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我是2008年2月份正式步入汽車電子硬件工程師的崗位的。當時汽車電子行業仍舊處在最興盛的時期，整個中國汽車市場欣欣向榮，我帶著憧憬和緊張的心情進入了一家世界200強的美國公司，該公司在中國新建了研發中心，正處在蓬勃發展期。之后經歷了2008年下半年的經濟危機，走過了2009年的蕭條期，到如今又重新看到了繁榮的影子，從這短短的2年半的經歷中，我慢慢開始理解和感悟怎樣作為一名合格的工程師而工作，在此將工作經歷中的一些感想分享出來。 進入企業之初，國內與國外項目同時在運行，企業很快從20多個人發展至80多個人。由于汽車電子企業本身質量控制體系的要求，在企業內部掀起了一股美國流程化的過程。公司由于擴張的需求，換了技術總監，從上到下開始推行設計的流程工作，開始追逐質量控制。但是，在多項目和擴張的背景下，國內客戶的苛刻的時間開發節點仍舊要求所有的工程師必須去遵循。企業的擴張是以人數的增多與項目的增多為標志的，為了不停的占有市場份額，大量的報價開始啟動。向國內客戶報價的項目都是崇尚開發周期快和沒有最低只有更低的產品成本的兩大策略。但是由于過分追求完備的流程，失去了流程的本質意義，當我后來反思，這一進程不應該僅僅歸納為“流程化”，而是矯枉過正和流于形式的“過流程化”。 當時由于工程師的人手不夠，我馬上進入了實戰，開始上手做胎壓監測系統，包括傳感器和接收器兩個部分。胎壓監測系統項目的前期研發工作已經在美國完成了，分配給國內工程師的主要工作是優化和生產。由于國內初期項目優化時沒有相應的過程文件，而原負責的工程師并沒有在初期完成這些流程文檔，因此，我大部分的工作內容就是補齊這些文檔，以應付美國工程師的檢查。一般情況下，在設計與生產結合的初期，正是大量暴露問題的時候。第一個項目在貼裝試生產階段，經常出現設計與生產線的配合錯誤，所以經常需要到貼片的工廠去做支持工作，改進電路板布板。我的一個突出的感受是，既要保證很短的開發周期，又要追求過程文檔的完整性和復雜性，以高標準的要求來督促所有工程師完成過程文檔；與此同時缺乏經驗豐富熟悉流程的工程師，且不給工程師消化參考文件的時間，這項工作不可避免的變成了形式主義泛濫的重災區。由于國外的硬件設計過程的文檔通常篇幅很長，格式較為復雜，涉及的知識面又廣，文檔中的大段英文說明與計算使得工程師去理解和掌握文件需要大量的時間，更不用說在國內項目上應用這樣的格式。因此，這樣的流程化要求在當時只能是以失敗而告終。當時我接手的幾個項目由于成本與客戶自身的問題，大部分都夭折了。同樣的，我身邊的工程師也因為項目的苛刻時間要求，往往疲于應付各個時間節點，對應的大部分流程工作普遍流于表面，即使出現了設計問題也不能很好的完成追蹤和檢查。 經歷了這個階段以后，我與另外一個工程師合作為一家韓國的汽車公司做車身控制器。與國內項目不同，韓國的廠家有著自己嚴格的要求，對各個階段的控制有著自己獨特的檢查機制。我被分配完成這些特殊的要求，在現有的設計基礎上，完成客戶對產品的一些獨特的考慮。在這個過程中，我們做了一些有益的嘗試，并不是將所有復雜的文件全部完成，而是根據客戶的需求完成，這樣大大加快了速度和溝通的有效性。當然我本人也花費了大量的時間閱讀設計標準和學習與硬件流程。相對來說，這個階段是比較順利的，整個項目的進展也比較順利。 這時，進入了殘酷的2009年，經濟環境的惡化導致了大量項目和人員的流失。此時，公司的戰略重點慢慢轉向了混合動力的方向，我因此被安排去做支持混合動力零部件開發團隊的設計工作，主要內容是完成電路的驗證和反饋。在這樣的背景下，我得以在設計與驗證的角度去參與國外工程師的項目研發，對于我本身來說又是一次重要的提高。面對各種的設計和支持任務，不同的要求不同的規范磨礪著我的設計視角。 與此同時，國內的項目開始爆發出前期設計的問題。人員的流動也加劇了流程化的轉變。當公司的管理層經歷了巨變，對質量控制的要求從“過流程化”一下子轉換到了“去流程化”——為了降低流程對工程師時間的占用，領導們決定將質量控制過程降至最低限度，將對工程師造成工作負擔的所有“復雜”的問題，甚至包括那些必須的合理的部分重要流程環節的過程文檔全部省略，進而完全漠視整個開發流程。這往往發生在項目的開發前期，“去流程化”的項目雖然在開發前期超前的完成預計的時間節點，但是陸陸續續暴露出來很多的調試問題，為后面的質量管控埋下了無數的炸彈。再加之人員的不斷變動，新接手的工程師無法從項目文檔中獲取足夠的信息，因此，每一次工作交接都意味著從頭開始，在產品的調試實驗中發現非常多的問題，只能完全推翻原有的工作，項目交樣的時間點被不斷延后，設計不斷從頭開始，版本越來越多。缺乏流程的工作方式其最大風險就在這里。 流程化的意義在于進行設計過程的質量控制，而許多公司的組織形式想要完全實現完整的流程控制要付出相當大的努力和時間；現實的限制在于項目的開發周期往往很短，而有經驗的工程師并不多而且不一定能夠快速的適應文檔化的工作；由于高校的培養模式使得畢業生大部分缺乏實踐能力，課堂上的知識陳舊而脫離實際，大部分公司并沒有足夠的技術和人才的積累。通過我在博客上收集到的網絡同行的意見，我覺得重點并不是要不要流程，而是對于流程的理解。 所謂流程，特別是設計的流程，是在設計的各個階段加入了各種定性與定量的工作去考核與評判，雖然工作量加大了，但卻多了評價設計的指標和追蹤過程的手段，更是對工程設計人員的一種保護。在流程中的產品功能、性能、可靠性和負荷，在各個階段都是凍結和有據可循的東西，例如，元件的可靠性預測、模塊的故障樹分析、故障模式影響分析、元件熱分析和模塊的最壞情況分析等。在樣品的每個階段測試中發現的問題，可以通過流程文件的結果復核，給設計者一條快速的途徑去查找設計失誤，而不是從頭到尾去猜測潛在的問題點。另一方面，流程更是一種強大而有凝聚力的工作方式，使得在不同環境下養成不同工作習慣，擁有不同知識背景的工程師，可以在同一個平臺和設計方法的范圍內去完成設計任務。這一點很大地避免了由單個工程師的技術特點決定產品特性的情況發生，對于一個追求長期發展的公司，在一定人員流動率下能夠保持設計開發的穩定，實施流程控制是必須的。引入流程控制的方法，不一定要在環節上一步到位，可以在各個不同的階段進行更新與擴充，考慮內容和問題再不斷添加和細化。例如，在最壞情況分析中，初期可采用參數估計的簡易的極值分析法，可靠性分析考慮使用元件失效率的計數法，熱分析考慮簡易的元器件熱估算的方法。 在一個公司的研發部門中，決定流程和設計成敗的關鍵一點是工程師的平等意識，這點似乎常常被大多數的管理者所忽視。面對同一個設計的回顧檢查的會議，雖然有經驗的工程師可能與經驗較少的工程師的話語權不一樣，但必須保證每個工程師都有提出質疑的權力，并且在討論過程中僅局限在設計內容和技術探討的范圍內，以避免在不斷的升級和綻放火花的過程中變成工程師之間的意氣之爭，傷及彼此的面子。 對于致力于提高產品質量的設計公司，流程化的設計過程是不可或缺的。根據重要的節點不斷的擴充流程的內容，完善公司的知識積累，在項目運行中不斷去糾錯，這是設計流程正規化、設計能力提高的必經之路。經過這一階段的發展，公司就能在設計上積累持續的競爭力，并不會因為一定的人員流動失去持續前進的動力。 以上是我個人的一點點看法,希望能與各位工程師同行學習探討。 作者：朱玉龍 |
