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第3步：經營戰術抓住機運 – 架構設計如何捕捉(未來)機會? By 高煥堂 前言 La Rochefoucauld說道： “雖然我們要自我恭賀我們的豪情壯舉，但它們常是基于機會的結果大過于偉大設計的結果”。(摘自<<決策陷阱>>一書)。 所以，機會是投手，設計是捕手。有了機會，創意才能實現，夢想才能成真。如下圖： 
Dee Hock(美國VISA信用卡創始人)在其書里寫道： “我在日光下見識到，競賽的贏家不屬于飛毛腿；戰場的勝利也不歸強者；… 時間和機運決定了這一切”(摘自Dee Hock的<<亂序>>一書)。 那么，我們又如何洞悉時運，捕捉機會，實現夢想呢? 由于機會大多隱藏在充滿不確定性(Uncertainty)的復雜環境中，就如同在迷霧遍布的叢林中，有你所意想不到的機會，也有預料之外的陷阱。如下圖：
于是，身為架構設計師，你的職責就是：讓你的團隊或企業在歷經迷霧的過程中，沉著冷靜探索別人未到過的小徑，持續投入熱情去開墾，綜觀全局和洞悉細節的演變，讓瞬間出現的幸運草(機運)種子，迅速萌芽長大。無論走入迷霧、開墾叢林、洞悉變化、照顧幸運草等都是行動。所有的創意、設計，都必須透過團隊的行動才能入寶山(迷霧)，并滿載(機會)而歸。如下圖：
在之前的文章<<架構設計造形的簡單性>>里，介紹過如何從復雜設計出簡單(造形)，然后透過造形的創意性組合，實現產品的獨特性。其著重偏于 “物”的面向。此外，還在之前的文章<<4項假設性思維與設計決策的未來性>>里，介紹過如何走出心靈的碉堡，觀想未來，預見成功與失敗。其著重偏于 “人”的面向。以上兩項大多屬于架構師的運籌帷幄。 接下來，就輪到整個團隊或企業展開實際行動了。此時，架構師該如何引導行動，邁向成功呢? 如下圖所示：
于是，架構師要與技術人員共同尋找會贏的戰術，然后與管理人員協調攸關的戰略資源，將會贏的戰術效益極大化。簡單的設計造形，就如同迷霧叢林的地圖般，非常有助于讓技術和管理人員理解混沌和變化的本質性規律，消除疑慮，提升團隊的信心和行動力。這屬于走入迷霧之前的預備動作。 一旦進入到叢林里，大霧彌漫；別人未到過的小徑充滿機會，但也危機四伏。必須沉著冷靜步步為營，持續投入熱情去開墾，并洞悉事實的細微變化，靈活地尋覓找更有效的戰術，并調整戰略資源，把握時間創造自己的好機運。如下圖所示：
英特爾(Intel)公司總裁葛魯夫(Andy Grove)曾說：“戰壕里的士兵更早知道戰局的變化”。 為了發掘一個可行的路徑(戰術)，你必須走出象牙塔，深入前線。尤其是別人未到過的小徑(戰術)，將更具競爭爆發力，更充滿機會。但是這些都得在叢林現場里探索，所以能沉著冷靜、能與不確定性共處(Living with uncertainty)是團隊必備的心理素養。提升團隊的心靈素質，也是架構師的一項任務。 找會贏的戰術，調整戰略資源 在迷霧叢林里，以設計造形為<地圖>；而所觀想(Visualize)的愿景(預見的成功)為<北極星>。兩者指引團隊發掘小路徑(戰術)，調整大方向(戰略)，讓戰略與戰術相輔相成；就會是贏家了。這類似于古今中外，人們喜歡觀天文、看地理的思維。 觀<天>文和看<地>理，兩者都不目的；而是手段。其目的是：讓<人>所擬定的戰略與戰術，兩者能相輔相成。于是，透過觀天文和看地理的手段，能有效尋覓到可行戰術來支撐戰略。那么，這個手段的執行細節又是什么呢? 答案是： <從愿景回顧(或映射)到現實” (Mapping from vision to reality)> 顧名思義，先依循<完成性假設>思維來讓你的左腦大力支撐右腦的遠程想象力，將你所期待的愿景加以具像化(Visualize)。然后，再反過來，從未來愿景回顧到今天的現況。這樣可獲得一個神奇的效果：很容易找到從現況到未來的聯機，或稱路徑(可能不只一條)。如果能找到路徑，就是可行的戰術了。蘋果公司前CEO喬布斯(Steve Jobs)曾說到： “你不可能在眺望未來時把生活中的事物連接起來，只有回顧時才能連點成線。 (You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.) 于是，你可以： ◆ 把戰略視為愿景，如果能夠找出路徑，就成為可行的戰術了。反之，如果找不到路徑的話，就可能要調整戰略資源，甚至要改變戰略本身了；否則戰略很能成為掛在墻壁上的口號而已。因為沒有戰術支撐，無法實現戰略目標。 ◆ 此外，可以運用<有待檢驗的假定>思維來擬訂各種假定(Hypothesis)，做為替代性的戰略方案，再把替代性戰略視為愿景，如果能夠找出路徑(可行戰術)，就是有價值的替代性戰略和戰術了。可做為<萬一性假設>思維里的一種<備胎計劃>。 值得特別注意的是，如果從愿景(戰略)回顧時，找不到聯機(路徑)，該如何呢? 如果該戰略價值不大(例如，只是替代性戰略之一)的話，就可以放棄了。反之，如果該戰略價值很大的話，你可厘清為什么愿景無法與現實連結成線，仔細細審視聯機斷掉的部分。這時候，呈現一種神奇力量，引導你去發現一些你尚未知的事物(Unknown)。這些事物非常重要，因為有了它們，就能讓你找到戰術，實現戰略目標。此時有幾種可能： ◆ 如果這事物早已存在你身邊，但因與現況無關系，所以你未曾留意到它。此時，你可以輕易把它納進來，戰術就通暢了，真是事半功倍。 ◆ 如果這事物并不在你身邊，就得評估在迷霧叢林中，和各種嚴峻條件(例如時間不夠、團隊信心不足等)下，如何調度戰略資源，是否大膽投入戰略資源去深入學習或取得該事物，讓戰術順暢起來。 ◆ 反之，如果決定放棄追求未知事物，就可能要改變戰略，及早啟動<目標(戰略)備胎>，重新尋覓會贏的戰術。否則戰略很能成為掛在墻壁上的口號，而戰術也徒勞無功。 從未來愿景回顧現在，有助于找到從愿景到現實之間的聯機。這是人類天賦的本能，需要多練習、多領悟，愈熟練就愈能發揮這項本能。佛立茲(Robert Fritz) 在其<<阻力最小之路>>一書里寫到： “愿景具有某種力量，經由愿景可以協助你組織行動，集中價值觀，并且很清楚地分辨出現況中什么是彼此是有密切關系的。愿景(即期望的景象)的深處似乎有一只眼睛，能夠超越現在的狀況，看出還缺什么。這實在是一項人類偉大的本能，能夠洞穿現在與過去，而且能夠從未知中，構思出一種從未存在過的事物。” 架構師大多具備豐富的技術經驗，是尋覓戰術的高手；一旦透過上述的途徑而發現到聯機斷掉的未知部分，通常很容易瞬間洞悉未知部份的難度。因此能輕易評估出來是否該大膽投入戰略資源去取得該事物，讓戰術順暢起來。然后，依據其評估報告建議管理人員該如何調整戰略資源，或提早準備改變戰略。 范例一：戰術失靈，改變戰略(以英特爾公司為例) 于1980年代，英特爾(Intel)公司原來是設計和制造DRAM起家的，后來這一塊事業受到日本半導體產業的強大威脅，眾多客戶紛紛轉向日本采購。營銷戰術幾乎全部失靈，戰略節節敗退。當時總裁葛魯夫(Andy Grove)為了拯救公司危機，只好改變戰略：退出DRAM(內存)市場，專心致力發展芯片(處理器)，最終安然渡過危機。 范例二：發現新戰術，演化為戰略(以達美樂比薩店為例) 達美樂比薩(Domino’s Pizza)是一家跨國的比薩外送連鎖店，目前在五十個國家設有超過8,100家分店，也是全美第二大批薩連鎖店，僅次于必勝客。早期在1970年代，達美樂比薩還是一家傳統提供在餐廳內用餐的小公司。有一天觀察到一個事實：在沒有做任何宣傳的情況下，營業額竟然有80%來自外送。并且發現了一個不起眼的戰術： <保證在30分鐘內，將熱騰騰、美味的比薩送到家> 其向客戶保證，若超過時間，顧客可免費享用，無須支付賬單。結果大受歡迎，業務蒸蒸日上。為了專注于比薩外送服務的戰術上，毫不猶豫的撤掉餐廳里所有的桌子和座位，開始調整企業戰略資源布署，毫不猶豫的撤掉餐廳里所有的桌子和座位。為了達到保證條件，達美樂把比薩餅的尺寸簡化為兩種，并將上面的佐料簡化為6種，同時，他們只賣一種可樂飲料。逐漸地，一個原來并不起眼的戰術，逐漸演變成為企業的大戰略。 范例三：熱情經營可行的戰術，組合成為戰略(以蘋果公司為例) 蘋果(Apple)公司在前CEO喬布斯的帶領下，以非常貼近客戶深度體驗的產品做為愿景，成為公司的唯一大戰略。展開極簡約的產品造形，進量貼近愿景，支持大戰略。在這些愿景、戰略和設計造形都就定位的嚴格限制條件下，展開靈活的戰術<蛇行>(Thin-Threading)推進。由于喬布斯對愿景領悟投入極深，又擅長探索別人未到過的小徑，靈活蛇行推進戰術短線，又能將其串接成戰略長線。讓企業呈現爆發性的成長。 蘋果公司前任首席設計師布倫納(Robert Brunner)在其書<<至關重要的設計>>一書里寫道： “創建用戶體驗供應鏈的過程并非來自固定的草圖(即傳統的產品戰略)，因為其中會存在暗礁和障礙(即迷霧里的陷阱)。從一個相對高度(的愿景)來衡量，蘋果公司將iPod作為通往豐富用戶體驗之門。基于這個理念，繼續保持對它的經營，不斷進行改善，并努力尋求更多機運。” 接著，他又寫道： “通往偉大產品的成功之道，并不是從草圖定義開始的；而是從一個創意點子開始，形成一條切實可行之路；然后，持續不斷研發和經營，這是一個用心營造的戰略性過程。” 在相對高度的愿景引導下，耐心經營戰術，串接呈戰略；所以戰略不再是一個藍圖，而是一個過程。蘋果公司的喬布斯也說到(摘自1996年2月的<<聯機>>雜志)： “要把某個東西設計得好，你就必須深入熟悉它，真正了解它到底是什么。你需要投入很大的熱情才能徹底明白它，而且須要反復地咀嚼回味，而不是急就章，馬馬虎虎。但是，大多數人不愿意花時間這樣做。” 這展現出高度的團隊心理素養。關于這一點，現任中國360安全中心的周鴻祎董事長對喬布斯的戰術經營，做了很精彩的敘述，茲將其摘錄如下： —————————————————————————- 周鴻祎心目中的喬布斯 (中國企業家網記者 張亮對周鴻祎的訪談) 張亮：你覺得應該怎么學習喬布斯? 周鴻祎：我一直在想，究竟喬布斯為什么能想到iPhone這么一款產品? “首先我覺得這肯定不是一個造化于密室，然后用幾年時間去實現的靈感。我甚至可以說喬布斯一開始是沒有戰略的。為什么呢?因為其實戰略就是四句話：我是誰?我在哪兒?我做什么?我不做什么?像麥肯錫幫一些公司做的戰略規劃，往往是在成熟的行業去做同行分析，比如微軟也會請專家說你看Google是怎么做的，但這種戰略總是對一個已有的成熟套路的總結和改良。但是蘋果這種創新是顛覆，是走向一個未知領域。你對什么都是未知的，剛開始一定是摸著石頭過河，但喬布斯不斷的把握好每一步，再加上他很多年的各種積累——這些積累我相信一開始是存在你腦海里某一個地方，并不起作用，但是你走到這一步的時候它就開始發揮作用了——最后才有一個從自發到自覺的過程。 你回想一下當初的蘋果(注：2001年)，它也是沒辦法，它做電腦實在是賣不過戴爾，做操作系統也打不過Windows，就先做了一個外形很時尚的音樂播放器。我想第一版iPod出來時比爾·蓋茨肯定在偷笑，說這兄弟肯定昏了頭了，做了一個在中國珠海已經爛大街，隨便幾十塊錢可以買一個的MP3播放器。但其實喬布斯非常尊重用戶的需求。我相信他當時也受到了外界的啟發，比如當時已經有了Napster這樣的產品，證明年輕人非常歡迎這種東西——其實我們都知道音樂對青少年的重要性，當年我們上大學時誰沒一個隨身聽?說是學英文，主要還是聽歌，這是最本質的需求。可如果你不是非常重視用戶的需求，你就會忽略它。 大公司忽視這個需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個需求又沒有能力把事情做好。正是這樣一個中間地帶，就給了喬布斯一個機會：他能做操作系統，能做硬件，應用軟件也能做。這些事兒都能自己干，做個MP3播放器，就像「殺雞用牛刀」。 我猜做iPod的時候也沒想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。你看，他先把iPod從黑白屏幕變成一個很小的彩色屏幕，一開始只能看照片，然后這個屏幕再擴大，能看視頻。這個時候你再加一個通話模塊是不難想到的。等有了iPhone，你再想到把屏幕再放大變成iPad，也是順理成章的——喬布斯的戰略都不是大跨步的戰略，而是一步一步的，他每一步都是在不斷地捕捉當前的用戶需求和市場狀況，然后再往前走一步。 iPod賣了一億部之后再做iPhone，你不感覺水到渠成嗎?可如果沒有這些每一步的積累，沒有用戶的基礎，如果第一步出來就是iPad，會怎么樣?其實蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智能手機。但蓋茨犯了一個什么錯誤呢?就是蓋茨手里有一個榔頭，他把所有東西都當釘子。蓋茨有Windows，而桌面上的Windows是針對鼠標和鍵盤的，它做手機操作系統時也是這么搞。其實平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用鼠標一樣使用「開始」按鈕去點開里面的程序，這不是很傻嗎?這就是不考慮用戶。 但喬布斯非常的關注細節。你看喬布斯會趴在電腦上一個像素一個像素的看那些按鈕的設計，像他曾經跟他的員工說，你要把圖標做到讓我想用舌頭去舔一下。只有像喬布斯這么關注細節的CEO，才能真正去了解用戶的需求。所以我不認為他做的所有事情都是一開始就從大方向上想好。相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰略，你會覺得所有的東西都很好，但就是離消費者太遠，所以結果要么就是發現不了真實需求，要么就是已經在市場上被證明的馬后炮的需求。 所以我從喬布斯這里學到的一個很重要的事情就是：企業的戰略是可以來自于細節的。” 范例四：經營新戰術(投入戰略資源)，強化既有戰術和戰略(以Google公司為例) 谷歌(Google)公司在既有愿景和戰略下，繼續尋覓新戰術，調整戰略資源支持新戰術；以便擴大支撐戰略的力道。谷歌一直以來愿景就是： <匯整全球信息，供大眾使用，使人人受惠> (Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.) 其戰略為： <幫助企業找到顧客>(Help businesses find customers) 戰術是： <以搜尋引擎支持Google Ads的廣告銷售> 為了支持既有戰術和戰略，谷歌投入大量戰略資源去經營新戰術，包括： ◆ 免費提供Chrome OS給PC終端廠商和用戶； ◆ 免費提供Android平臺軟件給移動終端廠商和用戶，等等。 雖然這些新戰術本身并沒有獲利，但是去發揮<鄉村保護城市>的功效，強化既有戰術的效益，和戰略效果。 結語 在IT產業里，架構師有兩項特點是： ◆ 扎實技術根底，豐富開發(戰術)經驗。 ◆ 不是戰略決策者。 因此，架構師是戰術專家，可以將戰略(來自戰略決策者)視為愿景，在愿景的引導下，尋覓會贏的戰術。然后依據戰術的狀況，而建議戰略決策者，調整戰略資源，經營戰術，或者改變戰略；并力求團隊或企業的愿景、戰略和戰術，維持相輔相成的和諧狀態。 |
