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作者：大唐微電子技術有限公司 夏華 在一些公司里，預研項目會被當作“不賺錢項目”處理，僅僅是用來做技術積累，或是穩定團隊的一種方法，沒有得到足夠的重視和支持。而另一些企業雖然對預研項目做了大量地投入，但產出卻沒有達到預期的效果。本文作者根據自己的經驗和體會提出了解決這一問題的對策。 十幾年以前，預研課題還主要集中在大學校園或者科研院所等研究機構里，研究的主要目的通常也是為了發表論文或者進行理論上的探討，而眾多的中小企業，甚至包括許多大型企業，開展預研項目的還比較少，而且研究的廣度和深度都非常有限，研究的成果通常也不具有實用價值，往往是為了研究而研究。項目研究完成后，經過簡單的驗收便被束之高閣了。 筆者認為，造成這種現象的原因是多方面的，主要是與當時的大環境有關。首先，當時國內的主要產品研發還處在比較初級的階段，生產活動也還主要集中在簡單生產制造、仿制國外產品、來料加工或代工等領域，技術創新性的產品研發還處在萌芽階段。其次，新產品的研發需要比較長的時間和大量資金投入，當時還沒有足夠的資金來開發新產品，更不會有充裕的資金來支持預研課題的開展。同時，由于一些成熟的、低附加值產品的市場遠不如現在普及或飽和，投入這類市場的資金周轉和回報率都很高，也就沒有很強的創新需求。再次，掌握新技術人才的缺乏。一些有可能在未來市場上取得主導權的產品的預研項目缺乏相應的人員或團隊來有效地開展。 和我國的情況恰恰相反，當時預研項目早已成為國外大公司奪取未來市場的殺手锏。幾乎所有大公司在進行現有產品開發的同時，就已經把眼光投向了十年甚至幾十年之后的市場，成立獨立的團隊來對新技術和新產品進行預研，并給予高度的重視和支持，預研項目和已進行的產品開發享有同等的地位和資源配置。 預研項目不同于一般的新產品開發，它所瞄準的通常是不確定或者比較遙遠的市場。由于難以預料究竟什么樣的產品或技術會在將來的市場競爭中勝出，各個公司需要根據自己的情況和對未來市場的基本預測，早早地開始新技術或產品預研。由于先發制人的優勢所帶來的高額回報，可以補償這類項目的前期回報，因此許多公司都非常樂于或者提倡這類項目的開發。以通信行業為例，新理論的提出、新技術的應用和新材料的推出都非常快，而且同一時期，會出現多個相類似的技術，由于各方面的原因，企業很難判斷哪個技術將會勝出，于是就會出現多技術、多產品預研同時上馬的情形。因為這些決策常常是涉及到企業生死存亡的戰略決策，所以沒有哪個企業的管理層愿意冒這么大的風險來賭市場。 近幾年來，我國企業隨著競爭力的逐步增強，市場競爭的日益激烈和競爭的層面的提升，也自然而然地開展起預研項目的研究。但是許多公司在處理預研項目的時候都遇到了不少問題。 這些問題通常就出在預研項目被當作“不賺錢項目”對待上。不同于大學院校和科研院所，企業是以贏利為目的的實體，如果一項活動背離了這個目的，自然會被邊緣化。因此，要克服目前企業在開展預研項目時出現的問題，必須始終把握企業的這一中心目的來開展。不過，這一原則說起來簡單，但操作的時候常常會模糊，比較容易犯的錯誤如下。 首先是以技術積累作為預研項目的目標，為積累技術而積累技術。這是許多公司在做預研項目的時候經常容易犯的錯誤，這樣的做法會帶來兩個弊端，一方面目標不明確，在積累技術的過程中，不是朝著實現產品的目標進行，工程師容易受到自己的興趣愛好和外部的技術熱點的影響，使得對技術的掌握流于寬泛，而不是系統深入的；另一方面由于純技術和實際的產品考慮的著眼點有所不同，單純的技術積累常常考慮不到實現的細節而喪失商業價值。 據了解，某個知名企業為了市場競爭的需要，早在2000年就開始了在嵌入式平臺上開發多媒體編解碼器的預研項目，包括MPEG 4和H.263等，但由于項目的開展并沒有以明確的產品為目標，研發人員的工作很快就完成了，但后來公司準備產品化的時候卻發現預研項目的成果根本沒有商業價值。原來研發人員為了方便，采用價格昂貴的器件，占用的代碼空間和計算資源巨大，這樣的產品根本沒有市場競爭力，公司又不得不重新制定開發計劃，設計方案，投入人員和雙倍的時間來開發產品，等產品開發出來的時候，進入市場的最佳時機已經錯過了。 其次，公司有時候為了穩定隊伍，也常常會開展一些預研工作作為過渡，同時也是作為公司將來的人才和技術儲備，但是如果這些工作不是為了實現公司的利益服務的，就常常會對這類項目和從事這些項目的人員疏于管理和控制，聽任其發展，既沒有嚴格的工作規劃，也沒有認真的工作檢查，工作效率必然降低，從而錯失了提高隊伍水平的大好時機。 還有一種是為將來產品做準備的預研項目。這類項目耗時長，管理起來要求更高。管理不當不但團隊渙散，而且一旦市場成熟的時候，很難推出可以產業化的產品來，從而失去了占領市場制高點的機會。 國內一家著名的通信企業曾開發一種尖端的技術，因為當時也不清楚應該開發怎樣的產品，只是在做技術上的摸索。兩年過去了，項目連驗收都成問題，因為沒有非常明確的可以衡量標準。而這時國外公司已經推出了基于該技術的產品，該企業的成果卻還只是一堆電路板和代碼，而且設計方案還需要重新改過，這時該項目中已經投入了幾千萬的資金。 要解決這些問題，就必須要對預研項目做細致的規劃，將 “產品化”的觀念貫徹在預研項目過程中。因為產品是企業獲取利潤的最主要途徑。無論怎樣的預研項目，積累技術也好，培養隊伍也好，超前的研究也好，都應該以一個具體的、可以轉化成產品的技術為目標。這樣的預研才能深入，才能在時機成熟的時候很快地將研究成果產品化，以獲得高額的市場利潤，實現企業的核心目標。 我們可以借鑒國外許多大公司的經驗，他們在開展預研項目時，無論項目大小，多么超前，都一定會有著具體產品形態和應用背景的產品作為目標，類似于風險投資公司的做法。這樣一來，在眾多的項目中一旦有一個項目能夠成功的產品化，其搶先占領市場的利潤就能夠彌補多個項目的投入。這是非常值得我們學習和效仿的。 我們的企業應該盡快擺脫那些為了預研而預研，為了積累技術而積累技術的做法，把產品化、實現產品價值擺在預研項目中心位置，真正地重視預研項目。意識到預研對于企業生存的重要性，對于預研項目仔細規劃和嚴格控制，這樣才能讓預研項目擺脫“不賺錢”的舊觀念，讓預研項目成為企業在激烈的市場競爭中克敵制勝的法寶。 |
