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來源：中國企業(yè)家 僅僅過去了十年，中國年輕工人已不再“馴服”。 9月，偉創(chuàng)力(Flextronics)位于上海的馬陸工廠的工人因政府拆遷問題舉行了一場規(guī)模數(shù)千人的罷工行動；10月，富士康的太原、鄭州工廠發(fā)生了工人集體沖突事件。從兩年前的個體命運抗爭到眼下的集體訴求行動，工廠史上偉大的“技術馴服”信條不斷被“超級工廠”打破。 19世紀工業(yè)革命的管理導師安德魯·尤爾曾說過：“當資本家將技術納為己有時，工人就變得馴服了。”隨后的流水線、自動化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的，然而如今代工廠的電子合約制造商(EMS)境遇卻否定了這一切。 5萬、10萬、甚至30萬個年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠，對于它自己和外界來說都是一個全新、巨型物種，它需要難以計數(shù)的社會資源來喂養(yǎng)。從馬克思、尤爾、泰勒到德魯克……歷代大師們都不曾預言到這一“巨獸”的足跡。 “超級工廠”面臨的問題也都前所未有，在全球制造業(yè)的切換期，上游客戶生產(chǎn)模式的變化導致了代工廠命運分化。“共同之處是，所有代工廠里，罷工的次數(shù)會越來越多而且形式會更多樣；不同點是大家解決的方法各異。”10月30日，在上海，偉創(chuàng)力全球副總裁黃英祺對《中國企業(yè)家》說。黃2005年加入偉創(chuàng)力，他本人有著豐富的人力資源管理經(jīng)驗，但身處越來越復雜的“超級工廠”之中時，他承認確實有很多東西難以掌控。 巨獸如何進化？是像過去20年一樣，把工廠遷移到勞動力更廉價、更順從的地方？還是走回當年的技術馴服路線，用更加自動化的機器代替復雜的工人？ 像富士康這樣典型的超級工廠，兩種方法都在使用，特別對后者，郭臺銘認為5萬個機器人(消費電子制造業(yè)如何應用機器人，請看本期報道《機器人的“深圳實驗”》)會比5萬個年輕人更好管理一些，而偉創(chuàng)力的選擇則與其不同。“代工廠走到了十字路口，除了繼續(xù)搬遷、進一步自動化外，也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說。 代工廠的基因 全球電子行業(yè)在2012年依舊低迷，作為下游代工企業(yè)，偉創(chuàng)力的業(yè)績可想而知。截至三季度，偉創(chuàng)力凈營業(yè)收入61.75億美元，較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落，但從公司的業(yè)務結(jié)構上可以看到偉創(chuàng)力清晰的改變軌跡。 2011年起，偉創(chuàng)力將業(yè)務整合成四大事業(yè)群：集成網(wǎng)絡解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業(yè)與新興行業(yè)部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據(jù)11月公布的數(shù)據(jù)顯示，僅有IEI與HRS兩大事業(yè)群凈營收實現(xiàn)同比增長，而偉創(chuàng)力主要業(yè)務INS和HVS的凈營業(yè)收入則齊齊下降，其中HVS降幅高達48%。 HVS事業(yè)群涵蓋了消費電子、大容量計算以及移動設備制造等代工業(yè)務，它是偉創(chuàng)力傳統(tǒng)主業(yè)，過去的四年中，HVS從占比公司總營收近六成，一路降至如今的四成左右，未來這一占比還將減到三成。 “這樣的業(yè)務結(jié)構比例有助于提升公司毛利率，同時這也是偉創(chuàng)力所期待的業(yè)務轉(zhuǎn)型。”黃英祺說。作為曾經(jīng)的全球代工廠老大，偉創(chuàng)力的基因決定了它的演化和轉(zhuǎn)型方向，即工人與生產(chǎn)線的整合趨勢。 偉創(chuàng)力1969年誕生于美國，公司開始就定位于“品牌背后的品牌”，最早業(yè)務是為電子制造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件，這是一個純粹的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，它也因此一度被稱為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國本土勞動成本上升及IT制造商生產(chǎn)基地向亞洲轉(zhuǎn)移，位于下游代工廠的偉創(chuàng)力隨之遷往亞洲。這是一個帶有明顯美國工廠理念的決定——工廠在對工人投入和對技術設備投入之間，只能二選一。 1993年，偉創(chuàng)力收購了新加坡一家工廠，并在當?shù)亟⒘诵驴偛俊Ｐ滦妥詣踊S和亞洲較低人力成本使得偉創(chuàng)力開始變?yōu)槭澜缰碾娮雍霞s制造商(EMS)。 兩年后，在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動下，偉創(chuàng)力將珠海斗門地區(qū)以印制多層PCB而知名的Astron公司收入旗下，這是它在中國第一個PCB生產(chǎn)基地，之后偉創(chuàng)力又陸續(xù)收購和新建了其它工廠、廠房。現(xiàn)如今珠海斗門工業(yè)園分為南北部分，共有18座樓，1號樓就是當年的Astron公司所在地。這個占地55萬平米的園區(qū)是麥克·馬克斯實踐“世界級制造”理念的主要場所。 進入中國前幾年，偉創(chuàng)力度過了黃金歲月——這里不僅有全球最大的消費群體，還有成千上萬名靈巧、順從、渴望進入工廠的農(nóng)村勞力。如果說“圈地運動”為18世紀英國工廠提供了可雇傭的無產(chǎn)工人，那么1990年代中國城市化同樣將農(nóng)村過剩勞動力驅(qū)逐到了遠在異地他鄉(xiāng)的城市工廠門外。 偉創(chuàng)力珠海斗門工廠現(xiàn)任人力資源總監(jiān)海小娣清楚記得，到2002年時工廠招工測試仍苛刻。當時想進入偉創(chuàng)力工作的人要經(jīng)過篩選試驗(UC screening test)這一關，為了辨別員工的靈巧度，工廠會安排應聘人員現(xiàn)場安裝一些螺栓；或者讓他們從一堆外觀相似的零件中把不合格的挑出來，單位時間內(nèi)誰揀的數(shù)量多，優(yōu)先錄用誰。“那時的測試項目很多正式員工做起來都很困難，所以最終的錄取率往往只有30%。” 此時，廣泛應用在電子組裝行業(yè)里的表面貼裝技術(SMT)得到飛速的發(fā)展，SMT設備的大規(guī)模使用，大大提高了電子產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，并降低了成本。這也使得大量手動插裝的工人被替代下來，進入到產(chǎn)品組裝環(huán)節(jié)。代工廠生產(chǎn)線工序不斷地分解細化，使得工廠對工人的技術要求下降，而對重復單一動作的熟練技能的要求在提高，這意味著生產(chǎn)線上的任何一位工人都可以被輕易地代替。技術馴服工人的路徑再次得到證明。 超級工廠之所以會出現(xiàn)，很大程度上是因為中國有大量的低成本工人。在珠海斗門15號樓里，廠區(qū)總經(jīng)理林連聰指著SMT生產(chǎn)線上一堆分類盛放零部件告訴記者，“現(xiàn)在我們覺得人力成本還比較低，所以這些擺放工作都由人力完成。”至于進入SMT生產(chǎn)線之前的備料環(huán)節(jié)和后面整機組裝環(huán)節(jié)需要人力就更多了。偉創(chuàng)力17號樓里有一萬多名工人，其中貼片工僅有2000多名，但組裝工人有6000多名。 “與歐美和日本相比，中國相同工廠每一條生產(chǎn)線上使用的工人數(shù)量幾乎是他們的2倍甚至更多。”清華-偉創(chuàng)力SMT實驗室主任王豫明對《中國企業(yè)家》說。 大量低成本、熟練人工使得代工廠能以最低成本、最快速度向客戶交貨，而反過來上游IT制造商又可以全神貫注于產(chǎn)品研發(fā)和銷售，結(jié)果3C電子產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越快。如此一來，上游客戶給代工廠訂單也越來越多，這又使得工廠根本來不及調(diào)整、改進設備，只能招聘更多的工人來加快生產(chǎn)。 以iPhone生產(chǎn)為例，“蘋果不僅要求富士康即時生產(chǎn)，還要求它進行即時調(diào)整。”一位接近富士康的人士告訴《中國企業(yè)家》。事實上，即便同是iPhone 4生產(chǎn)，每一批零部件和生產(chǎn)工藝都會有所變動，但機器設備卻沒辦法跟著改變。除此之外，除了核心部分，蘋果并不愿意代工廠使用機器人來生產(chǎn)，因為機器手臂還遠遠沒有精細到人手所能達到的程度。 3C電子產(chǎn)品訂單源源不絕，工廠又能夠保證在接下大訂單之后，可以有足夠多的工人為他們提供組裝服務。如此反復循環(huán)，一座代工廠在低成本和短周期生產(chǎn)模式驅(qū)使下就異化為“超級工廠”。 2003年偉創(chuàng)力珠海工廠工人數(shù)量已從早年5000人增長到4萬人，這是當時世界上工人數(shù)量最多的單一工廠，而偉創(chuàng)力也成長為世界最大的電子合約制造商。 此后，昔日促成“超級工廠”威名的中國工人反而成為其發(fā)展障礙——中國勞動力進入了被黃英祺稱為“Y一代”的時期。“Y一代”一詞源于美國對1980-1995年間出生人口的一個統(tǒng)稱，他們的特征是對個人成長有很高期許，用工荒與“Y一代”的疊加使得偉創(chuàng)力招工壓力驟增。 2004年富士康一舉拿下摩托羅拉和諾基亞兩大手機巨頭訂單。自此之后，富士康迅即取代偉創(chuàng)力世界第一代工廠地位，在全球3C代工領域里，富士康自此一騎絕塵。 與富士康向產(chǎn)業(yè)鏈前后方延伸的整合模式不同，偉創(chuàng)力生產(chǎn)PCB等其自身較有競爭力業(yè)務，而其余如金屬模片、連接器以及電子元器件等都要通過采購得來。富士康憑其優(yōu)勢可持續(xù)不斷地降低成本，與之相比偉創(chuàng)力成本優(yōu)勢則較弱。 本質(zhì)上，“有美國傳統(tǒng)的工廠并不像亞洲工廠那樣擅長通過規(guī)模經(jīng)濟來降低成本，它們更習慣靠技術賺錢。”清華-偉創(chuàng)力SMT實驗室教授王天曦告訴本刊。 偉創(chuàng)力錯過了大規(guī)模利用中國廉價勞動成本來搶占市場的機會，而此時富士康既從上游搶走偉創(chuàng)力的客戶，又從下游截走了內(nèi)地的勞工。 富士康在深圳規(guī)模越來越大，用工也越來越多。同時，其它電子代工企業(yè)在深圳和東莞等地方的競爭也越來越激烈。“一個最明顯變化就是，我們招人標準已不能再那么嚴格了。如果再使用screening test，我們就根本招不到人。”海小娣說。 2005年開始，海小娣開始帶隊到深圳、東莞等外地人力市場上去招聘。黃英祺正是在此時加入偉創(chuàng)力，當時公司給了黃一項艱巨的任務——必須18個月內(nèi)找到6萬名工人。“我開始意識到，如果還按照傳統(tǒng)的工廠管理方式，我即便能招來6萬人，工廠也會在18個月內(nèi)流失掉另外6萬人。”當時，黃英祺已經(jīng)看到了舊代工模式的末路和勞工緊缺的不可逆轉(zhuǎn)。 |
