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第一財經(jīng)日報 當央企們還在小心翼翼地伸出一只腳試探海外市場的時候，中國的兩家民營企業(yè)——華為、中興已經(jīng)在國際化的道路上打拼了十年之久。不過，在成為一個真正的跨國企業(yè)之前，即使是華為和中興也需要再邁過幾道坎。 如果說十年前的華為和中興能在國際市場打出一片天地，靠的是吃苦耐勞，那么，今天的華為、中興要突破國際化的最后一塊“陣地”，老辦法顯然已經(jīng)不那么有效了，華為和中興還需要更多的策略和技巧。 到10月底為止，華為在歐盟遭遇的歷史上最大規(guī)模的反傾銷調(diào)查終于告一段落。發(fā)起數(shù)據(jù)卡調(diào)查申請的比利時企業(yè)Option對外表示，已經(jīng)與華為達成合作協(xié)議，華為同意以一年2700萬歐元的代價購買對方的連接管理器軟件授權(quán)，此外，華為公司還同意以800萬歐元收購Option的半導體公司 M4S。雙方還決定在比利時成立共同的研發(fā)中心。 當華為、中興積極拓展歐美等發(fā)達國家市場時，遇到的困難也越來越多樣化，歐盟反傾銷難題的解決正是依靠了這樣一種“智慧”。 在10月底的一次公司內(nèi)部座談上，華為總裁任正非總結(jié)說，華為目前正處在一個大轉(zhuǎn)折的歷史時期，過去華為還是“窮光蛋”的時候，天天盯的都是項目和合同，不過現(xiàn)在華為需要更注重商業(yè)生態(tài)環(huán)境，改善跟政府及媒體的關(guān)系。也只有這樣，華為才能成為真正意義上的國際化公司。 任正非介紹，1998年，華為還在海外市場賣不出任何東西。現(xiàn)任華為副總裁的徐直軍當年在莫斯科轉(zhuǎn)了一個月也沒見到一個客戶，之后，華為在莫斯科更換了四任總裁，第四任總裁賣出了華為在海外的第一個合同——36美元，這就是華為在海外市場的起步。 面對國際市場遲遲無法打開局面的難題，華為董事長孫亞芳毅然決定，在1998年的香港展上，讓華為的所有海外代表處邀請合作伙伴的決策層、管理層、操作層甚至支持伙伴到香港參觀華為的通信展，華為總共付出了1.5億元，雖然這筆資金對于當時的華為來說可謂巨資，但華為終于在國際上打出了名聲，海外訂單接踵而至。 當年的艱苦奮斗，已經(jīng)不適用于解決目前更為復雜的國際化難題。今年7月，摩托羅拉以“竊取商業(yè)機密”為由在美國當?shù)胤ㄔ簩⑷A為起訴，盡管這不是華為遭遇的第一起知識產(chǎn)權(quán)糾紛，但對于正要開拓美國市場的華為來說， 這無疑是雪上加霜。 更大的麻煩還遠不只這些。美國第三大運營商Sprint正在進行的30億美元的設(shè)備招標，華為作為極具競爭力的潛在競標者，正在爭取入選，卻也非常艱難。 今年8月，美國幾名共和黨參議員要求審查華為與Sprint之間的交易。該筆交易涉及的用戶包括美國軍方和執(zhí)法部門。參議員們在聯(lián)名信中稱：“如果華為成為Sprint的供應商，將對美國企業(yè)構(gòu)成實質(zhì)性威脅，并有可能損害美國的國家利益。我們?yōu)榇烁械綋鷳n。” 同樣的遭遇也發(fā)生在正開拓美國市場的中興身上。10月初，美國國會四名議員向美國聯(lián)邦通訊委員會(FCC)致信，敦促其對中興通訊和華為進行詳查，并指出聯(lián)邦通訊委員會應當仔細審查中國電信設(shè)備制造商，并考慮采取使這些中國企業(yè)難以在美國開展業(yè)務的措施。 為了打破這些“非市場”因素帶來的阻撓，華為和中興不得不采取“曲線救國”的策略。華為在北美成立了一家專門負責政府公關(guān)的公司 Amerilinks，其強大的團隊包括前任代理人理查德·格普哈特(Richard A. Gephardt)、世界銀行前行長詹姆斯·沃爾芬森(James D. Wolfensohn)和曾經(jīng)的北電網(wǎng)絡(luò)首席執(zhí)行官威廉·歐文(William A. Owens)。“華為今年付出了300%的努力，專攻美國市場。”一位華為內(nèi)部人士表示。 中興方面也付出了諸多努力。其中包括，成立專門的北美地區(qū)總部，先以終端合作的方式與運營商打開局面，以及在北美市場開展高達30億美元的芯片采購。 但目前已經(jīng)以收購方式進入北美市場的兩大競爭對手，還會給華為、中興更多的壓力。愛立信憑借收購北電成為北美第一大設(shè)備商，而諾基亞西門子也通過收購摩托羅拉的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務，鞏固了在北美市場的版圖。到目前為止，對于華為和中興來說，北美這塊“難啃的骨頭”仍然沒有取得明顯進展。 如何成為一家真正的國際化公司？這仍是擺在華為、中興面前的一道難題，這也將成為未來很長的一段時間內(nèi)，眾多“走出去”的中國企業(yè)需要共同思考的課題。 |
