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在云的推動下業界正以驚人的速度上演著合縱連橫，似乎沒有公司可以置身世外。而過去許多年中一貫示人以特立獨行的華為，近一年來也變得“親切”了……剛進入五月，北京還是被漫天的楊樹毛所籠罩，而來自北美的“洋毛”也跟著飄了過來——本周，華為與新聚思達成分銷協議，這也是華為進入美國渠道的重要一步。另據外媒報道華為已經聘請杰克莫頓環球公司為其下半年將在美國投入重金進行的“侵略性”品牌宣傳做準備。華為這次再登北岸，會是一場始拖終發的諾曼底登陸，還是一場堪比沖繩登陸的鏖戰？華為準備好了嗎…… CES上殺出的黑馬不是偶然 在年初美國拉斯維加斯舉行的2012CES消費電子展上，一款來自中國廠商的手機Ascend P1史無前例的一舉刷新了三項世界紀錄：最薄、最窄、最快。大家當時難以置信，這款杰作系出自華為。 
華為Ascend P1手機倍受歡迎 去年，傳統互聯網公司紛紛試水智能手機，除了小米備受關注之外，這其中另一匹黑馬當屬華為。華為手機基于多年與運營商合作積累出的經驗，不斷推出市場中的“殺手锏”產品。像最近剛剛上市的Ascend P1，華為消費者BG CEO余承東隨后便在其微博上披露，“目前首批上市的Ascend P1手機已經被搶購一空�！备档靡惶岬氖�，他指的是在上海這個非常時尚、非常國際化的城市。要知道，上海往往會成為國產手機品牌的滑鐵盧。當然，這種市場的熱情回應，除了產品自身急劇核心競爭力外，也離不開華為人近兩年在扭轉其品牌影響力上所做的努力。 談及華為，很多人腦海中最先閃現的詞或許是“狼性”。沒錯，過去更讓人熟知的華為，是一家服務于運營商領域的設備廠商，有著清晰的思路和狼性的執行力。但偏偏在品牌宣傳，這個公司像是“一只把頭埋在沙子里的鴕鳥”。面對敏感話題，任由坊間各種猜測，華為基本都會以“不予評價”來回應。對于市場推廣，華為從來都很“謹慎”，顯得非常保守。 直至2010年初，華為高管集體開通微博。據悉，這是華為總裁任正非在反思華為品牌傳播以及與外界溝通方式后，做出的轉變。就這樣，微博一夜之間成為用戶及媒體探求華為更多“口風”的重要來源。目前，華為消費者BG CEO余承東便是在微博上活躍的華為高管之一，他在微博上除了談論自家的產品，亦會對業內大事品評，甚至高調的拿對手產品來比較。 華為在轉變。另一個很明顯的體現是，其傳播策略的調整。去年，華為在初嘗冠名意大利超級杯決賽的滋味后，今年又再次將廣告植入西班牙甲級聯賽的比賽中;前不久，在Ascend P1手機上市前，華為曾在電商渠道以及微博等新媒體上大肆宣傳，而該機上市后，更是采用電商渠道與社會渠道并行的銷售模式，打破了以往以運營商定制的路線。這些轉變，在人們的想象中，對于一家傳統的通信設備廠商而言，理應是艱難而緩慢的，但華為的腳步來得穩健而有力。這又一次讓人們震驚了。 締造一個云計算帝國 “開放”和“高調”必定事出有因。華為的出發點在哪里？它的目的地又在何方？ 近年除了在運營商市場，隨著云計算帶來的新商業契機，以及傳統電信運營商市場的增速放緩，華為逐漸從電信領域向IT領域跨界延伸。去年，華為提出“云-管-端”信息服務架構的戰略。其中，云平臺是未來信息服務架構的基礎核心，打造個人、家庭和企業獲取業務和信息的全新商業模式;管，即超寬帶網絡，是實現“云-管-端”架構的前提。端則是終端產品，以及端到端的無縫銜接。 為此，去年，華為成立了運營商網絡業務、企業業務、終端業務和其他業務四大業務運營中心，分別設置各自的經營管理團隊(EMT)，各自按照其對應客戶需求的規律來確定相應的目標、考核與管理運作機制，在統一的公司平臺上進行差異化的運作和經營管理。
2011年華為在企業業務和消費者業務所取得的成績令人振奮，消費者業務銷售總收入達446億人民幣，同比增加44.3%，特別是在智能終端領域強勁增長，整體出貨量接近1.5億臺。企業業務第一年作為集團的核心業務之一，較去年同比增長57.1%，全年銷售收入達92億人民幣。這也是華為三大業務集團中增速最快的一部分。 2011年華為先后發布全系列的產品和解決方案，并在全球市場取得重大進展，其中包括在業界首次實現對數據通信產品、IT 設備、無線設備全面統一管理的企業運維系統eSight，以及基于標準、協同、一攬子方針構建的One Net企業網絡解決方案。 在統一通信與協作領域，華為通過“云應用(應用平臺)+云終端”的業務拓展模式，向客戶提供移動性、融合視頻、云協作為特征的統一通信與協作產品和整體解決方案。2011年，華為面向全球發布了智真2.0、eSpace VTM、eSpace Cloud CC和eSpace智能視頻監控等系列創新解決方案，服務全球眾多行業和企業客戶。 在云計算與數據中心領域，華為服務器、存儲等產品全球采購量快速增長，并與33個國家的85個機構開展了云計算商用合作。華為云計算解決方案首先在公司內部得到成功應用，部署了全球最大規模的桌面云。此外，華為的醫療云、教育云等解決方案也得以實施商用。目前，華為已在全球幫助客戶建設了210個數據中心，包括20個云計算數據中心。 華為現已部署了2個全球網絡運維中心(GNOC，分別位于印度和羅馬尼亞)、6個地區網絡運維中心(RNOC)、2個全球技術支持中心(GTAC)、2個全球網絡分析中心(GNAC)，初步完成全球布局。隨著全球服務業務的蓬勃發展，包括中國GNOC、墨西哥GNOC、若干區域服務能力中心的設計和部署也正在逐步開展，其目的是在貼近客戶提供有效服務的基礎上同時整合優勢資源擴大規模效益，最終提升客戶價值。迄今為止，華為服務向全球五十強運營商中的45家提供專業服務，為世界三分之一人口提供通信保障。其中，管理服務向全球60多個國家超過100個運營商提供服務，覆蓋超過2.3億最終用戶。 2011年財報顯示，華為在“云-管-端”全面開花。
華為新一代服務器發布會上，華為服務器領域總經理陳世峻發言 今年3月，華為高調發布新一代服務器Tecal V2系列產品，這是華為歷史上首次召開服務器的產品發布會。同時，華為邀請比特網編輯對服務器新品進行獨家深度評測，這也是此前該公司與媒體不太常有的交流方式。此時，此前始終被其列為首要追趕對象的愛立信，現今已不再是其主要目標。因為，愛立信只是一家傳統的電信設備供應商，主要長于移動業務，產品線的厚度遠不如華為，增長后勁也遠不如華為。華為現在更想做的，是把握由ICT融合帶來的機遇，增強對“云-管-端”的戰略投入，以實現在互聯網領域里，跨運營商、企業業務、消費者業務的無限聯結。 華為真正的核心戰略目標是打造一個生態系統，締造一個云計算帝國。 網絡之變促華為厚積薄發 “華為無線投了八年，才賣出第一個單，傳輸投入五年才賣了第一代。華為對于云計算的計劃是經過五到十年來構建IT領域的核心競爭力。”華為IT產品線云計算解決方案營銷支持部長楊建波曾在今年年初這樣表示過。 今天的華為，毫無疑問是通信領域的尖子生，也是企業業務的優等生。提起華為的企業業務可謂是“起起落落”。從2003年與以太網標準的創建者3COM合資成立H3C公司說起，華為在H3C上的“一進一出”，坊間有多種不同的版本，但大體上都可以歸結為兩種。一是說特殊時期與3COM的合作是為了解決技術授權問題，過渡階段后戰略放棄，以收回資金，擴充自己的現金流。另一說法則是，來自資本市場的聲音講了個很動聽的故事，之后在這個故事里發生了一些變故，使華為錯失了H3C乃至整個3COM。拋開故事內容不談，當年的華為對于企業業務到底是放是收？這中間又穿插了一個有關港灣的故事……
回過頭想，故事本該到此結束�？墒窃�08年初，華為卻出現在競購3COM的隊伍中。3COM的主營業務包括企業數據通信產品和安全產品，有了港灣網絡以及合資公司華賽，對于這部分資產看起來并不足以吸引華為。分析師認為，3COM在企業級市場有深厚的積累，擁有完善的產品線和解決方案，借此華為不僅可以完善和調整自己的產品線，還可以得到3COM背后的全球渠道——這可以為華為重新進入北美市場鋪路。 這一次，因為眾所周知的原因，華為放棄申購3COM，而最終得到3COM的則是惠普。惠普整合了原有的HP ProCurve產品線與3COM、H3C。并在除中國外的海外市場命名為HP Networks。 今天的企業市場，思科與惠普的份額已經占到了80%，如果華為想有所作為，這是兩個必須要跨越的對手。在2011年，思科被投資者要求其要專注于優勢領域市場，放棄消費市場。而惠普方面，更是流年不利，CEO的更迭、與甲骨文的業務糾紛、分拆業務考慮等使得2011年對于惠普來說是沮喪的一年。 與競爭對手動蕩收縮的局面恰恰相反的是，華為的“云-管-端”戰略正是對應了電信運營商、企業、消費，這三大市場。華為大力開展企業業務是必然趨勢，而云計算的興起給華為創造了這樣的好機會。收購華賽就是華為去年在企業市場有針對性的一擊。華賽的安全和存儲技術與華為的企業產品融合，將強化華為在云計算方面的實力，提升華為產品的競爭力。同時，收購華賽一方面了補強了安全與存儲領域的實力，另一方面也向合作伙伴和用戶證明了華為進軍企業網絡的決心，增強了對華為的信心。 與此同時，華為也在軟件方面努力著。2012年1月中軟國際與華為簽署協議，準備成立一家聚焦軟件外包業務的合資公司，雙方持股比例分別為60%和40%，合資公司的核心決策層和高級管理層將由雙方高級管理人員共同組成。中軟國際于4月8日宣布，其與華為合資組建的中軟國際科技服務有限公司在西安高新區正式掛牌成立。這也標志著經過數月的籌備，合資公司的運作已進入實質階段。 華為的一切轉變都在有序進行著。 企業BG拓渠道：不是一個人去戰斗 盡管在華為剛剛發布的財報中，亮點頻出，但綜合數據卻亮起紅燈。 據華為4月23日披露2011年財報顯示，期內該公司銷售額323.96美元，僅增長9.1%(過去十年華為的年均增長率為20%-30%);凈利潤18.5億美元，大幅下降53%;現金流28.32億美元，下降42.5%。 這是一組看起來很嚴峻的數字，是華為核心業務從單一平臺運營商市場向多平臺企業業務與消費者業務遷徙所必須付出的代價。對此，三大業務種增長最快的企業業務迅速做出了反思。
企業業務營銷部總裁何達炳 企業業務營銷部總裁何達炳稱：“經過一年拓展，我們感受到很多客戶對華為進入企業市場持非常歡迎的態度，因為有了更多的選擇。今年我們推出有競爭力拳頭產品的速度會非�？�，頻率會非常高，我們希望在未來幾年能夠繼續保持一個非常好的態勢。”但他同時認為華為真正大規模進入企業業務一年來，最大的困難是外界的認知度，尤其是在海外市場。據悉，在2011年華為92億元的企業業務銷售收入中，約有60%來自國內市場，在海外市場的勢力與競爭對手相比還較為薄弱。 好在華為他們認為，這只是短期的一個過度。目前，華為在研發、渠道、銷售、合作伙伴、品牌建立等方面，正在投入更多的資源和力量。 經過反思，拓展渠道合作伙伴已成為企業業務發展的重要策略。何達炳介紹，去年企業業務收入中，華為自身渠道帶來的收入占據37%，合作伙伴渠道帶來的收入占據63%，日后渠道銷售比例還會大幅提高。 在華為2012分析師大會上，華為樹立企業業務簽約合作伙伴的目標：發展至2200家，發展解決方案合作伙伴1000家，其中包括云計算領域合作伙伴。 “成立企業BG重要目的就是圍繞客戶需求，拉升研發、銷售到服務平臺。運營商只是華為發展企業業務渠道之一，占比不會很大，華為不會過度依靠運營商渠道�！� 何達炳介紹：“讓我們的客戶能夠了解華為，知道華為能夠為客戶、合作伙伴帶來哪些價值。這對我來講是非常重要的�！� 他表示，在云計算的驅動下，整個ICT市場的投資還在增長，企業ICT市場空間達到14000億美金的空間，相對于市場競爭，現在更重要的是推出有競爭力的方案，以及讓市場和客戶能夠了解華為。 云時代 基因或影響成敗 “回顧過去20年的歷史，我們的產品在業內一直處于落后的狀態，但是到現在，我們在很多領域已經沒有追隨的對象或領先者了�！�4月25日，華為副董事長、公司輪值CEO徐直軍在對財報的解析中非常有信心的表示。
這個市場的規則與電信市場亦有所不同，首先來看全球企業網市場，這個市場全球大概有600億-700億美元規模，為電信設備的二分之一左右。同時，這是一個利潤高度集中的市場，40%-50%都集中在北美，并且占據60%以上的利潤。但是，北美是一個因為政治、文化等諸多因素，被華為、中興最終證明為中國企業很難有效進入的市場，利潤最高，但門檻也奇高。 如果排除北美市場、爭奪余下的其它區域市場，那將意味著高成本、低產出的風險，因為與電信市場不同，企業網市場客戶分散、需求千差萬別，何況與北美的大企業相比，其它市場的企業含金量要遠遠低得多。 此外，“剩者為王——活下去就是勝利”在IT市場或許是玩不轉的。華為高級副總裁丁耘曾這樣表示：IT是個快魚吃慢魚，贏家通吃的世界;而CT行業是“剩者為王”，而且沒有贏家通吃。 眼下，為了能夠給企業用戶提供一站式的服務，各大IT廠商都進行了一些縱向整合。比如，HP收購3COM和3PAR，戴爾收購Force10，IBM收購了Blade并加強與瞻博網絡合作，而思科則通過與VMware和EMC/NetApp的合作建立新體系。 這對于華為這個企業級市場剛報到的新生來說，如何抉擇無疑成為影響日后發展的重要基因。 其實，任正非從前有個比喻已經為此題做出了選擇。“華為大多數的人是修萬里長城的，踏踏實實做事華為很合適，但是做云用過去修萬里長城的辦法，修完了導彈一來，長城就沒用了�！� 所以華為必須走的更快，如何能走的更快，并購顯然是答案之一。 華為去年為完善業務，宣布出資5.3億美金收購以安全和存儲產品為主的華賽。國家發改委于4月25日發布公告稱已于3月份對該項收購進行了核準。對于華賽這樣的“嫡系”，或許整合起來不算太難。但是對以打造“云-管-端”為目標的華為來說，未來顯然會有更多的并購可能。而華為的企業文化在整個業界來說或許都是獨樹一格的，而這樣的企業文化對可能的并購會產生什么樣的影響？如何進行快速有效的整合？對于華為的未來發展至關重要。 |
