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第3步：經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)抓住機(jī)運(yùn) – 架構(gòu)設(shè)計如何捕捉(未來)機(jī)會? By 高煥堂 前言 La Rochefoucauld說道： “雖然我們要自我恭賀我們的豪情壯舉，但它們常是基于機(jī)會的結(jié)果大過于偉大設(shè)計的結(jié)果”。(摘自<<決策陷阱>>一書)。 所以，機(jī)會是投手，設(shè)計是捕手。有了機(jī)會，創(chuàng)意才能實(shí)現(xiàn)，夢想才能成真。如下圖： 
Dee Hock(美國VISA信用卡創(chuàng)始人)在其書里寫道： “我在日光下見識到，競賽的贏家不屬于飛毛腿；戰(zhàn)場的勝利也不歸強(qiáng)者；… 時間和機(jī)運(yùn)決定了這一切”(摘自Dee Hock的<<亂序>>一書)。 那么，我們又如何洞悉時運(yùn)，捕捉機(jī)會，實(shí)現(xiàn)夢想呢? 由于機(jī)會大多隱藏在充滿不確定性(Uncertainty)的復(fù)雜環(huán)境中，就如同在迷霧遍布的叢林中，有你所意想不到的機(jī)會，也有預(yù)料之外的陷阱。如下圖：
于是，身為架構(gòu)設(shè)計師，你的職責(zé)就是：讓你的團(tuán)隊(duì)或企業(yè)在歷經(jīng)迷霧的過程中，沉著冷靜探索別人未到過的小徑，持續(xù)投入熱情去開墾，綜觀全局和洞悉細(xì)節(jié)的演變，讓瞬間出現(xiàn)的幸運(yùn)草(機(jī)運(yùn))種子，迅速萌芽長大。無論走入迷霧、開墾叢林、洞悉變化、照顧幸運(yùn)草等都是行動。所有的創(chuàng)意、設(shè)計，都必須透過團(tuán)隊(duì)的行動才能入寶山(迷霧)，并滿載(機(jī)會)而歸。如下圖：
在之前的文章<<架構(gòu)設(shè)計造形的簡單性>>里，介紹過如何從復(fù)雜設(shè)計出簡單(造形)，然后透過造形的創(chuàng)意性組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的獨(dú)特性。其著重偏于 “物”的面向。此外，還在之前的文章<<4項(xiàng)假設(shè)性思維與設(shè)計決策的未來性>>里，介紹過如何走出心靈的碉堡，觀想未來，預(yù)見成功與失敗。其著重偏于 “人”的面向。以上兩項(xiàng)大多屬于架構(gòu)師的運(yùn)籌帷幄。 接下來，就輪到整個團(tuán)隊(duì)或企業(yè)展開實(shí)際行動了。此時，架構(gòu)師該如何引導(dǎo)行動，邁向成功呢? 如下圖所示：
于是，架構(gòu)師要與技術(shù)人員共同尋找會贏的戰(zhàn)術(shù)，然后與管理人員協(xié)調(diào)攸關(guān)的戰(zhàn)略資源，將會贏的戰(zhàn)術(shù)效益極大化。簡單的設(shè)計造形，就如同迷霧叢林的地圖般，非常有助于讓技術(shù)和管理人員理解混沌和變化的本質(zhì)性規(guī)律，消除疑慮，提升團(tuán)隊(duì)的信心和行動力。這屬于走入迷霧之前的預(yù)備動作。 一旦進(jìn)入到叢林里，大霧彌漫；別人未到過的小徑充滿機(jī)會，但也危機(jī)四伏。必須沉著冷靜步步為營，持續(xù)投入熱情去開墾，并洞悉事實(shí)的細(xì)微變化，靈活地尋覓找更有效的戰(zhàn)術(shù)，并調(diào)整戰(zhàn)略資源，把握時間創(chuàng)造自己的好機(jī)運(yùn)。如下圖所示：
英特爾(Intel)公司總裁葛魯夫(Andy Grove)曾說：“戰(zhàn)壕里的士兵更早知道戰(zhàn)局的變化”。 為了發(fā)掘一個可行的路徑(戰(zhàn)術(shù))，你必須走出象牙塔，深入前線。尤其是別人未到過的小徑(戰(zhàn)術(shù))，將更具競爭爆發(fā)力，更充滿機(jī)會。但是這些都得在叢林現(xiàn)場里探索，所以能沉著冷靜、能與不確定性共處(Living with uncertainty)是團(tuán)隊(duì)必備的心理素養(yǎng)。提升團(tuán)隊(duì)的心靈素質(zhì)，也是架構(gòu)師的一項(xiàng)任務(wù)。 找會贏的戰(zhàn)術(shù)，調(diào)整戰(zhàn)略資源 在迷霧叢林里，以設(shè)計造形為<地圖>；而所觀想(Visualize)的愿景(預(yù)見的成功)為<北極星>。兩者指引團(tuán)隊(duì)發(fā)掘小路徑(戰(zhàn)術(shù))，調(diào)整大方向(戰(zhàn)略)，讓戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相輔相成；就會是贏家了。這類似于古今中外，人們喜歡觀天文、看地理的思維。 觀<天>文和看<地>理，兩者都不目的；而是手段。其目的是：讓<人>所擬定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，兩者能相輔相成。于是，透過觀天文和看地理的手段，能有效尋覓到可行戰(zhàn)術(shù)來支撐戰(zhàn)略。那么，這個手段的執(zhí)行細(xì)節(jié)又是什么呢? 答案是： <從愿景回顧(或映射)到現(xiàn)實(shí)” (Mapping from vision to reality)> 顧名思義，先依循<完成性假設(shè)>思維來讓你的左腦大力支撐右腦的遠(yuǎn)程想象力，將你所期待的愿景加以具像化(Visualize)。然后，再反過來，從未來愿景回顧到今天的現(xiàn)況。這樣可獲得一個神奇的效果：很容易找到從現(xiàn)況到未來的聯(lián)機(jī)，或稱路徑(可能不只一條)。如果能找到路徑，就是可行的戰(zhàn)術(shù)了。蘋果公司前CEO喬布斯(Steve Jobs)曾說到： “你不可能在眺望未來時把生活中的事物連接起來，只有回顧時才能連點(diǎn)成線。 (You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.) 于是，你可以： ◆ 把戰(zhàn)略視為愿景，如果能夠找出路徑，就成為可行的戰(zhàn)術(shù)了。反之，如果找不到路徑的話，就可能要調(diào)整戰(zhàn)略資源，甚至要改變戰(zhàn)略本身了；否則戰(zhàn)略很能成為掛在墻壁上的口號而已。因?yàn)闆]有戰(zhàn)術(shù)支撐，無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 ◆ 此外，可以運(yùn)用<有待檢驗(yàn)的假定>思維來擬訂各種假定(Hypothesis)，做為替代性的戰(zhàn)略方案，再把替代性戰(zhàn)略視為愿景，如果能夠找出路徑(可行戰(zhàn)術(shù))，就是有價值的替代性戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)了。可做為<萬一性假設(shè)>思維里的一種<備胎計劃>。 值得特別注意的是，如果從愿景(戰(zhàn)略)回顧時，找不到聯(lián)機(jī)(路徑)，該如何呢? 如果該戰(zhàn)略價值不大(例如，只是替代性戰(zhàn)略之一)的話，就可以放棄了。反之，如果該戰(zhàn)略價值很大的話，你可厘清為什么愿景無法與現(xiàn)實(shí)連結(jié)成線，仔細(xì)細(xì)審視聯(lián)機(jī)斷掉的部分。這時候，呈現(xiàn)一種神奇力量，引導(dǎo)你去發(fā)現(xiàn)一些你尚未知的事物(Unknown)。這些事物非常重要，因?yàn)橛辛怂鼈儯湍茏屇阏业綉?zhàn)術(shù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。此時有幾種可能： ◆ 如果這事物早已存在你身邊，但因與現(xiàn)況無關(guān)系，所以你未曾留意到它。此時，你可以輕易把它納進(jìn)來，戰(zhàn)術(shù)就通暢了，真是事半功倍。 ◆ 如果這事物并不在你身邊，就得評估在迷霧叢林中，和各種嚴(yán)峻條件(例如時間不夠、團(tuán)隊(duì)信心不足等)下，如何調(diào)度戰(zhàn)略資源，是否大膽投入戰(zhàn)略資源去深入學(xué)習(xí)或取得該事物，讓戰(zhàn)術(shù)順暢起來。 ◆ 反之，如果決定放棄追求未知事物，就可能要改變戰(zhàn)略，及早啟動<目標(biāo)(戰(zhàn)略)備胎>，重新尋覓會贏的戰(zhàn)術(shù)。否則戰(zhàn)略很能成為掛在墻壁上的口號，而戰(zhàn)術(shù)也徒勞無功。 從未來愿景回顧現(xiàn)在，有助于找到從愿景到現(xiàn)實(shí)之間的聯(lián)機(jī)。這是人類天賦的本能，需要多練習(xí)、多領(lǐng)悟，愈熟練就愈能發(fā)揮這項(xiàng)本能。佛立茲(Robert Fritz) 在其<<阻力最小之路>>一書里寫到： “愿景具有某種力量，經(jīng)由愿景可以協(xié)助你組織行動，集中價值觀，并且很清楚地分辨出現(xiàn)況中什么是彼此是有密切關(guān)系的。愿景(即期望的景象)的深處似乎有一只眼睛，能夠超越現(xiàn)在的狀況，看出還缺什么。這實(shí)在是一項(xiàng)人類偉大的本能，能夠洞穿現(xiàn)在與過去，而且能夠從未知中，構(gòu)思出一種從未存在過的事物。” 架構(gòu)師大多具備豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，是尋覓戰(zhàn)術(shù)的高手；一旦透過上述的途徑而發(fā)現(xiàn)到聯(lián)機(jī)斷掉的未知部分，通常很容易瞬間洞悉未知部份的難度。因此能輕易評估出來是否該大膽投入戰(zhàn)略資源去取得該事物，讓戰(zhàn)術(shù)順暢起來。然后，依據(jù)其評估報告建議管理人員該如何調(diào)整戰(zhàn)略資源，或提早準(zhǔn)備改變戰(zhàn)略。 范例一：戰(zhàn)術(shù)失靈，改變戰(zhàn)略(以英特爾公司為例) 于1980年代，英特爾(Intel)公司原來是設(shè)計和制造DRAM起家的，后來這一塊事業(yè)受到日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大威脅，眾多客戶紛紛轉(zhuǎn)向日本采購。營銷戰(zhàn)術(shù)幾乎全部失靈，戰(zhàn)略節(jié)節(jié)敗退。當(dāng)時總裁葛魯夫(Andy Grove)為了拯救公司危機(jī)，只好改變戰(zhàn)略：退出DRAM(內(nèi)存)市場，專心致力發(fā)展芯片(處理器)，最終安然渡過危機(jī)。 范例二：發(fā)現(xiàn)新戰(zhàn)術(shù)，演化為戰(zhàn)略(以達(dá)美樂比薩店為例) 達(dá)美樂比薩(Domino’s Pizza)是一家跨國的比薩外送連鎖店，目前在五十個國家設(shè)有超過8,100家分店，也是全美第二大批薩連鎖店，僅次于必勝客。早期在1970年代，達(dá)美樂比薩還是一家傳統(tǒng)提供在餐廳內(nèi)用餐的小公司。有一天觀察到一個事實(shí)：在沒有做任何宣傳的情況下，營業(yè)額竟然有80%來自外送。并且發(fā)現(xiàn)了一個不起眼的戰(zhàn)術(shù)： <保證在30分鐘內(nèi)，將熱騰騰、美味的比薩送到家> 其向客戶保證，若超過時間，顧客可免費(fèi)享用，無須支付賬單。結(jié)果大受歡迎，業(yè)務(wù)蒸蒸日上。為了專注于比薩外送服務(wù)的戰(zhàn)術(shù)上，毫不猶豫的撤掉餐廳里所有的桌子和座位，開始調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略資源布署，毫不猶豫的撤掉餐廳里所有的桌子和座位。為了達(dá)到保證條件，達(dá)美樂把比薩餅的尺寸簡化為兩種，并將上面的佐料簡化為6種，同時，他們只賣一種可樂飲料。逐漸地，一個原來并不起眼的戰(zhàn)術(shù)，逐漸演變成為企業(yè)的大戰(zhàn)略。 范例三：熱情經(jīng)營可行的戰(zhàn)術(shù)，組合成為戰(zhàn)略(以蘋果公司為例) 蘋果(Apple)公司在前CEO喬布斯的帶領(lǐng)下，以非常貼近客戶深度體驗(yàn)的產(chǎn)品做為愿景，成為公司的唯一大戰(zhàn)略。展開極簡約的產(chǎn)品造形，進(jìn)量貼近愿景，支持大戰(zhàn)略。在這些愿景、戰(zhàn)略和設(shè)計造形都就定位的嚴(yán)格限制條件下，展開靈活的戰(zhàn)術(shù)<蛇行>(Thin-Threading)推進(jìn)。由于喬布斯對愿景領(lǐng)悟投入極深，又擅長探索別人未到過的小徑，靈活蛇行推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)短線，又能將其串接成戰(zhàn)略長線。讓企業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)性的成長。 蘋果公司前任首席設(shè)計師布倫納(Robert Brunner)在其書<<至關(guān)重要的設(shè)計>>一書里寫道： “創(chuàng)建用戶體驗(yàn)供應(yīng)鏈的過程并非來自固定的草圖(即傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略)，因?yàn)槠渲袝嬖诎到负驼系K(即迷霧里的陷阱)。從一個相對高度(的愿景)來衡量，蘋果公司將iPod作為通往豐富用戶體驗(yàn)之門。基于這個理念，繼續(xù)保持對它的經(jīng)營，不斷進(jìn)行改善，并努力尋求更多機(jī)運(yùn)。” 接著，他又寫道： “通往偉大產(chǎn)品的成功之道，并不是從草圖定義開始的；而是從一個創(chuàng)意點(diǎn)子開始，形成一條切實(shí)可行之路；然后，持續(xù)不斷研發(fā)和經(jīng)營，這是一個用心營造的戰(zhàn)略性過程。” 在相對高度的愿景引導(dǎo)下，耐心經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，串接呈戰(zhàn)略；所以戰(zhàn)略不再是一個藍(lán)圖，而是一個過程。蘋果公司的喬布斯也說到(摘自1996年2月的<<聯(lián)機(jī)>>雜志)： “要把某個東西設(shè)計得好，你就必須深入熟悉它，真正了解它到底是什么。你需要投入很大的熱情才能徹底明白它，而且須要反復(fù)地咀嚼回味，而不是急就章，馬馬虎虎。但是，大多數(shù)人不愿意花時間這樣做。” 這展現(xiàn)出高度的團(tuán)隊(duì)心理素養(yǎng)。關(guān)于這一點(diǎn)，現(xiàn)任中國360安全中心的周鴻祎董事長對喬布斯的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營，做了很精彩的敘述，茲將其摘錄如下： —————————————————————————- 周鴻祎心目中的喬布斯 (中國企業(yè)家網(wǎng)記者 張亮對周鴻祎的訪談) 張亮：你覺得應(yīng)該怎么學(xué)習(xí)喬布斯? 周鴻祎：我一直在想，究竟喬布斯為什么能想到iPhone這么一款產(chǎn)品? “首先我覺得這肯定不是一個造化于密室，然后用幾年時間去實(shí)現(xiàn)的靈感。我甚至可以說喬布斯一開始是沒有戰(zhàn)略的。為什么呢?因?yàn)槠鋵?shí)戰(zhàn)略就是四句話：我是誰?我在哪兒?我做什么?我不做什么?像麥肯錫幫一些公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往是在成熟的行業(yè)去做同行分析，比如微軟也會請專家說你看Google是怎么做的，但這種戰(zhàn)略總是對一個已有的成熟套路的總結(jié)和改良。但是蘋果這種創(chuàng)新是顛覆，是走向一個未知領(lǐng)域。你對什么都是未知的，剛開始一定是摸著石頭過河，但喬布斯不斷的把握好每一步，再加上他很多年的各種積累——這些積累我相信一開始是存在你腦海里某一個地方，并不起作用，但是你走到這一步的時候它就開始發(fā)揮作用了——最后才有一個從自發(fā)到自覺的過程。 你回想一下當(dāng)初的蘋果(注：2001年)，它也是沒辦法，它做電腦實(shí)在是賣不過戴爾，做操作系統(tǒng)也打不過Windows，就先做了一個外形很時尚的音樂播放器。我想第一版iPod出來時比爾·蓋茨肯定在偷笑，說這兄弟肯定昏了頭了，做了一個在中國珠海已經(jīng)爛大街，隨便幾十塊錢可以買一個的MP3播放器。但其實(shí)喬布斯非常尊重用戶的需求。我相信他當(dāng)時也受到了外界的啟發(fā)，比如當(dāng)時已經(jīng)有了Napster這樣的產(chǎn)品，證明年輕人非常歡迎這種東西——其實(shí)我們都知道音樂對青少年的重要性，當(dāng)年我們上大學(xué)時誰沒一個隨身聽?說是學(xué)英文，主要還是聽歌，這是最本質(zhì)的需求。可如果你不是非常重視用戶的需求，你就會忽略它。 大公司忽視這個需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個需求又沒有能力把事情做好。正是這樣一個中間地帶，就給了喬布斯一個機(jī)會：他能做操作系統(tǒng)，能做硬件，應(yīng)用軟件也能做。這些事兒都能自己干，做個MP3播放器，就像「殺雞用牛刀」。 我猜做iPod的時候也沒想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。你看，他先把iPod從黑白屏幕變成一個很小的彩色屏幕，一開始只能看照片，然后這個屏幕再擴(kuò)大，能看視頻。這個時候你再加一個通話模塊是不難想到的。等有了iPhone，你再想到把屏幕再放大變成iPad，也是順理成章的——喬布斯的戰(zhàn)略都不是大跨步的戰(zhàn)略，而是一步一步的，他每一步都是在不斷地捕捉當(dāng)前的用戶需求和市場狀況，然后再往前走一步。 iPod賣了一億部之后再做iPhone，你不感覺水到渠成嗎?可如果沒有這些每一步的積累，沒有用戶的基礎(chǔ)，如果第一步出來就是iPad，會怎么樣?其實(shí)蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智能手機(jī)。但蓋茨犯了一個什么錯誤呢?就是蓋茨手里有一個榔頭，他把所有東西都當(dāng)釘子。蓋茨有Windows，而桌面上的Windows是針對鼠標(biāo)和鍵盤的，它做手機(jī)操作系統(tǒng)時也是這么搞。其實(shí)平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用鼠標(biāo)一樣使用「開始」按鈕去點(diǎn)開里面的程序，這不是很傻嗎?這就是不考慮用戶。 但喬布斯非常的關(guān)注細(xì)節(jié)。你看喬布斯會趴在電腦上一個像素一個像素的看那些按鈕的設(shè)計，像他曾經(jīng)跟他的員工說，你要把圖標(biāo)做到讓我想用舌頭去舔一下。只有像喬布斯這么關(guān)注細(xì)節(jié)的CEO，才能真正去了解用戶的需求。所以我不認(rèn)為他做的所有事情都是一開始就從大方向上想好。相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰(zhàn)略，你會覺得所有的東西都很好，但就是離消費(fèi)者太遠(yuǎn)，所以結(jié)果要么就是發(fā)現(xiàn)不了真實(shí)需求，要么就是已經(jīng)在市場上被證明的馬后炮的需求。 所以我從喬布斯這里學(xué)到的一個很重要的事情就是：企業(yè)的戰(zhàn)略是可以來自于細(xì)節(jié)的。” 范例四：經(jīng)營新戰(zhàn)術(shù)(投入戰(zhàn)略資源)，強(qiáng)化既有戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略(以Google公司為例) 谷歌(Google)公司在既有愿景和戰(zhàn)略下，繼續(xù)尋覓新戰(zhàn)術(shù)，調(diào)整戰(zhàn)略資源支持新戰(zhàn)術(shù)；以便擴(kuò)大支撐戰(zhàn)略的力道。谷歌一直以來愿景就是： <匯整全球信息，供大眾使用，使人人受惠> (Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.) 其戰(zhàn)略為： <幫助企業(yè)找到顧客>(Help businesses find customers) 戰(zhàn)術(shù)是： <以搜尋引擎支持Google Ads的廣告銷售> 為了支持既有戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略，谷歌投入大量戰(zhàn)略資源去經(jīng)營新戰(zhàn)術(shù)，包括： ◆ 免費(fèi)提供Chrome OS給PC終端廠商和用戶； ◆ 免費(fèi)提供Android平臺軟件給移動終端廠商和用戶，等等。 雖然這些新戰(zhàn)術(shù)本身并沒有獲利，但是去發(fā)揮<鄉(xiāng)村保護(hù)城市>的功效，強(qiáng)化既有戰(zhàn)術(shù)的效益，和戰(zhàn)略效果。 結(jié)語 在IT產(chǎn)業(yè)里，架構(gòu)師有兩項(xiàng)特點(diǎn)是： ◆ 扎實(shí)技術(shù)根底，豐富開發(fā)(戰(zhàn)術(shù))經(jīng)驗(yàn)。 ◆ 不是戰(zhàn)略決策者。 因此，架構(gòu)師是戰(zhàn)術(shù)專家，可以將戰(zhàn)略(來自戰(zhàn)略決策者)視為愿景，在愿景的引導(dǎo)下，尋覓會贏的戰(zhàn)術(shù)。然后依據(jù)戰(zhàn)術(shù)的狀況，而建議戰(zhàn)略決策者，調(diào)整戰(zhàn)略資源，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，或者改變戰(zhàn)略；并力求團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，維持相輔相成的和諧狀態(tài)。 |
