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一向關關難過關關過的聯發科董事長蔡明介，正面對史上最大的挑戰。 2015年12月2日，蔡明介參加一年一度的工研院院士會議，與會者還有廣達董事長林百里、臺達電創辦人鄭崇華、華碩董事長施崇棠等人，幾位科技業大老聚在一起，商討如何讓臺灣高科技產業逆轉勝。 僵局：除了購并，沒招了？外資看衰，毛利率恐創近年最低 這次會議，最后以鼓勵青年新創家，與跨產學研發兩個結論收場。但現實中，這兩個方向已經無法應急，就在6個月內，聯發科已經連續購并4家公司，迥異于過去有機成長的方式。 “現 在聯發科不是想做服務器、SSD控制芯片？ 我就告訴你，（這些產品）量這么小，做了也沒多少錢（指營收），所以（除了購并）就沒招了啊！ ”臺灣隨身碟與記憶卡控制芯片龍頭群聯董事長潘健成打趣說，“你幫我問他，要不要把群聯并進去？ 至少2016年（營收）多5百億元新臺幣。 （編按：概數形容，非財測）” 聯發科技，臺灣第一大、全球第三大的芯片設計公司，光一家公司就貢獻了全臺灣約37％的芯片設計業產值，不靠設備投資，靠一群人就創造臺股第九大市值企業；你今天用的Sony、華為、小米、聯想、宏達電等品牌手機里面，都有它的芯片。 原本，市場預期它2015年4G高、中、低階產品全部到位后，2016年將是營運大爆發的一年。 但外資卻不看好其發展，11份報告中，只有一位分析師建議買進，最低目標價只有2百元新臺幣新臺幣，約是12月4日收盤價的74％。 聯發科的股價，從年初高點5百元新臺幣一路走低至腰斬，甚至有外資分析師斷言，它2016年毛利率可能跌破40％防線，創近年最低水位。 “這是蔡明介有史以來最難的一場戰役！ ”聯發科前財務長喻銘鐸說。 “公 司兩、三年內要轉到其他產品線，轉往哪里？ 我不知道，那是老板要想的，”一位聯發科中階主管坦言，對于未來，“如果公司（確定）不好了，再去對岸。 ”他沒有放棄希望，但11月初，競爭對手紫光集團董事長趙偉國，在臺灣媒體的放話令他心驚：趙偉國說：“展訊可以不賺錢（搶單），聯發科能不賺錢嗎？ ” 現在，蔡明介是一家公司對整個中國大陸的競爭。 手機芯片龍頭美國高通（Qualcomm）已經妥協。 2015年，中國大陸以“反壟斷法”砍向高通，讓它在上半年繳出新臺幣3百多億元的天價和解金，約為它上季獲利的51％。 手機品牌廠商如小米、聯想等，更集結拒繳授權金給高通，高通只能被迫不斷調降授權條件。 這讓聯發科想與中國大陸有進一步的合作與妥協，因為目前它已經陷入僵局。 往高階走，高通不惜連三季毛利率下滑，跌幅超過27％，用價格戰防止聯發科坐大；往低階走，紫光集團旗下的展訊也流血殺價，以取得2015年營收成長25％的突破。 兩難：要市占還是毛利？ 能搶的市場已經越來越小了 “現在老板只能決定，要‘市占率’還是‘毛利率’，能搶的市場越來越小”，一位聯發科中階主管私下透露。 用購并的方式，去得到一些沒有的技術，換取營收成長，也得到更多轉換與談判籌碼。 潘健成說，若是換成他在蔡明介的位置，也會這樣做。 潘健成直言：“先活再說，至少先保營收啊！ 這是抉擇，我也會做一樣的事情（購并），先保營收，獲利少了、還是賺錢，但如果營收掉下來，你的市占率、你跟晶圓廠談判的力量也會變小！ ” 展望前景，目前尚無任何研究機構提出，聯發科會像宏達電或是威盛一樣，走向虧損之路。 但確實，大家看不到該公司下一個成長引擎在哪里。 只是，常勝軍聯發科如何走到這個境地？ 它的故事，之于臺灣產業最大的意義，又是什么？ 蔡明介被尊為臺灣“芯片設計教父”的主因，是他成功帶領聯發科打破“一代拳王”（指只有一個明星產品）魔咒，一次又一次地跨界轉型，是臺灣唯一一家三度轉型成功的芯片設計公司。 臺大副校長、電機系特聘教授陳良基認為，聯發科的成功史，就是臺灣高科技產業以“快老二”取勝的經典案例。 “快老二”策略指的是，不一定是第一個推出該產品者，卻能夠快速模仿市場領先者，透過快速轉移到更便宜的生產基地，或是以更大規模的產量、更短的開發時間，提供更便宜，效能更好的產品，擠入前二名的市場地位。 IBM 當年個人計算機商業化的腳步落后于蘋果，于是下定決心當“快老二”，采用大量外包──向微軟采購操作系統、向英特爾購買中央處理器，不到一年就推出產品， 兩年內就取得三分之二的市場；威盛也曾經靠著“快老二”，看準英特爾芯片組在PC 133規格的市場空缺，乘隙推出產品，最高曾拿下全球約四成市場。 聯發科總能后發先至，三次重大轉型的戰爭都打得漂亮。 第一次是2000年左右，從光儲存（CD-ROM/ DVD-ROM）領域，跨足到消費性電子（DVD Player），取代美商橡華（OAK）與卓然（Zoran），成為全球第一。 第二次是2004年左右，開發研發功能型手機芯片，擊退美商德儀（TI）、英飛凌（Infineon）、ADI等大廠，一度拿下中國大陸七成以上手機市場。 只要性能做得比他人更優異，價格能壓得更低，就能贏。 這是臺灣一直相信的成功圭臬。 然而，要做后發先至的策略代表著：你必須有模仿與追隨對象，還有，產品在模仿后，還有兩到三年的好光景，而不是不到一年就淘汰，再快的后進者也沒有甜頭。 危機：沒有模仿對象 需求不明，后發先至手法不管用 偏偏，下一個戰場：物聯網，都不具有上述條件。 聯發科不是不想跳到下一個戰場，但物聯網的戰場里，沒有PC時代中的老大英特爾與微軟，或是手機時代的芯片龍頭高通，可以快速被追隨模仿，甚至市場需求也仍混沌不明。 在混亂又找不到下一個技術出口的時代，品牌廠商也不再強化技術跑最快的價值。 蘋果自行開發的手機芯片，沒有聯發科“十核心”的營銷話術吸睛，但單核心的效能卻最能體現蘋果手機的優點，這樣的差異化，讓它可以囊括全球智能型手機市場超過九成的獲利。 現在，從蘋果到第三大品牌華為均網羅數千人，自己成立手機芯片部門。 品牌商自行開發芯片，不一定比聯發科更便宜、更先進，卻能夠跟其他人造成差異化。 “他們（聯發科）一直認為，我只要深耕技術，往下走到五G，就可以一直活下去、而且活得很好，”“問題是環境變了，別人有不同的考慮啊！ 現在（手機）大廠都是垂直整合，就是不用你的芯片，那你怎么辦？ ”臺大國企系所教授湯明哲說。 轉機：別靠降成本一招走江湖 品牌差異化、跨界投資都是突破點 這一役，在提醒聯發科與臺灣。 贏的方式，絕非只有一種。 過去，“大家只有一招，就是只是尋找更低成本的地方，延長競爭力”，眾達國際法律事務所主持律師黃日燦說。 發 揮想象力是一種可能。 例如，原本面板偏光膜占營收比重超過9成的明基材料，眼見面板產業快速薄利化，于是以同樣的化學核心能耐，往高毛利率的醫材、綠能等方向轉型，發展出來的 隱形眼鏡，已經是臺灣硅水膠領域市占率第一，未來5年內營收比重將達5成，已可與偏光膜分庭抗禮。 建立品牌差異化也是一條路，例如三司達（Shimano）在自行車的變速器上，發展零組件品牌（component branding），讓大家買自行車時，會想指定其變速器。 跨界投資也是臺灣應該熟悉，但太陌生的路。“臺灣本來幾年前就該做，跳開原來領域的購并，但我們都沒有好好做，就是因為我們沒有足夠的腦袋瓜去做這種事情。”黃日燦說。 如2015年9月中，中國大陸三大網絡公司之一的騰訊宣布成立電影公司。 以它的龐大用戶流量，可以幫新電影打廣告、賣電影票。 越來越多的網絡文學與動漫被改編成影視作品，騰訊是第一手掌握內容來源，成為其跨界優勢。 我們詢問聯發科董事會成員，這10年來的重要建議與決策，他們確實錯過幾次卡住對手的漂亮時機。 10年前，大家曾建議，應當仿效英特爾與三司達的策略，發展零組件品牌模式，在手機領域打造聯發科品牌，可直接向消費者溝通：我們技術最好。 但直到2014年聯發科才發表自有品牌，但聲勢已經明顯落后。 還有一次，在展訊還沒有并入紫光集團之前，也曾有董事會成員向蔡明介等人建議，利用帳上豐沛現金的優勢，讓客戶放帳兩個月（晚兩個月才付芯片貨款給聯發科），如果當時此招一出，持續虧損、不可能讓客戶放帳的展訊，勢必流失大量訂單，也絕對不會有今天的營運規模。 但高層對這些提案的回答一律是：我們干嘛做這種事情啊？ 就把技術好好做，就好了！ 但現在，只把事做好，確實還不夠。 這是聯發科以它的困局，提醒臺灣最寶貴一堂課：沒有永遠贏的策略。唯有看清與承認這點，我們才可能在下一個新局形成前，卡住位置，再戰一場。（撰文：王毓雯，《商業周刊》） 【小資料】遭上下夾攻，獲利恐1年掉40％——聯發科稅后凈利及EPS ■2014年 稅后凈利（新臺幣，億元）：464 EPS（新臺幣，億元）：30.04 ■2015年（估） 稅后凈利（新臺幣，億元）：278 EPS（新臺幣，億元）：17.7 數據源：公開信息觀測站、外資報告 整理：王毓雯 曾轉型3連霸，昔日股王過得了這關嗎？ ——聯發科3次轉型牽動股價 ■2000年左右第1次轉型：計算機周邊，轉攻消費性電子 市占率約7成、全球第1 2002年登頂成為股王 ■2004年第2次轉型：拚功能型手機芯片 取得中國大陸逾7成手機市場 分別在2007年、2009年成為股王 ■2011年第3次轉型：推智能型手機芯片 成為全球第2大供貨商 2015年5月前是IC設計股王，之后被力旺超越 ■第4次轉型難題：物聯網欠缺統一標準 方向未定，營運飽受殺價之苦 股價漲不動，目標價最低預估200元新臺幣 整理：王毓雯 |
