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國外科技博客發表分析性文章,對科技行業的橫向發展與縱向發展的鐘擺式循環進行了解讀。以下是文章全文: 蘋果的戰略 2008年,當蘋果收購芯片設計公 司PA Semi時,很多人都不理解。因為沒有公司愿意像過去的IBM那樣,將軟件、硬件、芯片等全部由自己生產。今天,在智能手機和平板電腦的時代,蘋果掌握了 自己的命運。雖然蘋果的舉動在當時不被理解,但現在谷歌已經開始效仿這種戰略。 Enderle Group分析師羅布・恩德勒(Rob Enderle)表示:“蘋果是新時代的IBM,并成為其他公司的榜樣。” 蘋果的這種戰略叫做縱向整合,該戰略目前再度受到追捧。曾 經專注于軟件和網站的科技巨頭開始收購芯片設計公司,以便提供差異化產品并抑制對手。 過去的縱向發展 在科技行業發展的初期,DEC(Digital Equipment Corp。)和IBM采取的是縱向發展戰略。對于生產產品所需的所有組件,包括操作系統、應用、硬件、芯片、服務和品牌,它們都自己設計。 
橫向發展與縱向發展 上世紀80年代,企業開始放棄這種模式。微軟和英 特爾分別選擇了IBM的一塊業務,然后投入全部的精力以便做得更好。微軟的操作系統和英特爾的芯片搶占了IBM的市場,并且孕育了很多PC廠商和新的橫向 產業。 一段時間內,科技業的橫向整合創造了大量的創業公司和市值高達數十億的大公司。風險資本支持的康柏公司在此期間獲得了高速發展。 這種趨勢不只發生在PC領域。順應這一趨勢,英特爾可以從Applied Materials公司獲得芯片制造設備,同時也不需要編寫自己的芯片設計軟件,而是依靠Synopsys和Cadence等公司。希捷 (Seagate)的硬盤比IBM的好,最終迫使IBM放棄了這項業務。臺灣的合同芯片制造商承擔了芯片制造任務,使得Nvidia等英特爾的競爭對手可 以專注于芯片的設計。 縱向發展再度“流行” 從當今科技巨頭的行動來看,IBM過 去的戰略似乎是正確的。目前的很多收購交易表明,鐘擺又回到了原處。在科技業的大轉型中,從橫向到縱向的轉變將對競爭產生影響。 目前, 隨著移動設備的興起,擁有可以提供差異化產品的芯片技術可能成為成敗的關鍵。 英特爾高級副總裁兼超便攜部門總經理阿南德・錢德拉塞卡爾 (Anand Chandrasekher)表示:“總而言之,這些縱向業務都需要芯片,而整個世界就是由芯片驅動的。縱向戰略的回歸是因為其中的巨大機遇。” 蘋果推行縱向戰略已經有一段時間了,公司一直使用自己的操作系統和硬件,但曾經與IBM和摩托羅拉合作研發PowerPC架構,之后又與英特爾進行了 PC微處理器方面的合作。對于iPod和iPhone,蘋果轉而使用基于ARM的芯片,因為這種芯片的供應商更多。同時,蘋果通過富士康等亞洲公司組裝產 品,以便專心做設計和營銷。 蘋果的煩惱是,芯片廠商生產芯片的成本只有10美元,卻以30美元的價格賣給蘋果。另外,蘋果的iPad等 新產品需要有更好的電池性能和續航時間。因此,蘋果除了收購PA Semi之外,還收購了另一家芯片設計公司Intrinsity,以便為iPad和iPhone生產基于ARM的芯片。 在這種背景下, 蘋果以80億美元收購ARM傳言依然顯得有些荒唐――或許不是那么荒唐。同時,蘋果的縱向戰略不一定要通過ARM實現。在與谷歌的競爭中,蘋果擁有大量的 資金,并且將收購更多公司。比如,蘋果最近收購了移動廣告公司Quattro Wireless,在三年之前,沒有人會想到蘋果會涉足這一領域。如果蘋果有意收購ARM,其目的可能是阻止ARM為其對手提供芯片。 誰是模仿者? 谷歌希望用Android操作系統對抗蘋果的iPhone。一些手機廠商基于Android生產了自己的 品牌手機,但初期的銷售比較平淡。谷歌之后推出了自己的手機Nexus One,但銷售依然不夠理想。現在,可能是為了追趕蘋果,谷歌收購了創業公司Agnilux,該公司的團隊曾經為PA Semi生產芯片。 微軟在縱向發展方面有成功的先例。早在1997年,微軟收購了WebTV,獲得了其硬件和芯片設計團隊。微軟利用其中的一些專家在2001制造了最初的 Xbox家庭游戲機,這給索尼和任天堂造成了沖擊。而此前,這兩家公司已經對微軟的家庭設備造成了威脅。由于索尼和任天堂不是Windows操作系統的客 戶,因此微軟進入游戲產業不會對自身造成損害。之后通過Xbox 360,微軟加強了對芯片設計的控制――微軟雇用ATI Technologies和IBM生產定制化的芯片,而非Xbox使用的一般性芯片。這使得微軟的Xbox 360可以更好地與索尼的PlayStation 3展開競爭。
微軟Xbox游戲機 微軟的一筆更加微妙的收購發生在2008年。當時 公司收購了Danger,一家設計Sidekick等早期智能手機的公司。利用Danger,微軟開發了面向青少年的Kin系列智能手機。這項縱向戰略損 害了其Windows Mobile操作系統的橫向戰略,因為微軟開始與其手機伙伴展開競爭。 英特爾也已經采取了縱向戰略。2009 年,英特爾以8.84億美元收購了風河系統公司(Wind River),以獲得其嵌入式操作系統。風河公司的軟件應用十分廣泛,涵蓋汽車、工業控制等很多領域。為了將芯片業務擴展到PC以外的領域,英特爾收購風 河是合理的,盡管其效果尚未完全顯現。 反之亦然 與微軟的出發點不同,數據庫巨頭 甲骨文認為縱向整合可以很好地促進軟件的銷售,因此以70億美元收購了Sun。目前我們還不知道這一收購是否明智。但是,甲骨文從Sun的Sparc獲得 了一個大型的芯片設計團隊。與外界的早期預測相反,甲骨文并未解散這些芯片設計團隊。很難想象拉里・埃里森(Larry Ellison)現在會與半導體扯上關系。 惠普也同樣不滿足于在操作系統方面受制于人的局面。上周,惠普宣布以12億美元收購 Palm。通過這筆交易,惠普獲得的不僅僅是一個智能手機制造商,還有WebOS操作系統,該系統可用于平板電腦和智能手機等各種便攜設備。惠普的平板電 腦將不再依賴微軟的Windows操作系統。同時,惠普可能對該產品進行重新設計。 鐘擺的往復 具有諷刺意味的是,IBM已經剝離了大部分縱向業務。2004年,IBM將PC業務賣給了中國的聯想。盡管IBM仍然生產芯片和軟件,但其主要業務是服 務――獲得橫向發展的公司的最好產品,整合之后提供給客戶。與此同時,惠普超越IBM成為世界上最大的電腦公司。
科技業的循環模式 這其中的教訓并不是縱向優于橫向。縱向與橫向的循環 像鐘擺一樣來回往復,而成功取決于每個公司如何進行轉型。 重要的是,公司需要找到正確的戰略和整合層面。企業需要明白,如果它們想掌握 自己的命運,應該擁有哪些東西;企業還需要明白,它們應該從別人那里購買什么,因為有些東西別人做的更好。 鐘擺的驅動力 預測循環的時間很重要。縱向與橫向的循環通常伴隨著科技業的重大變革。PC時代來臨之后,橫向整合使康柏可以克隆 IBM的電腦,從而中斷了該行業的縱向發展。而戴爾通過直接在線銷售對康柏造成了沖擊。隨著智能手機時代的到來,蘋果對摩托羅拉和諾基亞等專注于手機硬件 的公司造成了沖擊。而平板電腦是這種循環的下一個驅動力。 隨著大筆并購的不斷發生,科技業的這種循環將會繼續。很多公司的資金充裕,它 們都希望通過類似大型棋類游戲的舉動擊敗對手。 鐘擺的下一次擺動 鐘擺的驅動力是 具有強大資金實力的大公司,包括谷歌、微軟、蘋果、英特爾、惠普、IBM、甲骨文等。當然,他們應該謹慎行事,以避免政府的反壟斷調查。 企業家可以利用這種趨勢,成立創業公司,然后被尋求縱向發展的公司收購,但這種戰略通常很難奏效。小公司也應該關注其上游和下游公司,以便判斷其客戶和 供應商是否可能被收購。 在縱向發展的趨勢中,我們可以對下一筆收購進行猜測:如果蘋果收購Nvidia會怎樣呢?或者惠普收購AMD, 任天堂收購Broadcom,Facebook收購Zynga……如果這些交易成為現實,世界將會大不相同。 |
