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by 高煥堂 第2步：觀想願景(做為北極星) – 4項<假設性思維>與設計決策的未來性 前言 La Rochefoucauld說道： “雖然我們要自我恭賀我們的豪情壯舉，但它們常是基于機會的結果大過于偉大設計的結果。(摘自<<決策陷阱>>一書) 所以，機會是投手，設計是捕手。如果一件設計能夠在未來捕捉到更多機會，表示其設計決策更具有未來性。本文介紹4項<假設性思維>，協助你達成這個目標。你將可以從復雜中，領悟(設計)出簡單，讓簡單提升你掌握復雜的能力，捕捉復雜里所蘊藏的機會。這4項<假設性思維>是： 第1，反思你自己“不自覺的假設”，你才能離開古老碉堡，走向原野，調整視角來捕捉新機會。 第2，原野上充滿機會，但也危險重重。你必須領悟機會與你的各項關系，然后“大膽假設”，并小心求證；設計出簡單形式(Form)。 第3，由于簡單，讓你敢做“完成性假設”，也有能力觀想(Visualize)最后階段的美好成果，激發你(和團隊)的信心。 第4，在信心滿滿之際，還要做“萬一性假設”。由于環境變化快速，失敗是可能的事；你必須洞悉可能導致失敗的影響因子，避免災難，就能捕捉更大的機會。因為能夠預見失敗，才能放眼未來。 假設是什么? 假設(Assumption)是指在推理(Reasoning)的過程中，被視以為當然、未曾明述的信念。例如，大家常見的假設： ◆ 過去的成功可保證將來的成功 (Past success guarantees future success) ◆ 講清楚的問題就是真實的問題 (The stated problem equates with the actual problem) ◆ 好心就有好報 (Good intentions result in good outcome) 假設是人們思考的必要過程；做假設(Making Assumption)是人類的大成就。以下，茲說明架構師常用的4個「假設」思維技巧： 1) 反思不自覺的假設，放寬思維局限。 2) 擬定有待被驗證的假定(Hypothesis)，激發愿景想象。 3) 做完成性的假設，想象最終結果。 4) 做萬一性的假設，預留彈性空間。 不自覺的假設，放寬思維局限 這種假設又稱為<無意識假設>(Unconscious Assumption)。由于它是人們思考的必要過程，雖然它并沒有足夠證據支持，但經常被自己視為理所當然而不自知。因此，假設既能協助你思考(推理)，也常局限你的思考、導致影響你的決策、行為和結果。 舉例-1 “有一家百貨公司貼出公告說，本周六中午將舉行泳裝選美大賽。到了周六中午，許多男士出現了。比賽開始沒多久，觀眾個個失望地離開了。” 為什么這些男士們會有這種行為呢? 因為他們心中有一個假設：<那是女生泳裝選美大會。>而且他們自己事先也沒察覺這個假設的存在。 舉例-2，有一位設計師說： “這些架構設計很好，都是圍繞者問題(Problem)而設計。” 其實，他心中做了一個假設：<他都圍繞著“對的問題”(Right Problem)。>可能自己都沒反思這個假設是否需要驗正。此外，設計的模式非常多，Problem-driven只是其中之一而已。圍繞著問題而設計，只是我們心中認定的假設而已，并非真理。 舉例-3，有人主張： “應用軟件(App)能在多個廠牌的Android電視機上跑，就能節省重復開發的成本；所以App應該力求跨平臺。” 其實，他心中做了一個假設：<節省成本就等于獲利。>這個自己都沒察覺的假設很可能局限了他的思維、沒有抓住好商機：例如，有一家電視機大廠正尋找一支獨家專屬的App來捆綁在一起銷售。此外，大家在談智能電視和智能家庭時，心中也都做各種假設而不自知。例如，家庭里的眾多智能設備之間，到底是由用戶自己來組合呢? 還是由智能終端硬件或視頻廠商來組合呢? 還是由地三方App開發者以軟件來組合呢? 很可能人人心中的假設是不一樣的。 舉例-4， “一位制造商，接到警察局的合約，訂購給警察人員制暴用的頭盔。需求是要舒適、質輕、可抗具磚頭和其它重擲物品的重大沖擊。工廠里的品管全部通過了。然而，這種頭盔在第一次用在鎮暴工作時，卻發現了一項致命的缺點：很容易燃燒。” 你知道制造商心中做了什么假設嗎? 舉例-5，請看下圖有9個點，以正方形排列。請你從任何一點開始，劃出4條相連的直線，來含蓋9個點；在畫線的過程中，筆尖不可以離開紙面。如下： 
如果你不反思你心中的假設，就可能找不到答案。 當你善于捕捉自己心中的假設時，也會善于洞悉競爭對手心中的假設(含有意識和無意識的假設)，而預測對方的決策和行為。這就是古今中外，兵家策士所擅長的職責。例如，在三國時代的空城計故事里，孔明派令馬謖、王平率二萬人馬去防守街亭，馬謖下令眾兵扎營于山上，居高臨下，抵御司馬懿來犯之敵。王平向馬謖勸道：安營山上，如果魏軍斷我汲水之道，三軍斷水，必定不戰自亂。馬謖則駁斥道： “孫子云：置之死地而后生；如果魏兵絕我水道，蜀軍豈不死戰，以一當百，勢不可擋。” 此時馬謖心中有個(無意識的)假設：<孫子云：置之死地而后生>是真理(而沒去反思它只是個假設而已)，所以沒聽進王平的勸說。果然街亭就這樣失守了，司馬懿順勢進兵來到西城門外，看到孔明在城樓上從容不迫地彈琴，琴聲悠揚流暢，令人陶醉。于是，司馬懿回頭對眾將道： “孔明若沒有數萬雄兵，再有嫻熟的指法，也不能彈奏得如此從容優雅、安然自在；此刻絕不可輕忽!” 孔明早就知道司馬懿會做這樣的推論；因為孔明預先洞悉了司馬懿生性多疑，其心中必然會做出(有意識的)假設：<孔明一生謹慎，不肯冒險，即使鋌而走險，也會是有計劃的。>由于洞悉對手心中的假設，就能布局去影響對手的決策和行為了。 同樣地，在企業里，架構師最能表現其專業價值的是：反思自己公司的商業模式背后的假設；并基于相同(反思)技能，去洞悉競爭對手商業模式背后的假設，便可預測雙方未來行為；然后變換自己的假設，擬訂自己的新商業模式。例如，在<<呆伯特法則>>一書的作者寫道： “有些單位透過調整其業務內容，盼望追求美好的未來。這往往是虛擲時間的，其實藉由調整商業計劃幕后的<假設>部分，就能有效獲得一樣的結果。請記得，未來建立在假設上，而假設就是你自己所編撰出來的，沒有必要讓它綁住你自己。” 假設常常來自文化、風俗習慣、自身經驗，而內心深信它像真理般的<必然>正確。由于已經<信以為真>，所以自己通常不會察覺到它的存在，更沒有意會到，它并沒有事實根據或推理證實。例如，打針一定會痛、襪子一定有腳臭味等。調整假設等于調整視角，可獲得新觀點、擴大視野，釋放創意潛能。所以，畫家畢加索(Picasso)說： “每一項創意活動，都是源自解構(或破壞)的舉動。” (Every act of creation is first of all an act of destruction.) 沒有走出碉堡，就無法邁向原野、揮發創意、捕捉機會。 有待被檢驗的假定，激發愿景想象 假定(Hypothesis)是一種有意識的假設(Conscious Assumption)，心中清晰知道它只是一種處于證據尚不足情況下的想象或推測，有待進一步證實其是否成立。這也就是胡適先生所說的：“大膽假設，小心求證”研究方法里的假設；他很適合做為問題探討的起始議題(出發點)，引導人們做更有效的進一步探索和驗證。 將上一節所說的“不自知假設”與這里的“大膽假設”相互銜結起來，可以激發出高度的想象力和創意。心中的“不自知假設>常常會排斥“大膽假設”的機會。只有先反思自己的假設(走出碉堡)，才能接納大膽假定(探索原野)。例如，三國時代的馬謖，必須先反思，檢視自己假設(即<孫子云：置之死地而后生>)；就可能把王平的結論： “安營山上，如果魏軍斷我汲水之道，三軍斷水，必定不戰自亂。” 大膽地當做一種假定，然后小心求證；可做出更好的決策。 除了對別人的論述進行大膽假定、小心求證之外，我們自己也做出大膽假定、小心求證。至于，如何擬定扎實的假定(Competent Hypothesis)，做為問題探討的理想起點，并指引出后續探索之路呢? 這有許多模式可以依循；例如著名的麥肯錫(McKinsey)公司提出MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive)模式：
基于MECE模式來擬定扎實的議題起始假定(Initial Hypothesis)；然后展開探索更細節的議題假定，逐漸建立出扎實而完整的樹狀議題架構(又稱議題樹)。議題樹包含一系列有待檢驗其假定(Hypothesis)的議題。如下圖：
以MECE的思考態度來建構議題樹，可讓我們在分析過程中，能逐漸地排除走不通的路，只要經由分析而發現任何議題的假設被推翻了，就刪除議題樹上的該支干，如此越讓對的路浮現出來，也讓自己越來越確信走對路了。例如，分析一下問題，可知道已經來不及撤退了，所以<可以安全撤退嗎?>議題的答案是『否』，該假設被推翻了。同樣地，事實也顯示兵力太懸殊，無法正面迎敵，所以<可以正面迎敵嗎?>議題的答案是『否』，該假設被推翻了。 MECE的“CE” 企圖涵蓋整個問題的每一個角落，否則我們可能會錯失有關真正問題核心的事實資料，減損了說服力，也得不到最有效的解決對策。透過檢驗假設之方式，發現走不通的路，就指示我們不必花時間去探索該議題攸關之事實了。 MECE的“ME” 促使我們以不同的角度看問題，以互為獨立的議題來將問題攸關之事實與予分割為獨立的群組，讓檢驗假定之機制能在發現走不通的路，能指示我們不必花時間去探索該議題攸關之事實。反之，當議題有重迭而混淆不清時，檢驗假定之機制就難以發揮了。例如，當<糧食足夠嗎?>議題之假設已經被推翻了，之后再檢驗<兵力足夠防守嗎?>議題時又必須分析糧食存量等事實，結果先前因<糧食足夠嗎?>議題之假設已經被推翻而省下來的深入探索的精力又被花掉了，而且可能在不同議題中，不斷重復分析糧食存量等事實，則檢驗假定之機制就完全失靈了。 麥肯錫的MECE模式是一種<假定驅動問題解決方法>(Hypothesis-Driven Problem Solving)。對于架構師或設計師而言，這是很有用的方法。因為，架構師們常常要先大膽假定客戶、老板、或團隊的期望是正確的，然后小心求證(有時很容易否決掉)。例如，三國時代劉備的期望：統一天下。孔明在<<隆中對>>里，就把它當一個大膽的假定，然后小心求證，根據事實而做了結論：<操擁兵百萬，挾天子以令諸侯，不可與之爭峰也>。于是否決了這項假定。接著，還刪除了劉備的第二項愿望：二分天下。這是架構師天天在做的思維活動。 完成性的假設，想象最終結果 上一節所談的假定(Hypothesis)是一種假設性的目標(夢想)，并非一定要去實現的目標；但是它具有一項重要用途：引導人們去探索未知事物(Unknown)，結合議已知事物(Known)，看看是否能組合成為一個可實現的計劃(Achievable Plan)，來讓夢想成真。有例如，客戶或企業的愿景(Vision)、自己年輕時的愿望(Expectation)等，都是適合做為一項假訂定，然后有效尋覓一條實現愿望之路。這種假定常來自人們對未來或結果的想象，與現況不一定有緊密相連。 于是，人們還常從現況往未來延伸，以各階段的完成性假設，來要求左腦，強力支撐右腦對未來目標的想象(夢想)。因為左腦常常按部就班，習慣于先思考如何完成下一步，才會去想下下步。一旦我們心中做個假設：下一步已經完成了。此時左腦就會投入到下下步。然后再做個假設：下下一步已經完成了。此時左腦就會投入到下下下步了。如此依序循環下去，在右腦帶領之下，左腦跟隨到遙遠的未來，去思考夢想成真之后的情境。這很接近俗稱的全腦思考了。 例如，公認史上最具全腦創新思維的人物就是達芬奇(Leonardo da Vinci)了。在Michael Gelb所寫的一本書– <<7 Brains:怎樣擁有達芬奇的7種天才>>，他在書中寫道： “能不能看出事物的關系和模式，并做出不尋常的組合和關連，乃是創造力的核心要素。… 你也可以觀察乍看之下毫不相干的事物，找出不同的關聯方式，發展出和達文西一樣的能力。” 然而，從那個角度去觀察事物呢? 又以什么架構(Framework)去組合及連結這些事物呢？他在書中繼續提到，達芬奇經常寫下<務必徹徹底底想清楚>和<先考慮終點>。從最終目標(Goal)去思考及領悟事物的本源，是欣賞關連的一個好方法。以某種架構來表達其關連及組合，就表現出創意了。
有了創意之后，務必從現實條件來實證創意的可實現性，創意與現實的調和，這過程產出創意的實踐對策(或稱實現計劃)，此實現計劃就是讓創意能<夢想成真>的途徑了。Gelb在書中提到，達芬奇擅用實證，從錯誤中學習，以經驗來實證知識的真假，如下： “文藝復興的真正意義，在于它改變了許多基本假設、成見和信念。達芬奇應用了實證原則，挑戰當時的世界觀，成為這場革命的先驅。”
這個思考過程與麥肯錫的MECE模式是一致的。如下圖：
從上所述可知道一個創新過程是：
從目標(Goal)領悟其本質并構思其形(Form)，這過程產生創意及其呈現。有了創意之后，以現實條件來檢驗創意的可實現性，創意與現實的調和，這過程產出創意的實現計劃，此實現計劃就是實現創意的”How-to”。有了實現計劃之后，就依據實現計劃而貫徹執行。的確與麥肯錫思維有異曲同工之妙，如下圖：
通常人們大多認為先有好的創意之后才去設法加以實現。也有人認為創意大多是天馬行空的想象而已，很難以實現。然而麥肯錫思維強調分析事實并加以驗證，不但讓看似天馬行空的構思也能逐步修正到可實現的境界，而且把創意視為起始假定，不會讓我們等待有好的創意之后才開始思考其實現計劃。 萬一性的假設，預留彈性空間 上一節所談的完成性假設是樂觀的，意在激發人們腦海里的觀想(Visualization)能力，像愛迪生發明燈泡、萊特兄弟發明飛機等，都是先把所要發明的事物化為有形，激發樂觀的信心和想象，成為人類進化動力。 樂觀與悲觀是兩個觀點。本節的萬一性假設，就是一種悲觀的假設性。用意在偵測那一個環節的失敗，會導致最終目標的全功盡棄，或產生不堪設想的災難性后果(Consequence)。其中，值得留意的是，這種災難性后果發生的概率性(Probability)往往非常小，可能遠低于萬分之一的可能性(Possibility)，常常被忽略；所以才稱為萬一性假設。 由于會產生不堪設想的災難后果，損失非常慘重，所以會引導人們重新檢視原來所忽略的環節。例如，一個團隊想吉普車去荒山野外進行多天的跋涉旅行，依據完成性假設，大家興高采烈想象美好的旅行，為了確保安全順利，就將車輪全部換新，降低爆胎的概率性，這通稱為概率性思維。接著，可做萬一性假設：萬一新輪胎也爆胎了，人們被困于荒山里，后果會是災難。于是，引導人們想到防患方案：攜帶備胎。所以，這種萬一性假設又稱為備胎思維。 一般而言，企業里的架構師比較擅長于萬一性思維；而管理者則習慣采概率性思維。架構師是領導職，與管理者互補；能洞悉管理團隊錯誤決策的可能性災難后果，然后敢于向大家說：NO! 并且給予替代性的出路和愿景。架構師假想著：未來萬一發生時，后果不堪設想嗎? 如果會有災難，那么現在的決策和行動是否有助于逢兇化吉嗎? 如果是，就表示目前決策具有未來性。美國四星上將蘇利文在他的書：< 備胎可分為<手段備胎>與<目標備胎>。架構師會對兩者仔細加以分辨，小目標的實現常常是實現更大目標的手段。兩者靈活交互運用是有效架構師的基本技能。上述的汽車備胎就屬于手段備胎，這是大家比較熟悉的。至于目標備胎，可能大家比較陌生。 通常架構師對于目標是非常關注的，但是目標是在未來，于眼前并不一定<真的>能看清楚，更因為架構師常常基于<刪除法>去選擇目標和手段，并非正面地去證實目標和手段是正確、最好的。所以無論是手段和目標都擅長尋覓<備胎>，時時關注、保持高度彈性。從量子思維而觀之，目標備胎具有非常積極的涵意：未來環境、未來目標都很可能受到目前行動的影響；所以鼓勵團隊積極行動，掌握影響未來的關鍵因子，并隨時尋覓更好、更具效益的目標；不要執著于昨日的計劃和目標。 萬一性假設的優點是：預見失敗。有效架構師不會專注于避免失敗，而是認知到，沒有人是存心要失敗的，但是失敗是難免的。失敗是極可能的事，能洞悉自己和對手的失敗是架構師的職責，因為能夠預見失敗，才能放眼未來。 對于架構師而言，失敗不在于它發生的機率性有多高，而在于一旦發生時，其后果的災難性有多大。即使只有萬分之一的發生可能性，但是它會帶來極大災難時，就必須別關注；其常見的行為是：抓緊時間，趕快思考<備胎>。 茲想一想20多年前，臺北市興建地鐵時，必須做出當時的<目前決策>：地鐵出口該高出街道幾公分；必須具有未來性：避免未來大雨淹水。如果你是架構師(即地鐵建筑設計師)會如何思考呢?當時臺北市是：以過去400年來的平均水位 + 60 公分為高度。事實是：不到十年間，臺北地鐵全部被水淹了，損失新臺幣100多億(因為行車控制中心位于地下層被淹了)。這就是仰賴概率性思維的災難性后果；只要做個萬一性假設，結果就改觀了。 萬一性的假設，讓你在迷霧遍布的原野中，能沉著冷靜，隨時預備有意外狀況出現，可能是機會，也可能是陷阱。如此，培養你的瞬間洞察力(Flashes of Insight)，快速發現事實，順從環境(或敵人)變化，做出有未來性的決策(包括改變目標)，既能擺脫疑云糾纏，又能捕捉機會，繼續向前推進。 結語 從虛華復雜的科技、商業和生活中，要設計出簡單形式，需要靈活的心智活動。基于簡單形式，以直覺把形式與實際世界結合在一起，便能蘊育出你的瞬間洞悉力，輕快地捕捉到許多機會。能夠在未來捕捉到更多機會，其設計決策就更具有未來性。而本文所介紹的4項<假設性思維>，就是為了強化你的瞬間洞悉力，開創你絢爛的未來。 |
