柳傳志：并購IBM PC買到三樣非常想買的東西

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　　7月4日下午消息，2009年全球智庫峰會“跨國公司在金融危機(jī)中的合作與責(zé)任”分論壇于7月4日在北京舉行，聯(lián)想控股有限公司總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在回答主持人提問時(shí)表示，在當(dāng)年對IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)并購中，買到了三樣聯(lián)想非常想要買的東西。

　　主持人芮成鋼：不知道柳傳志先生聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，至少從數(shù)據(jù)來看，成功了沒有，應(yīng)該怎么定義它，用什么樣的詞來形容，在今天的時(shí)點(diǎn)上，應(yīng)該怎么說合適？

　　柳傳志：聯(lián)想收購IBM的目的是想讓這個(gè)企業(yè)的利潤能夠持續(xù)增長，收購?fù)炅艘院螅�大概�?shù)據(jù)是這樣的，在并購 以前，我們的營業(yè)額是30億美元，在2007 年的時(shí)候，是169億美元，就是進(jìn)到世界五百強(qiáng)里，去年是148億美元，因?yàn)榈粝聛硪恍�。利潤狀況就是并購以前是1.6億美元的稅后利潤，2007年在金 融危機(jī)以前做到4.8億美元的凈利潤，去年的時(shí)候就是今年這個(gè)時(shí)候，有2億美元左右的虧損，你問我成功與否，就是出了2億美元的虧損，我怎么虧的。

　　我覺得并購中，我買到了三樣我們非常想要買的東西，第一個(gè)就是牌子，我們成功地買了thinkpad電腦牌子，在談判的時(shí)候，要求這個(gè)牌子永遠(yuǎn) 歸我們所有。這個(gè)牌子本身IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的。這項(xiàng)是成功的，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)談的是買了這個(gè)牌子以外，還要買IBM的牌子買五年，陪著 我們五年，五年以后我們不用了。到第三年，IBM的牌子我們已經(jīng)不用了，光是thinkpad聯(lián)想，這個(gè)牌子用得很好。牌子重要性在我們沒有并購以前，真 得不知道這么厲害。

　　第二點(diǎn)，應(yīng)該講買回了技術(shù)，thinkpad本身有特殊考慮的，大家都做研發(fā)，就像中國話跟西方話沒有溝通以前，也許某些地方一點(diǎn)就破，我們買回這個(gè)團(tuán)隊(duì)，買回專利，而且中國的科研工作者和他們在混合編隊(duì)以后，工作非常好，我認(rèn)為這點(diǎn)很成功，對我們還是很有幫助的。

　　第三是買回了國際化的管理經(jīng)驗(yàn)，國際化的團(tuán)隊(duì)，國際化的商業(yè)環(huán)境，還有國際化的董事會跟管理層應(yīng)該怎么相處，以前我們以為賣電腦的公司賣的就是 電腦，董事會的人員重要嗎？今天我們知道也非常重要，因?yàn)榻裉煲�買你的股票，董事會的人在國際上有地位，有身份的人，人家就信任你，這個(gè)管理層和董事會應(yīng) 該怎么相處，這些東西我們都學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　至于說成功與否，就是因?yàn)橛辛?個(gè)億的虧損，怎么看這個(gè)事？我自己認(rèn)為，我們并購的時(shí)候有三個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)就是牌子是不是真能買到 手，當(dāng)中國企業(yè)聯(lián)想去并購了以后，那些客戶還買不買thinkpad，這個(gè)事情因?yàn)轭A(yù)先做了大量的準(zhǔn)備，所以進(jìn)入以后，這個(gè)問題解決得很好。比如大量的準(zhǔn) 備其中之一就是你一定要告訴人家，你是國際化的公司，那些銷售人員，采購人員等等基本上對外的界面沒有變化，使得認(rèn)為還是，同時(shí)IBM和我們合作，派了二 千名銷售人員到他的大的客戶那里介紹，說明跟以前是一樣的，這樣牌子立下來了。

　　第二是團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲屹I的不是什么硬的東西，現(xiàn)在看起來做得非常好。

　　第三件事情是并購中最難的，就是關(guān)于管理層最高層的磨合問題，文化的磨合。這個(gè)磨合有的時(shí)候不主要是西方跟東方文化的磨合，而是企業(yè)之間不同文 化的磨合。為了做這個(gè)工作，我們其實(shí)做了一些準(zhǔn)備的，我們之所以敢于并購IBM，實(shí)際是因?yàn)樵谥袊�電腦市場上，我們和國外的企業(yè)競爭了大概有將近十年左右 的時(shí)間，我們逐漸占了上風(fēng)，在競爭的時(shí)候，有的朋友說，我記得項(xiàng)院長當(dāng)時(shí)說過，在中國的競爭是不是屬于殘奧會的競爭，人家派的兵到中國不是精兵強(qiáng)將，所以 你們占了上風(fēng)，未必是真本事。其實(shí)不是，最起碼在電腦行業(yè)，在中國的競爭，肯定不是。

　　電腦行業(yè)誰都知道中國的發(fā)展太快了，因此在這個(gè)之中，我們跟HP，跟戴爾做的時(shí)候，我們研究透了很多我們認(rèn)為對專業(yè)上有深度的問題，所以我們才 敢出去。但是真出去以后，誰當(dāng)CEO，這就是一個(gè)非常大的問題，如果以為我們懂，就讓我們出去就立刻當(dāng) CEO的話，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為問題可能會很大，因?yàn)閲�際環(huán)境都變了，國際團(tuán)隊(duì)變了，如果我們的CEO就是楊元慶先生，我們認(rèn)為他很能干，他對行業(yè)了解非常滲 透，但是一出去以后，難免就會失敗，難免就會要打敗仗，在那樣情況下，就像國際足球教練一樣，一場球打敗了，就把他替換下，那就損失大了，所以我們當(dāng)時(shí)一 定認(rèn)為是主席空的，我們先當(dāng)著，CEO一定要請外國先生當(dāng)，請國際人士當(dāng)。在當(dāng)?shù)膸啄曛�中，我們認(rèn)真研究，去學(xué)習(xí)到底有什么不同，原來定下來的計(jì)劃是五 年，當(dāng)時(shí)跟其他董事談好了，五年以后楊元慶先生上去，沒想到第四年的時(shí)候國際金融風(fēng)暴來了，來了以后，虧損之中很大一部分跟金融風(fēng)暴有關(guān)系的，因?yàn)樵趪��? 的客戶都是大客戶，大客戶節(jié)約成本，主要是不買電腦，所以這個(gè)對我們營業(yè)額有很大的影響。

　　另外一點(diǎn)，我覺得跟管理層，對管理的理解上還是不同的，我當(dāng)然更傾向于認(rèn)為楊元慶的想法是正確的，借這個(gè)機(jī)會，因此就換了人，從董事長，在這個(gè) 時(shí)候當(dāng)董事長，大家很關(guān)心，這個(gè)老頭怎么當(dāng)董事長了呢？其實(shí)主要是為了讓董事會更好地能夠和管理層有所配合，而且可能因?yàn)槟挲g大一點(diǎn)，經(jīng)歷多一點(diǎn)，董事會 其他董事可能信任得就多一點(diǎn)。這種配合在現(xiàn)在這種情況下，于是就兩種說法，一個(gè)就是說并購的不成功，聯(lián)想就在這個(gè)懸崖的邊上，眼看要掉下去，但在我自己的 心里認(rèn)為，現(xiàn)在是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)是否真的是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，還是掉到懸崖下去呢？我覺得要用時(shí)間來考驗(yàn)，大概一年以后，就能夠很清楚地看見我們是離懸崖越來越 遠(yuǎn)，登山登得越來越高，還是掉到懸崖底下，如果掉下去，肯定是不成功，如果上去了，我就認(rèn)為是成功，此刻你認(rèn)為，我心里認(rèn)為肯定是成功的。完了，謝謝！