“工業4.0”在德國遍地開花。插圖：UENO☆AMORE☆HIROSUKE “工業4.0（Industry 4.0）將提高德國的國際競爭力，保護德國制造業。” 2014年中期，筆者在一家采訪企業的推薦下閱讀了一份資料，上段這句話就是這份資料的摘要的結束語。這份資料的發行時間為2013年4月，是由德國工程科學院的專家編寫的，其中闡述了在日本也越來越受關注的德國制造業革新概念“工業4.0”，其內容超過80頁。 Internet of Things（物聯網）、smart factories（智能工廠）、additive manufacturing（3D打印機、層疊造型），等等。這份很多地方都標成粗體字的資料中，有許多令人耳目一新的關鍵詞。 但是，這份資料并沒有給筆者留下讓人恍然大悟的新概念的印象。這么說的原因是，如果撇開“工具是什么”這一點不談，工業4.0給人的感覺是與日本制造業常見的概念十分相似。資料中頻繁出現的詞匯是效率化和提高生產率。這一概念與追求徹底消除浪費的“豐田生產方式”究竟有何不同呢？ 光靠閱讀這份資料，根本無法弄清楚工業4.0與豐田生產方式追求的目標有什么差異。 于是，筆者直接向工業4.0的“帶頭人”提出了疑問：“工業4.0與豐田生產方式有何不同？” 從大批量生產到大規模定制 “這個問題提得非常好”。全球最大的汽車部件廠商博世（Robert Bosch GmbH）的董事施維納（Werner Struth）對這一不禮貌的問題作出了坦率的回答。統管博世生產體系開發的施維納以前曾被外派到日本，因此他對豐田生產方式也十分熟悉。 施維納首先介紹了工業4.0與豐田生產方式的相同點：“豐田生產方式是（基于實際需求的）‘后拉式’生產體系。博世也采用后拉式體系。二者的原則（思想）非常接近。”這種方式并不是按照預測來生產，而是到需要的時候才按照所需的量生產所需的產品。在人們熟悉的準時制（Just-in-Time，JIT）生產思想上，工業4.0與豐田生產方式是一致的。 那么，二者的區別究竟在哪里呢？施維納繼續介紹說：“豐田生產方式注重大批量生產（Mass Production）。而工業4.0則是‘單個生產體系’”。 施維納介紹說，在工業4.0中，不同的生產線是連在一起的，龐大的數據可以隨時進行交換。這樣便可以按照客戶的要求，隨意改變供應商和生產工序。“靈活運用包括傳感器（Sensor）、軟件（Software）、解決方案服務（Solution service）在內的3S體系，可以實現以前從成本方面來說不可能成立的定制（Tailor Made）生產”。德國將其稱為“大規模定制（Mass Customization）”。 工業4.0與豐田生產方式的區別在于是以批量生產為基礎考慮生產體系，還是瞄準單品生產。即便是在工廠里已經十分普遍的傳感器和軟件，如果產品制造目標不同，使用方法也會不同。可以說大規模定制和大批量生產是工業4.0和豐田生產方式的第一個不同。 超越工廠的革新 在背后為工業4.0提供支持的，是咨詢公司羅蘭貝格（Roland Berger）。該公司進行了這種概念在德國企業的普及率等調查，還向多家客戶企業提供了“如何導入工業4.0”的指導服務。筆者向該公司的托馬斯·萊恩（Thomas Rinn）也提出了這個問題：“工業4.0與豐田生產方式不是很相似嗎？” 萊恩一開口便說：“這種觀點是錯誤的！”然后他詳細地解釋道，“豐田生產方式是被全球熟知的非常好的概念。世界各地的很多企業都學習了其中的準時制、看板（Kanban）管理等減少浪費的原則。但工業4.0并不僅僅只瞄準生產。要實現大規模定制，包括與客戶的聯系方法在內，很多方面都要發生改變。也就是說，與豐田生產方式相比，這是一個范圍更廣的大概念。工業4.0主張通過技術的使用，來實現整個制造業而不僅僅只是工廠的革新”。 萊恩以耐克為例進行了解說：“用戶可以在耐克的網站上購買完全定制的鞋子。在這項服務中，顧客訂購鞋子的方式也（與以前在專賣店或商品目錄中挑選現成產品時）不同。由此可以看出，工業4.0連業務的革新都考慮進去了。” 也就是說，將工業4.0提出的“制造業的革新”單純地理解為工廠的革新、生產工藝的革新是錯誤的。更為合理的理解應該是，工廠及生產工藝的革新只是用來使新業務模式發揮作用的必要條件。因此，工業4.0與豐田生產方式的第二個區別就是“不僅僅把目光停留在工廠上”。 上面是工業4.0的兩位“帶頭人”介紹的工業4.0與豐田生產方式的兩個不同點。不過，筆者在德國采訪后感覺，二者最明顯的區別在于“熱度”不同。 德國目前正在推進數百個舉著工業4.0大旗的項目。既有企業單獨實施的項目，也有企業與研究所或大學一同開發新技術的項目。有的項目則像通信規格的標準化一樣，吸引了很多團體參加。雖說這些項目也需要進行“整頓”，以避免重復研究等，但來自多種領域的參與者已經開始朝著一個共同目標行動起來了。最初認為和自己沒有關系的中型和小型企業也被這種熱烈的氣氛所感染，開始以工業4.0的主人翁身份重新審視自己的業務模式。 以熱情催生革新，為概念注入靈魂。德國切實地制定出了產官學聯合邁向工業4.0的愿景。這不禁令筆者覺得，有些地方的確值得日本制造業學習。 （記者：佐藤 浩實，《日經商務周刊》） |
