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格魯夫的這本書最初面向的對象是帶領(lǐng)小型團隊的中層經(jīng)理。不過，這樣的組織規(guī)模同樣適用于當(dāng)代科技創(chuàng)業(yè)公司。書中提到的一些舉措在實際管理中很有參考意義。 ——推薦人：李瑋 上海貝爾研發(fā)經(jīng)理 英特爾前CEO、管理學(xué)大師安迪·格魯夫(Andy Grove)周一去世，享年79歲。他的自傳《只有偏執(zhí)狂才能生存》影響了許多人的職場生涯。相比之下，他的另一本管理學(xué)著作《高產(chǎn)出管理》(High Output Management，中譯本譯為《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》)則不是那么知名。然而過去幾年，在硅谷創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)，這本書正逐漸受到追捧，并于去年11月進行了再版。 《高產(chǎn)出管理》究竟有多火爆？Airbnb CEO布萊恩·切斯基(Brian Chesky)曾宣稱，這是他最主要的管理參考書；Twitter聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)建議員工閱讀本書；而Facebook CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)也是這本書的忠實粉絲。 
《高輸出管理》(中譯名《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》) 作者：安迪·格魯夫《高產(chǎn)出管理》(中譯名《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》) 作者：安迪·格魯夫 這本書最初由蘭登書屋出版于1983年。今天的許多創(chuàng)業(yè)公司CEO當(dāng)時尚未出生，互聯(lián)網(wǎng)還不存在，而社交媒體的定義還是大家坐在一起看晚間電視新聞。面市后，這本書從未進入暢銷書榜單，知名度也遠(yuǎn)不及80至90年代的另一些管理學(xué)著作，例如《追求卓越》、《基業(yè)長青》和《創(chuàng)新者的困境》。 不過由于多方面原因，《高產(chǎn)出管理》近期正引起新一代科技創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注。一方面，硅谷知名風(fēng)險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)自稱這本書的“首席推薦人”；另一方面，許多創(chuàng)業(yè)者目前同時也擔(dān)任公司CEO，而不再尋求職業(yè)經(jīng)理人的幫助。這本書對細(xì)節(jié)的關(guān)注給他們帶來了很好的參考。 格魯夫的理論 用美國一款招聘應(yīng)用創(chuàng)始人維隆·霍華德(Vernon Howard)的話來說，這本書是創(chuàng)業(yè)圈的《Illmatic》。《Illmatic》是嘻哈歌手Nas 1994年的一張專輯，推出之初反響平平，但隨著時間推移正慢慢成為經(jīng)典。霍華德表示：“這本書不復(fù)雜，全部關(guān)于格魯夫和他的經(jīng)驗。許多經(jīng)理需要參考他人的管理經(jīng)驗，而格魯夫找到了自己的管理方式。” 1983年，格魯夫正擔(dān)任英特爾總裁，面對著日本半導(dǎo)體公司的激烈競爭。雙方都試圖成為下一代計算機芯片的領(lǐng)導(dǎo)者，而精益管理是業(yè)內(nèi)所有公司的關(guān)注重點。在《高產(chǎn)出管理》一書中，格魯夫提出了與當(dāng)時完全不同的管理理論。用1983年《紐約時報》書評的話來說，格魯夫的理論融合了英特爾的日常運營經(jīng)驗、作為科學(xué)家的精確性，以及實用主義。基于英特爾公司經(jīng)營的實際案例，格魯夫“為工作組織、員工管理和員工發(fā)展寫下了一本實用手冊”。 80年代初，在管理團隊時，經(jīng)理們常常感到困惑，他們往往只是憑自己的直覺來判斷什么樣的舉措會產(chǎn)生效果。然而，僅憑直覺取得的結(jié)果往往不理想。 為此，格魯夫在本書中提出了幾方面可行的舉措。他認(rèn)為，經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)擴大下屬的權(quán)限，自己僅專注于少數(shù)領(lǐng)域，同時使成效最大化。他喜歡隨機抽查質(zhì)量，確保下屬部門按要求完成工作，不過他并不喜歡頻繁檢查，以免扼殺團隊的主動性。根據(jù)下屬對工作的適應(yīng)性，他會給予不同下屬不同程度的關(guān)注。而他也常常與下屬進行1小時的一對一談話。 格魯夫認(rèn)為，經(jīng)理們可以扮演學(xué)生的角色。例如，在加入英特爾之初，格魯夫?qū)Υ鎯π酒脑O(shè)計和制造了解不多，需要依靠專家的幫助。而他在這一過程中進行了大量的學(xué)習(xí)。 格魯夫看重績效評估，并將績效評估稱作“經(jīng)理們最具效率的活動之一”。他認(rèn)為，這樣的評估是優(yōu)化員工績效，促使員工完成更多工作的最高效方式。不過，大部分經(jīng)理們都做不好績效評估，因為他們不太愿意面對可能的人際沖突，也不太愿意扮演下屬們職業(yè)生涯裁判的角色。格魯夫表示：“在大部分績效評估中，最大的問題在于沒有定義好我們究竟希望下屬做到什么。如果自己都不清楚要求，那么我們就不可能達(dá)到這些要求。” 格魯夫表示，他每年都會隨機抽閱上百份績效評估報告，給予反饋意見，并要求修訂或注上評語。他表示：“我在盡可能多地制造噪音，因為我希望重申這一系統(tǒng)對每名英特爾員工的重要性。” 火爆創(chuàng)業(yè)圈 實際上，格魯夫的這本書最初面向的對象是帶領(lǐng)小型團隊的中層經(jīng)理。不過，這樣的組織規(guī)模同樣適用于當(dāng)代科技創(chuàng)業(yè)公司。CloudFlare產(chǎn)品工程師、舊金山創(chuàng)業(yè)者瑞安·萊基(Ryan Lackey)表示：“創(chuàng)業(yè)圈的幾乎所有人都將這本書當(dāng)作首選書。”許多創(chuàng)業(yè)公司CEO搞到了數(shù)字拷貝，將其保存在電腦中隨時翻閱。 書中提到的一些舉措在實際管理中很有參考意義。作為英特爾前CEO及電子工程博士，格魯夫的管理經(jīng)驗遠(yuǎn)非普通咨詢顧問可比。這本書涉及了日常管理工作，例如管理例會、績效評估、面試，以及薪酬設(shè)定等，對作為經(jīng)理的流程和目標(biāo)進行了分解。在本書1983年發(fā)行時，《紐約時報》將其稱作“面向各級經(jīng)理人的組織指南”。而《華盛頓郵報》的書評認(rèn)為，這是一本“有趣、接地氣的書，對任何以直接或間接的方式影響他人工作的人士都很有用”。 萊基也表示：“書中提到的大部分概念淺顯易懂，而其中最有違直覺的一點是，應(yīng)當(dāng)將你擅長的事交給他人去做。”根據(jù)格魯夫的理論，在不親力親為的情況下，你可以更容易地監(jiān)督自己熟知的工作。 去年11月，出版商Vintage Books對本書進行了1995年以來的首次再版，并推出了電子版。作為硅谷頂級投資人，霍洛維茨為新版執(zhí)筆作序。他將這本書稱作“真正的大師之作”。而在去年自己的新書《創(chuàng)業(yè)維艱》中，霍洛維茨將本書稱作“我所知最棒的管理學(xué)著作”。他表示：“這本書以緊密貼合實際的方式介紹了從事不同工作的機制。在本書成書時，管理學(xué)還很簡單，沒有觸及真正的細(xì)節(jié)。” 格魯夫在這本書中以深入淺出的方式介紹了管理的細(xì)節(jié)。例如，他將產(chǎn)品管理與送早餐進行了類比，同時探討了如何從求職者簡歷中找出更多信息。書中的概念已經(jīng)發(fā)揮出巨大的影響力。例如，關(guān)于“目標(biāo)管理”的概念已被當(dāng)代許多公司采用。 霍洛維茨表示，這本書的有趣之處也在于融入了格魯夫的個性。例如，格魯夫暴露了自己的錯誤。他曾認(rèn)為，作為對績效的表彰，最優(yōu)秀的銷售員應(yīng)當(dāng)被晉升為經(jīng)理。然而在很多情況下，優(yōu)秀的銷售員或優(yōu)秀的科學(xué)家難以成為優(yōu)秀的管理者。解決辦法之一是在管理崗位之外給予更高的級別、薪酬和權(quán)力。而另一種辦法則是通過培訓(xùn)去幫助職業(yè)轉(zhuǎn)型。不過，如果優(yōu)秀的銷售員最終仍無法很好地扮演經(jīng)理的角色，那么應(yīng)當(dāng)將他重新安排至銷售崗位。 由于對細(xì)節(jié)的關(guān)注，因此對中層經(jīng)理或創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，《高產(chǎn)出管理》一書可能比其他管理學(xué)著作，例如《追求卓越》和《一分鐘經(jīng)理人》更具實用性和可操作性。 對于企業(yè)內(nèi)大大小小令人頭疼的會議，格魯夫也提出了自己的觀點。他認(rèn)為，在會議上如果沒有觸及“真正的問題”，那么不應(yīng)迅速做出決定。他指出，在許多會議的開始階段，“膚淺的言論”會成為主導(dǎo)。而是否有能力判斷“真正的問題”和“膚淺的問題”，這正是衡量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，以及決定他們職業(yè)生涯走向的關(guān)鍵。 用格魯夫的話來說，“管理的藝術(shù)在于從許多重要性看似相近的活動中找出最能帶來幫助的一件、兩件或三件事，并集中全力去攻克。” |
