從ARM的發展模式看企業的自我定位

eetech

ARM這家以設計和出售微處理器架構知識產權為盈利模式的公司，打入了無數芯片巨人和產業巨鱷的心臟部位——除了動輒百萬美金的IP使用授權費，每一個采用了ARM架構的芯片還將在量產之后交納一筆版稅費用。根據ARM公司的公開資料，目前這家公司已經有187個處理器授權客戶，每個客戶交納的授權費都在數十萬美金左右，其中69家已經實現量產，這些 Asic芯片的版權費約為幾個每分。

僅僅2006年，全世界帶有ARM內核的芯片出貨量達到6.2億顆——即使每顆只要交納幾分錢的版稅費用，你也可以體會聚沙成塔的含義。  

為什么大家都接受這種雙重收費的盈利模式？為什么幾乎所有著名的芯片公司都在采用ARM架構而不擔心ARM日后成為自己的心腹之患？為什么世界六大半導體IP授權公司中，ARM多年來獨占花魁？特別是，和其他 IP授權公司相比，ARM為什么在知識產權意識相對薄弱、半導體產業發展嚴重不平衡的中國，能夠成為企業不得不跟隨的技術標準、工程師們趨之若鶩的專業課程？  

在和ARM中國區總裁譚軍博士交流時，他提出，產業鏈的概念現在已經過時，而一種強調環節之間雙向、多向的交流與合作、強調各個環節都要直接與消費者溝通的“產業球”理論，更能描述半導體產業的發展方向。“無論你處在產業球上的什么位置，都要盡可能及時準確地獲取最終消費者的信息，同時，不斷和各個環節展開合作。現在的市場變化太快了，如果你過于依賴你的直接客戶提供市場行情，再調整自己的經營方向和商業模式，這不僅不可靠，不現實，也十分危險。”  




以往的產業鏈理論，ARM作為IP供應商只需直接面對IC芯片商




譚軍提出的“產業球”理論，側重系統各個環節的協作和溝通，側重消費者的核心影響力。基于這樣的考慮， ARM公司的全球董事會集中討論了ARM今后5到10年的中國發展戰略，中心議題就是如何幫助ARM中國的合作伙伴盡快發展壯大，進而可以讓這些來自中國的產業盟軍直接影響ARM公司的研發方向和市場決策。

分析其內在原因，是因為現在ARM的主要大客戶如TI，摩托羅拉，三星集中在歐美和日韓，這就意味著ARM的研發計劃和收入來源主要由這些客戶所決定。雖然這些客戶的產品主要銷往中國市場，但是不久之后，這種單向的輸出模式很快就將面臨挑戰。

“經驗證明，中國市場和世界其他國家的消費特征有明顯不同。例如，中國手機用戶是PC用戶的4倍之多，而在歐洲，手機長期只承擔通話功能，而PC才是消費者真正的個人信息終端。我們客戶之一、上海智多微電子公司設計的集成卡拉OK功能的手機芯片很受歡迎，而你無法想象這種芯片能夠在歐美取得同樣的成功。” 因此，在中國市場容量越來越大，消費者購買能力越來越高的背景下，ARM公司正在竭盡全力的打造一個以ARM為主導力量的“產業球”。“按照董事會的計劃，ARM公司會重點在中國扶植1到2個能夠影響ARM研發方向的客戶。”譚軍透露說。

回顧ARM在中國的開拓歷程，譚軍的一切努力都著眼于搭架子，而非賣IP——這并非獨樹一幟的妙想奇招，而是迫于現實的唯一選擇：在當時的中國，ARM的IP就是想賣也賣不動。幸運的是，ARM公司的創始人、剛剛卸任的董事長Robin Saxby認同了譚軍對中國市場的遠見，也認同了他的發展戰略，表示短期內不會對中國區有盈利要求。

2001年剛來國內設立辦事處的時候，每個人都在告訴譚軍，ARM要想在中國立足是多么不可能的一件事情。第一，沒有芯片設計人才。第二，沒有知識產權保護意識。第三，沒有買得起ARM知識產權的芯片公司……所有這些告誡無一不真。然而，譚軍當時的想法就像那個來到蠻荒小島的皮鞋推銷員——因為那里沒有人穿鞋子，有的推銷員掉頭而去，有的推銷員決定大舉進攻。“正是因為人才稀缺，產業鏈不全，ARM才有搶占先機的希望。”毫無疑問，這種開拓先鋒式的市場營銷方式具有很高的風險和代價，時間周期也會很長，但是因為受到無比誘人的前景召喚，Robin和譚軍決定嘗試。  

創建之時，正值半導體行業全球性低潮，初見成果，又遇SARS帶來的百業凋敝，慨嘆“生不逢時”的譚軍別無選擇，唯有苦心詣志的布局中國。

在各種場合，譚軍都會向每一個人灌輸IP授權的概念：“對于中國而言，發展半導體產業最重要的一步，不是自己從頭開始發明芯片架構，而是利用已經成熟的芯片架構設計出自己的應用方案……”“和芯片設計相比，中國電子產業要改變目前利潤率僅僅1.9％的窘境，最現實的應該鼓勵電子工程師開拓創新，而這種創新最有可能開展的地方就是提高設計人員的軟件開發能力，在ARM架構的基礎上，進行新產品、新應用的發明創造……”“ARM將給中國電子工程師一個與國外電子工程師相同的起點，在延遲上市一個月利潤即喪失40％的背景下，意義可想而知……”

沒有人，一切想法都是空中樓閣。ARM在中國實施的最重要的策略就是開展大學計劃，著眼于從人才培養上打開局面。登門拜訪、技術介紹、動之以理、喻之以利……經過無數次傳道般的溝通，譚軍讓一些大學意識到ARM架構才是未來芯片設計業的主要標準，而不會運用這一架構進行芯片設計的電子工程師也將永遠置身于高端電子應用之外。從一家、兩家、三家……同業的帶動效應，加上一次次的苦口婆心，目前國內已經有近300所大學開設了專門的ARM教學實驗室。“有的教授告訴我，他的學生帶著自己設計的ARM板子去面試，結果對方立刻拍板要人，工資開的比普通畢業生高很多。”譚軍說，這樣的現實例證成為最有效的說服工具。 “一個客戶跟我說，他不得不買ARM架構的授權，因為他只能找到會用ARM設計芯片的工程師。” 他微笑著說。

采用相同的辦法，ARM公司說服出版社推出了80多本ARM教程，引導多家中國公司生產出不同型號的ARM實驗板和實驗箱。這些專門負責編寫教材和生產教學工具的合作方，很快取得了市場效益，有的工具廠商還把生意做到了國外的大學，為ARM的人才培養計劃保證了便利而優越的教學環境。雖然這些副產品的利潤十分客觀，至今收入微薄的ARM中國公司并無計劃染指——“如果我們傷害了ARM周邊的合作伙伴，那么我們失去的就是整個產業環境的支持。ARM要成功，不光要讓客戶成功，而且首先要讓合作伙伴成功。ARM在中國形成的產業合作社區已經無人可比，如果沒有這個社區而是單憑ARM公司自己，怎么可能有今天的局面？”

據介紹，ARM如今已經在中國發展了30個微處理器授權方，其中30％實現量產。此外，ARM社區共有25個第三方工具提供商，包括開發工具、應用軟件、系統解決方案、人才培訓認證等一應服務。在中國，ARM是普及率第一位的32位CPU體系架構。

也許是英雄所見略同，也許是譚軍善于“拿來主義”，這種著眼于打造整個產業共生系統的策略，這一打破常規的“產業球”理念，實際上與1996年開始流行于西方企業界的Business Ecosystem（商業生態）理論不謀而合。當然，ARM的創始人Robin先生或許更有理由證明，他在1991年創立的這種IP授權模式，有可能極大啟發了這一理論的首創者——就教于哈佛大學法學院的James Moore教授。James在1996年出版了他的成名之作《競爭的衰亡》。書中稱，傳統的競爭方式總是強調你要擊敗直接的競爭對手，而他在研究高科技企業發展歷史之后，認為新型的競爭策略則是創造一個多方共贏的商業生態，這個生態中的成員在一個有競爭更有合作的商業環境下相互支撐，同時謀求各自的進化和發展。其中，作為這一商業生態系統的領導廠商任務重大，地位顯赫，因其要帶領整個生態系統經歷從無到有、從弱到強的不同發展階段。對照ARM公司的故事，尤其是中國半導體行業親眼見證的ARM中國區業務的發展歷程，我們會對商業生態理論和“產業球”理論有更深的體會和收獲。  

首先，開拓期。領導廠商必須采取戰略性措施，開拓一個具有十足革新意義的新產品或者新服務，創造一個系統成員都能夠、都愿意跟從的價值體系。比如，英特爾發明了新的PC芯片架構，沃爾瑪創造了超級市場這種新的銷售模式。1991年，Robin Saxby看到主要嵌入式領域的芯片制造商各自為營，芯片架構互不兼容的局面，于是決定建設一個通用的數字芯片王國，而ARM則要當這個王國的統治者。由于ARM公司立誓永遠只賣IP，決不會自己生產芯片，很多芯片制造商在進行利益考量之后，認為ARM并不會對自己構成威脅，于是決定直接從ARM采購IP，然后自己在進行個性化修改之后，投放市場。按照譚軍的說法，“整個IP授權行業每年的收入約為20億美元，而芯片制造行業的收入約為2500億美元，終端系統每年則有2.5萬億美元——因此，他們更愿意把架構的事情留給ARM，而把核心競爭力花在更大的市場利潤之上。”

第二，擴張期。此階段，一些產業成員，不管是供應商，消費者，還是競爭對手，開始感覺到這一新產品或者新服務前景光明，很有可能成為取代舊的產品和服務，從而成為一種新的標準。這是，領導廠商必須盡可能吸引更多的成員加入，使自己的商業革新團結到決定性的大多數。根據ARM公司在投資人大會上的演講資料，芯片授權這一模式利潤豐厚（經營毛利率在35％左右）。首先，微處理器的廣泛應用保證了漫長的生命周期。其次，單個產品的授權可以持續有效25年。此外，大約6到10個產品授權就可以收回ARM進行IP內核研發的所有費用，而ARM公司至今已經成功簽約了大約420個產品授權，而大約50％的授權已經產生了批量生產之后的版稅收入。如此一本萬利的商業模式，既說明了ARM公司的成功，也證明這一商業模式對產業球上各企業的吸引力之大：從開發板、操作系統、應用軟件和中間件，到編譯器、調試器、仿真器，ARM已經吸引了375個不同廠商加入了自己的應用社區。

第三，爭雄期。當決定性的大多數已經參與進來之后，商業系統中將會不可避免的出現洗牌格局。由于實力對比、伙伴關系、偶然運氣等許多因素的綜合作用，系統中各個成員的角色和地位都會排定座次。這時，企業戰略家們的最大挑戰就是如何確立自己的權威、無可取代的獨特性，同時還有效的鼓勵所有系統成員的創新精神和進化能力。五年來，ARM一直在巧妙的把中國半導體產業鏈的弱勢變成了自己的強勢；現在，許多通過推廣ARM架構而實現盈利的公司，都已經成為ARM周圍的忠實盟軍。未來5年之內，“壯大中國合作伙伴的實力”還將是這家公司的重要戰略目標——這樣的策略理所當然會受到眾多國內廠商和政府部門的歡迎和支持。同時，別忘了中國已經開設了ARM教學的200多所大學院校，還在為ARM生態系統提供著每年10萬、源源不斷的新生人才。  

第四，更新期。隨著時間的進展，新的商業生態開始出現，直接影響甚至挑戰到舊的商業生態模式。他們也會提出一個共同的遠景目標，并且逐漸威脅到舊生態的統治地位。這時，對于舊生態中的領導廠商而言，他們的挑戰就是如何持續促進整個系統的新陳代謝、并且給系統成員帶來新的價值。對于ARM中國來說，盡管來自同業競爭對手的威脅還不足多慮，但是在5年的深度耕耘之后，中國市場還仍然處在需要繼續投入的培育階段——可見的5年之內，譚軍和他的ARM中國都會繼續征戰在第二和第三階段。