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“花時間在招募人才上是值得的”，也許你也曾聽過這句曾經被某家人力顧問機構拿來當廣告詞的句子；筆者提起這句話，是因為它對所有的企業來說都是事實，對新創公司來說更是至關重要。招募人才是一家新創公司執行長必須面對的、定義企業未來的挑戰之一。 遺憾的是，新創公司執行長在招募人才時還面臨其他挑戰，其一是他的公司知名度不高，其二是財務資源有限；前者很容易理解，對任何人來說，能向人吹噓自己在IBM (或是其他大企業)工作，總是比為一家名不見經傳的新創公司要來得神氣。一個潛在員工可能因此流失，但這可能是最好的，畢竟這意味著這位候選人并不具備承擔風險所需的意志──無論是面對家人的不滿，或是為一家新創公司打持久戰。 美國硅谷是一個充斥企業家與新創公司的所在地，因此有不少愿意為仍在草創階段公司工作的冒險家；舉例來說，筆者曾在硅谷面試過的大多數員工候選人，都了解股票選擇權的機制與商機，當地多數居民都知道誰因為股票選擇權而致富。但這種動力在其他區域進行人才招募時就比較不能發揮作用，而新創公司執行長需要在海外發展據點或是支持中心時，特別需要考慮這一點。 新創公司在一開始的少數員工招募是最重要的，因為沒有出錯的空間；錯誤的人可能導致脆弱企業文化的浩劫，而訣竅就是要找到對的人。要找到適合的人才能透過許多種方式，包括利用執行長、投資者等所有人的人脈去找曾經一起工作過的人，他們能推薦具備已知條件的人選，或是再透過其他人推薦找到同樣可靠的人選。 而究竟該找經驗豐富，還是年輕、有活力的人才？這一直都是爭議的焦點。以筆者的經驗，對新創公司來說，延攬具經驗的人才為基礎干部，還是比招募剛畢業沒多久的優秀年輕人為骨干來得適合。雖然年輕人擁有承擔風險的熱情與活力，但他們可能惹的麻煩可能也會超過一家新創公司能處理的范圍。 說到這里可能很多讀者都會不同意，并指出一些成功的社交網絡新創公司都擁有年輕、活力十足的創辦人與員工；筆者當然也同意，但那些例外并不能成為準則，更重要的是，那些鎖定更深入、復雜問題的企業，與創新的社交網絡公司之間，狀況會有所不同。 這并不意味著企業有等級之分，所有新創公司都會面臨挑戰，而理想的員工是應該能接受那些挑戰。通常最佳的企業文化，是來自老經驗員工與資歷較淺員工的互補組合，他們建立了積極、具創意且能良好溝通合作的團隊。一家新創公司的第一波員工招募，應該是以能獨立作業、態度積極且計劃導向的人才為主要考慮；但第二波員工招募就能鎖定以任務為導向、資歷較淺的人才。 人才招募的過程很難盡善盡美，照道理很容易能篩選出一位候選人的技術能力是否適合某個工作，但大多數新員工通常后來發現并不能適任的主要原因是文化與態度問題，而很少是因為技術不能勝任。新創公司執行長必須接受招募人才過程可能有缺陷的事實，而在招募新員工的同時，也要狠心解雇不適合的人。 新創公司執行長得知道，在草創初期很短的時間內──也許是兩個月──他所招募的新員工適不適任；如果不適任，那位員工需要離開。有一句老話說得好，招人都很慢、炒魷魚卻很快；事實上，筆者所認識的大多數新創公司執行長都同意，他們曾犯過的最大錯誤，就是猶豫太長的時間才去修正不適任員工的錯誤。 招募員工的過程也許并不完美，但它對企業、特別是新創公司來說，就像產品開發一樣，是必須要謹慎處理的重要議題之一。 |
