在十一五其間，我國將會有創記錄的3000億之巨的資金用于對IC設計民族產業化的支持，以便再創我國IC產業的第二春，到那時，不知道又有多少人的眼睛在放光發綠了。

    從事分析儀器，電信以及銀行增值業生產的那些企業的規模一般都不是很大，且多數和本行業有著千絲萬縷的人脈關系。其員工人數一般也不多（少則幾個多則上百人），只要注意把和相應行業壟斷管理部門的利益關系處理好，做好人脈關系的維護工作即可。它們在管理上基本也是屬于粗放型的，鮮有企業談得上規范化的管理！基本上也是靠人治來主宰一切，不過一些企業的錢賺得倒是也不困難！但向行業關系人等做利益再分配的資金占了攤銷成本中不少的份額，因為在我國真正想僅憑借實力而殺進壟斷性行業的企業還不是很多！幾乎所有的業內企業都要依賴一定范圍內的‘利益均沾’來作為企業營銷的首選戰略，所以壟斷行業是很多‘罪孽’ 的淵源，必須將其逐步瓦解掉，不過由于各既得利益集團的錯綜與復雜，要想真正做到這一點恐怕是極其困難的。就以我們現有的移動通信為例，其利潤空間的巨大足以支持到把現行話費降至每份鐘幾分錢都還可以很好地生存下去，但是由于特殊的利益關系，國家是不能允許這樣做。在這些關聯企業里，有不少的企業是做短線的，因為他們很難知道該行業明天會出現哪些社會變故或者是不確定度！

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‘六四事件’后不久，我進入江浙一家大型私營企業工作，從研發工程師做起并一直做到集團公司的總工程師。該公司主要生產各類民用天線，電纜，通信設備與器材等低附加值的電子類產品。老板是生產隊干部出身，雖只有初中文化，但非常好學，十分之勤勉，他喜歡：實事虛著做，虛事實著做！狂熱地喜好著各種現代管理理論以及系統性的體系建設，以致我們用過多種的管理模式，從A管理到精確管理再到GE通用等的模式，在培養人上到是舍得花費，也敢于用人（敢于把司機給提拔起來做副總）！會去嘗試一些很怪的招術。他們沿用的是典型的浙江模式家族制經營與管理。在創業階段，家族式管理對企業的發展與壯大立下了汗馬功勞，沒有家族式的經營，就不可能出現浙江經濟模式，該企業也就不會有它的現在。該公司雖幾經變革，家族以及元老等的關系人脈也陸續被剝離出各級管理崗位，但由于余威尚存，余波仍在蕩漾，所以人際關系還是很復雜的。那些元老們對企業確實是很有感情的，工作也很投入，有的還很任勞任怨，但可惜的是他們的‘主人翁’思想有時太濃了，生怕企業出現任何的不測，所以任何的改革哪怕是小的改良方案的出臺，都會遭到一些人的質疑，以致困難重重。由于他們多為工人、小業者或者是農民出身，受教育程度不高，多數對企業管理與戰略發展的理解無法做到與時俱進，更難以做到更上一層樓，一些人的小農意識與封建殘余時常會隱現，使得公司在戰略決策時總難以脫胎換骨，產值也老是在五億元左右徘徊。在該企業的幾年里，也是我快速成長的幾年，曾參加過無數的培訓，老板為了培養我們這些管理干部，確實是花費不菲。由于這家公司很講究：兵、法、權、謀之類的特種文化，這個特殊的環境讓我學會了一些只能意會的東西！也讓我學到了如何做人（所謂：先做人，后做事），如何去管理人，如何用人與管事，尤其是對在特殊環境里的人和事，學會了東方式的平衡與尺度拿捏，知道怎么樣去‘縱橫擺闔’。由于那幾年企業正處于全面走向規范化的階段，我曾親身經歷過多次的變革與失敗，使得我能系統性的了解到規范化的企業運營體系，也飽受野蠻決策失敗后的無奈與痛苦，尤其是對技術管理規范化的理解與熟練。其間，經過多次的挫折，我更加深了對技術過程資源管控重要性和必要性的理解。我也從工程師很快就做到研發部經理、生產部副經理直至集團公司總工程師，總的感覺還不錯。從現在看起來，技術人員如果能很好地轉行到管理，其工作手法有時會是比較老辣的，甚至是刀刀見血，根根見肉！但如果轉得不好，就會誤人害已，由于技術人員在轉行做管理工作時，失敗的機率是非常高的！所以最好還是不要輕意把技術骨干‘挪作’它用！一般工程師都是很牛氣的人，不太愿意輕易放棄自我意識。

    由于那家公司每年有近億元的外加工業務都是交由老板的親戚、朋友以及舊部等來完成，他們再轉包到價格低廉的勞改農場的犯人來完成，而這一部份又是半成品鏈中的一個大頭，其中所涉及到品質的問題（因為對囚犯加工技能的培訓與指導不是很太方便，所以質量很不穩定），貨品交付的時效性，加工價格的問題經常地困擾著我們。在此矛盾從生，錯綜復雜的人際關系里幾年的打拼，為我以后的管理之路做出了極好的鋪墊！我還清楚記得當年某項火爆產品的生產突然必須要持有國家相關部委核發的生產許可證才能生產并銷售，由于我們根本就不在國家候選之列（因不具備生產條件），在打通省里的關節后，我生平第一次帶著錢和常務副總一起直奔北京去打通關結。當我把鈔票送給高官的秘書時，送給有關關系人時，我的心在暗地里發抖，害怕遭拒，更害怕其他！不過事情的結果是：我們把一家規模及條件比我們要好的多的廠子給擠了下來，盡管我們的產品在送檢時遇到多項嚴重的不合格項，但我們還是能夠在那家國家級的官方檢驗測試中心里隨意用別人的產品來替換我們的產品做測試以換得一紙合格報告，那是我生平第一次看到金錢的魅力以及它那摧枯拉朽的巨大破壞力，更看到了那些因此而‘前倨而后恭’的所謂正人君子！

我在研發部經理任上時，很是為部門的績效考核所困擾，因為拍腦袋搞平衡所得出來的分配方案難以服眾，有時甚至是天怒人怨，眾叛親離；由于當時尚不清楚 KPI考核的概念，我就緊抓各崗位上的幾項關鍵工作指標作為考核重點，抓大放小，其它的就只在其平時的素質素養上加以考評并作些平衡或加權！至于你技術人員啥時上班，是否穿廠服，是否早退等，我不去過多的過問；但對工作任務與產品開發就死死看住，算是基本上是擺平了考核這項關鍵性的工作，對調動技術人員的工作積極性起了很大的作用。在激勵政策的管理上，我更是有所體會，之前工程師是沒有任何研發項目獎勵的，當我所力推的研發項目獎勵政策出臺后，我研發部門所出研發產品的數量與質量均有大增，工程師自發的加班加點了，想盡可能多地拿幾個產品出來，使得我看到了正確激勵的巨大威力，不過這中間也曾有過多次的反復，并讓我飽受挫折，主要是因為對二次分配（對輔助工作人員的配套激勵）的政策處理不到位，以致拿到的人嫌少，沒拿到的人憤怒，我則象只風箱里的耗子。所以通過幾次失敗后，我對如何用好激勵政策又有了新的理解與體會。

該公司要求員工每天都要寫工作日志，但寫得好的和那些隨便應付的在獎罰上并無二致，員工則有煩言，我于是就讓IT部的人給設計了一套軟件，并適時啟用了該 IT工具來寫日志，并把考核中工作量（工程師還有不少臨時性的工作是為其它部門服務的）的統計交由該電子日志來統計完成。這樣一來，一些臨時性救火的工作可以在系統里被自動統計并折算成工作量，工程師也覺得心理有所平衡了，電子工作臺帳以及其它一些軟件輔助管理工具的實施對我們管理與考核工作起了很好的促進作用！我在該企業服務了近八年后，決定去沿海謀求新的發展空間，去感受與熏陶一下最前沿企業的新風貌。

    我于2000年赴廣東一企業任研發本部總經理（轄質量部、技術部與工程工藝部），后任技術總監。該公司為一股份制企業。公司總部設在深圳，生產工廠設在中山與江門等地，主要業務是接外單OEM生產，以消費類電子產品的研發、生產與銷售為主，幾乎啥產品都敢接，只要有定單下。由于利潤率低下，公司的生存完全要依靠做量，要靠不斷地生產和出貨回款才能維系近二千人工廠的生存與發展，生產線一天都不敢停，生存的壓力非常之大。到這家公司后，我才真正領會到了啥叫深圳速度，啥叫經濟技術設計與研發。由于該公司對技術管控是沿用其它一些工廠不甚成熟的模式，加之工程師又多只注重研發，重試驗，輕理論，輕文檔，輕總結，輕借鑒，輕交流，只注重做，輕視對技術過程的管理，以致經驗主義泛濫，不良習慣多多！設計評審、設計驗證與確認流于形式，工程師往往自己給自己的產品進行評審裁判，設計更改的隨意性很大，外力隨便就介入研發過程，最后導致ECN/ECR（設計更改單）滿天飛，生產部門怨聲載道！軟件工程師少有事前以及過程中的配置管理文檔，很多人是為了寫文檔而寫文檔，在代碼完成后為了應付設計評審再反過來倒推補寫技術文檔！，軟件版本管理是一塌糊涂，根本就無法進行溯源管理，一旦工程師離職，就會把所有的財富都帶走，留下的只是一臺電腦和一堆垃圾，誰都害怕接手別人的產品，往往是改別人軟件的BUG還不如自己重寫。針對這些情況，我將R＆D以及制程管理模式做了較大的改變，加強了對過程資源的管理，實行軟硬件的配置管理，強化了設計評審與驗證的技術把關作用，將質量管理在研發的前期就加以介入（并行研發），加強了對項目管理與跟蹤（對各里程碑的監管），啟用了IT工具進行技術管理，并及時引入了技術標準化管理，改變了物料編碼管理體系，強制要求產品工程師每周必須下生產車間一次，每月并寫出一份能夠通過評議的書面報告，以制度強制要求他們深入一線了解實際情況，迫使其改變高高在上的工作作風，還要求新產品的第一塊PCB板必須由主設計師親手焊接，技術表單等也改由主設計工程師自己出具。經過這幾項變革后，之前的那種不良現象慢慢得到了很好的抑制，但隨之產品成本的壓力就越來越大，Costdown降本的要求更是逢會必提，逼得我們不得不拼命去想辦法降低成本。我們在設計方案上，在電路結構上，在五金與塑膠件上，在內、外包裝以及防落摔材料上大做文章，成本每月都在慢慢往下掉。由此艱難困苦的過程，我深切體會到每往前走一步都會遭遇到強烈的反對，如果沒有老道的說服力與管制手段，沒有足夠深的技術功底是很難操作下去，更難以完成那些‘不可能的任務’的，每每想到這些，想起我的那些手下，我都會覺得很是自豪和欣慰，因為我們完成了很多在外人看來貌似不太可能完成的任務，創造了多個的深圳速度與做法。記得當年市場部門強烈要求我們在一年內將某項主打產品的成本從500多元降至200多時，我們氣的要把市場部經理給閹掉！不過后來的事實是一年不到就真的達成了目標，事實提醒我：作為技術官僚確實需要堅強的自信心但千萬不能冥頑不化，及時的退步才是進步的表現，所以我也把我日后的工作比喻成解方程式，我的工作就是給方程式求解，變不可能為可能！！

    該公司有近50多的工程師，團隊一直不是很穩定，在這方面我覺得不要過于強調啥所謂的職業生涯規劃，對那些東西工程師們不太會過于奢望，因為三年以后他到底在那里從業還是個未知數，在對技術人員的選、用、育、留上，我覺得除了經濟杠桿外，對技術人員的由衷尊重與關心是很重要的，技術人員還是非常注重義氣的，投之以桃，基本可以收之以李！尤其是當你把這種尊重與關愛以恰當的形式傳遞給他們的親人時，這對穩定團隊是很起作用的。我曾把技術人員的家屬從全國各地給接到深圳召開座談會，在單獨交流時，力舉該工程師的優點與特長以及公司對他的希望與仰仗，并把公司的一些發展與打算陳述給他們，那次公司花費并不是很大，但對團隊的凝聚力確有很大的震撼力，比把這筆錢直接發給工程師要強出十倍以上，三個原先鐵定要離職它就的人也給留下來了。

封閉式研發對早出成果很有幫助！

    04年，經過北京有關部門的推薦，帶著對軍企的神秘感，我到一軍企任技術副總經理，不過這種神秘感很快就被現實的沖突給沖得煙消云散了，因為該公司在管理上存在著很多的積弊，有的幾近不返，夠我喝幾壺的。該企業的總經理為一高級技術專家（我國保密通訊領域國家級的專家學者），很有軍方背景，更有專業能力與權威，一言九鼎，但其一言堂也非常之嚴重，企業人治之風盛行，技術與行政管理乏術，企業文化沉庸，產品的可靠性與一致性不好（以致部隊演習時公司要派員去現場看守），員工人心不穩，一片死氣沉沉，有能力的管理干部人心思動，則有煩言，一些人工作不投入，出工不出力，工作基本無檢查，更乏有利的監督；一切以項目為中心，導致短期行為頻頻，部門管理陷入癱瘓，員工對公司的高管層頗有微辭，但又奈何不得，R＆D技術管理與設計控制做得很不專業，以致在做 GJB9000體系年審時必須要頻繁做假才能蒙混過關，因為根本就沒有所需的那些記錄表單，更無法形成管理閉環，不過公司的市場資源很是不錯，與軍方的關系很為密切，拿下的定單也還算不錯，還可以經常拿到最新的政府資源以及不菲的科研經費（軍）。我去后將效率低下的研發中心管理體系給砍掉，直接將其分拆成各專業部級建制，并按照職能與功能的混合考慮重新組建了新的部門，在僅增加4人的情況下，就基本解決了之前人手不夠的情況（之前研發各部們要求增員的總人數達20多人），技術交流與內訓的問題也得到了一定的解決，部門的管理地位大幅提高，項目管理中的那些短期行為得到了一定程度的抑制。由于部門經理的責、權、利得到一定的認可，各部門配合總經辦做了不少人力資源方面的選、育、用、留等項的工作。但對產品的質量控制問題依然沒有得到根本的解決。在此工作其間，我也學到了不少新的東西，尤其是軍隊的一些有益的管理行為與方法，對國防企業有了一些真實的了解，受益菲淺，不過也看到了一些不該看到的東西。。。。。。。。。。

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在該公司其間我感觸最大的就是采用了封閉式的研發管制，這對開發速度的提高絕對有好處。事情的起因是總裝的一位處長投訴我們產品的開發速度慢得象螞蟻爬，他建議能否象軍隊那樣采用徹底封閉式的管理，把開發團隊集中管理，在工作其間不準與外界接觸，一直到完成后才解除戒嚴！我曾在三個難度大任務急的項目中采用此方法（常規開發模式根本就無法滿足其時間要求），把開發團隊送到相對獨立封閉的交通不便的遠處或者是部隊的警衛營房去做開發，把工程師們的通訊工具全部收繳起來集中管理，每周休息一天，其余時間全部集中工作，這種作法基本可以把研發周期給壓縮一半！但需要做好一些配套的措施才行，尤其是領導的親歷親為，領導一定要親自坐陪并為工程師做好一切后勤服務與配套保障工作，這點是工程師能安心工作的前提，否則，會難收到預期的成效。

     早在02年我還受公司指派，前往一IC設計公司，代表公司入駐，分管研發與技術，該公司人不多，但在IC設計界已算上規模的，有近100多人，員工學術素質很高，很多是來自院校或其它學術團體，有幾個精通算法的專家，人很團結，也很投入，但缺乏生產以及質量管控的知識，由于IC流片、Wafer以及NRE 等都需要大量的資金投入（一百萬只能做幾個實驗與驗證），所以國內絕大多數業者在資金方面是其發展最大的障礙，在選擇Foundry廠時只能是退而求其次（因為無一例外的是幾乎所有的IC設計公司的產品全部是外發代工的，只有像少數幾家擁有幾條的小型的Foundry線，不過其工藝等級都不高且產量不大），但此類廠家的技術水相對低些，加工時間長，缺少IP庫，參數不齊且很少能出版圖。能選用臺企‘和艦’科技這樣的廠就已是很不錯的了，所以IC的批量一致性與穩定性不是很好，會隨著Foundry廠的工藝條件與環境等情況的變化而變化，因測試成本非常巨大，很多廠家無法投入巨資來滿足測試的要求，使得 IC設計廠家無法準確將其產品里早期失效等的不良加以預控，以致有些廠家不得不采取大批量抽樣檢測的笨辦法，但仍是掛一漏萬，險象環生，無法保證我們國產 IC在質量上能夠與進口貨一較高低，而使得我們僅能用低價格的殺手锏來與之一拼，不過爭奪的多是低端市場。我們也曾碰到過幾個很難纏的客戶，硬逼著我們簽定質量承諾與責任擔保函，讓我們左右為難。該企業也是以人治為主要的管理手段，設計管控非常之缺乏，把設計評審與確認等的技術關口引入其間化費了我不少的口舌與心血。他們的設計驗證也僅限于對代碼方面的原始驗證，且多以實物或實地測試為主，以目測為主，儀器與設備很有限（因投資過大），只要圖象出來了，不比別人的效果差就OK，就可以去MPW甚至是NRE了，后來我把工裝治具的概念給引進企業，采用一些土的方法也可以解決不少的問題。由于缺少自己的IP 庫，很多的IP必須去購買他人的。開始時由于公司內部制約機制不全，找BUG與DEBUG以及設計評審全是設計人員自己的事，工程師既做運動員又做裁判員，由于時間緊，事前驗證不充分，很多的BUG問題要等到了用戶手中才會暴露出來。工程師對配置管理不了解，不熟悉文檔寫作，軟件版本管理混亂，一切以項目為工作重心，部門管理過于松散，項目管理人員極其匱乏，專業技能不足，經常是趕鴨子上架，有的項目經理竟然可以從未受過任何相關的項目管理培訓，項目管理中急功近利的短期行為十分之多。代碼管理混亂，個性化化設計極為嚴重，項目之間因為所為的保密而互不交流，經常是同樣的錯誤大家重復著犯！模塊設計多而亂，毫無系統性與標準化的概念，單就一個I2C總線來說就有N種的設計模式，讓人不知道從何下手去理，真可謂：剪不斷，理還亂，但不理明顯是不行的。盡管相對利潤率還是可以的，但成本的壓力也是非常的大，經常是產品在NRE的同時 SHRINK縮版（降本）就已在進行了，這對本已就可靠性不是太好的民品IC來說更是雪上加霜。我來后針對其技術管理的混亂情況，加以逐步疏理，并對工程師進行洗腦，引入IT工具，采用分化瓦解的政策，并采取了一些簡單適應的土方法來加以應對，如交叉選擇仿真，交叉驗證，引入技術管理與控制，針對反應較強烈的業績考核拍腦袋的這一塊，我還是采用抓大放小的關鍵性指標的考核，并采用電子臺帳來對工作量進行統計，借以改變項目與部門雙重管理所帶來的弊端，通過一段時間的試運行，總的效果還可以，但遺憾的是未能引入技術標準化，因為他們對之的概念實在是太生疏了，無法加以說服！我在這里的得意之作是就申請到了 500萬的全額資助經費！不過，總的來說IC設計界的風氣不是太好，某些多行不義的蟊賊正在損害著整個行業的威信。

    其間，我還參加了對一家電子照明企業的管理重組，這是基于老板等少數高管私人利益出發的（估計是他們有個人利益參股）。這家公司的規模不小，有近千人，是典型的勞動密集型企業，老總是浙江人，很聰明，有才華，但更固執和武斷，由于特別的股份結構的關系，老總和副總經理的關系一直處理不好，老總很希望能找到一個強悍的研發部經理，以便能與副總進行抗衡。我幫他從深圳物色到一名R＆D經理，但老總又不敢明確授權，而只是一味地希望該經理能把他的意志給貫徹下去，并把副總給頂住，但這注定是失敗的。之后我開始部分介入研發、質量與生產方面管理，該企業的毛病基本與之前幾家無二致，再加上一條就是該行業的技術發展與更迭的速度很為緩慢以致很多工程師完全可以靠吃老本過日子，所以有些元老級的工程師就不思進取，不愿意去學習與進步！以致有些‘元老’的思想日益僵化（企業還離不開他們），新人又留不下來，出現了很大的斷代現象。老總在引進人才時的指導思想出現偏差，一味采用高薪從沿海挖人過來，但內部的環境以及老總本人的思想仍未能及時做出調適，寄希望于新人所能帶來的奇跡，最終還是新人留不住，老人不滿意。由于老總多年來已養成的一言堂的習慣但卻并未曾出現過重大的錯誤，所以他十分的自信甚至是很自傲，絕對不會輕意地去采納他人的合理建議。所以在總體收效上不是很好，不過，對研發部門的改革還是見效的，但在質量與生產上就難如人意。我還是通過引入IT工具管理來改善考核工作，改變項目管理的模式，引進技術標準化管理，通過一年的運行，產品的開發速度與質量有了大幅的提高，研發部門員工的流失率也下降了，但成效還是在不當干預介入下有所折扣，如老總會發出一些基于個人好惡的不當指令，使得工程師無所適從！由于公司早以養成的那種唯上的氛圍，老總和副總形成一大一小二座山頭，副總方人雖少，但絕對的技術權威與影響力使得連老總就懼他三分。供應部經理是以前老板的司機，人力資源部經理唯老總馬前是瞻，其他人等的話概不買帳，他們倆專門研究老總的心理，投其所好。不過這兩個人在與我們的幾番較量和斗智斗勇后，收斂了很多，在一次事件中，人事部經理被老板娘給逼走了，由于該企業文化的特殊性，最終我是還是以半失敗而告終。

     我還曾做過幾家電信以及銀行增值業務公司的技術管理顧問，其癥結基本上與前一樣，處理的手法也類似，只是側重點不同而已。

盡管我進駐的這幾家企業有不少的毛病，但他們也各有其優點，有他們的優勢所在，否則，企業也不會生存與發展了，但我始終相信那句話：優點讓別人說去，我們所關注的就是我們的缺點與不足！就是要緊咬不放，要小事化大，只有這樣的執著，我們才能真正做到：教我慚愧催我自新！！不過那些自信心很強的人對這種自我挑刺的行為，有時還是很反感的。但我堅信只要我們能堅持不懈的糾偏，那怕是一個月解決一個問題，我們一年就可以解決掉12個問題。因為只有這樣我們才能得以在夾縫中求得一片生存與發展空間！

     在我做管理工作的同時，我還慢慢介入了一些對管理知識方面的培訓工作，幾年下來，陸續對外部做過近幾十場的有關技術管理、研發管理、項目管理以及研發績效考核方面的培訓報告，反應尚不錯，因為所講的都是我幾年來的所做和所為以及我工作中的經驗與教訓，講起來還是得心應手，聽者的反應更是強烈，我和他們能夠很快就找到共同點，因為很多企業的矛盾都有著共同的特點，盡管解決問題的方法各異。在國內，理論的指導與實際運用的無縫連接是很重要的，純粹的理論派或實戰派都是很難持久的。在我們這個東方社會里，人治以及兵法權謀的現象無論如何也是難以消失的，我們只能是去利用好它，那種‘無情的制度與有情的管理’是很多企業在追求的，法制佐以人治可能就是那種無為而治的最高境界吧！

縱觀我國企業界的現狀，確實是其很多值得彰顯的地方，我們出現了很多的世界之最！但由于根基不牢，環境不理想，深層次的問題暴露得是越來越多，越來越難以解決。很多企業在管理上更是難以令人滿意，短視行為與短線產品層出不窮，在人才的培養與選、用、育、留上尤其如此，很多的企業難得有工齡超過6年的骨干級員工，鐵打的營盤，流水的兵，流水不腐，戶樞不蠹的傳統是很要不得的。我們的企業和員工雙方都要加以反省，而不是去一味地指責對方。西方人在這方面貌似很笨，他們化解風險的本領，以及依靠平民大眾點化精英的做法就把成功的機率給大大的提高了，不會因為某幾個人的興亡而出現重大的起伏。我們企業的風險管理能力還是太弱了，今年可能是風光無限好，明年就可能就是舉杯澆愁，過于仰仗外部世界的客觀存在加上我們低下的風險抗御度以及基礎的薄弱，使得我們的后顧之憂變得日益強烈。但我們還有一部份人正在滿足于一時一地戰術上的得失，自認為我們在家電業已把國外品牌給擠兌得無反抗之力；在汽車業，我們正在飛速成長，國產化正如火如荼；在手機業，我們的產量與品牌已夠得上是‘世界級’的了， ‘我們’的產品已為他人所不能忽視，可以舉杯相慶了。但可惜的是，但凡兵家都很清楚：一時一地的得失從戰略上講絕說明不了任何問題，更何況像這樣如此龐大的產量，但卻鮮有我們自己核心的技術在內，利潤更是少的可憐，利潤的大頭早已流到他人的口袋里去了，那些‘大鱷們’戰略性的后撤或許醞釀著更大的反攻！我們現在重要的是要夯實我們的基礎，做好我們管理，不要老是窩里斗，更不要自相殘殺了，更不要內外不分，兄弟相煎，多一些創新與創建。我們企業的身體還是有點羸弱，一定要強身健體，如果此時我們還不能團結共御，不全力應對那些虎視眈眈的入侵者，我們真的就有可能會全面繳械投降的，屆時只能是愧對子孫，因為商場上的戰爭是場沒有硝煙的決斗，是殺人不流血的戰爭，更是智慧的角逐。我們每一個從業者都有責任和義務隨時警醒我們自己。隨時自省，我們只有這樣，才能教我慚愧，催我自新，從而能鳳凰涅盤！

要作就作好，做事的專業化是我們的所求！作為一個職業經理人，要隨時警醒我們身上的責任，為此，我們需要付出，我們國人的力量和才惠早已是有目共睹的！只是不遇。。。。而已........................，中華民族當自強！！相信自己！

長話短說

學習了,順便問一句,他不拿工資行嗎?