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來源：中國企業家 僅僅過去了十年，中國年輕工人已不再“馴服”。 9月，偉創力(Flextronics)位于上海的馬陸工廠的工人因政府拆遷問題舉行了一場規模數千人的罷工行動；10月，富士康的太原、鄭州工廠發生了工人集體沖突事件。從兩年前的個體命運抗爭到眼下的集體訴求行動，工廠史上偉大的“技術馴服”信條不斷被“超級工廠”打破。 19世紀工業革命的管理導師安德魯·尤爾曾說過：“當資本家將技術納為己有時，工人就變得馴服了。”隨后的流水線、自動化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的，然而如今代工廠的電子合約制造商(EMS)境遇卻否定了這一切。 5萬、10萬、甚至30萬個年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠，對于它自己和外界來說都是一個全新、巨型物種，它需要難以計數的社會資源來喂養。從馬克思、尤爾、泰勒到德魯克……歷代大師們都不曾預言到這一“巨獸”的足跡。 “超級工廠”面臨的問題也都前所未有，在全球制造業的切換期，上游客戶生產模式的變化導致了代工廠命運分化。“共同之處是，所有代工廠里，罷工的次數會越來越多而且形式會更多樣；不同點是大家解決的方法各異。”10月30日，在上海，偉創力全球副總裁黃英祺對《中國企業家》說。黃2005年加入偉創力，他本人有著豐富的人力資源管理經驗，但身處越來越復雜的“超級工廠”之中時，他承認確實有很多東西難以掌控。 巨獸如何進化？是像過去20年一樣，把工廠遷移到勞動力更廉價、更順從的地方？還是走回當年的技術馴服路線，用更加自動化的機器代替復雜的工人？ 像富士康這樣典型的超級工廠，兩種方法都在使用，特別對后者，郭臺銘認為5萬個機器人(消費電子制造業如何應用機器人，請看本期報道《機器人的“深圳實驗”》)會比5萬個年輕人更好管理一些，而偉創力的選擇則與其不同。“代工廠走到了十字路口，除了繼續搬遷、進一步自動化外，也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說。 代工廠的基因 全球電子行業在2012年依舊低迷，作為下游代工企業，偉創力的業績可想而知。截至三季度，偉創力凈營業收入61.75億美元，較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落，但從公司的業務結構上可以看到偉創力清晰的改變軌跡。 2011年起，偉創力將業務整合成四大事業群：集成網絡解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業與新興行業部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據11月公布的數據顯示，僅有IEI與HRS兩大事業群凈營收實現同比增長，而偉創力主要業務INS和HVS的凈營業收入則齊齊下降，其中HVS降幅高達48%。 HVS事業群涵蓋了消費電子、大容量計算以及移動設備制造等代工業務，它是偉創力傳統主業，過去的四年中，HVS從占比公司總營收近六成，一路降至如今的四成左右，未來這一占比還將減到三成。 “這樣的業務結構比例有助于提升公司毛利率，同時這也是偉創力所期待的業務轉型。”黃英祺說。作為曾經的全球代工廠老大，偉創力的基因決定了它的演化和轉型方向，即工人與生產線的整合趨勢。 偉創力1969年誕生于美國，公司開始就定位于“品牌背后的品牌”，最早業務是為電子制造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件，這是一個純粹的勞動密集型產業，它也因此一度被稱為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國本土勞動成本上升及IT制造商生產基地向亞洲轉移，位于下游代工廠的偉創力隨之遷往亞洲。這是一個帶有明顯美國工廠理念的決定——工廠在對工人投入和對技術設備投入之間，只能二選一。 1993年，偉創力收購了新加坡一家工廠，并在當地建立了新總部。新型自動化工廠和亞洲較低人力成本使得偉創力開始變為世界知名的電子合約制造商(EMS)。 兩年后，在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動下，偉創力將珠海斗門地區以印制多層PCB而知名的Astron公司收入旗下，這是它在中國第一個PCB生產基地，之后偉創力又陸續收購和新建了其它工廠、廠房。現如今珠海斗門工業園分為南北部分，共有18座樓，1號樓就是當年的Astron公司所在地。這個占地55萬平米的園區是麥克·馬克斯實踐“世界級制造”理念的主要場所。 進入中國前幾年，偉創力度過了黃金歲月——這里不僅有全球最大的消費群體，還有成千上萬名靈巧、順從、渴望進入工廠的農村勞力。如果說“圈地運動”為18世紀英國工廠提供了可雇傭的無產工人，那么1990年代中國城市化同樣將農村過剩勞動力驅逐到了遠在異地他鄉的城市工廠門外。 偉創力珠海斗門工廠現任人力資源總監海小娣清楚記得，到2002年時工廠招工測試仍苛刻。當時想進入偉創力工作的人要經過篩選試驗(UC screening test)這一關，為了辨別員工的靈巧度，工廠會安排應聘人員現場安裝一些螺栓；或者讓他們從一堆外觀相似的零件中把不合格的挑出來，單位時間內誰揀的數量多，優先錄用誰。“那時的測試項目很多正式員工做起來都很困難，所以最終的錄取率往往只有30%。” 此時，廣泛應用在電子組裝行業里的表面貼裝技術(SMT)得到飛速的發展，SMT設備的大規模使用，大大提高了電子產品的數量和質量，并降低了成本。這也使得大量手動插裝的工人被替代下來，進入到產品組裝環節。代工廠生產線工序不斷地分解細化，使得工廠對工人的技術要求下降，而對重復單一動作的熟練技能的要求在提高，這意味著生產線上的任何一位工人都可以被輕易地代替。技術馴服工人的路徑再次得到證明。 超級工廠之所以會出現，很大程度上是因為中國有大量的低成本工人。在珠海斗門15號樓里，廠區總經理林連聰指著SMT生產線上一堆分類盛放零部件告訴記者，“現在我們覺得人力成本還比較低，所以這些擺放工作都由人力完成。”至于進入SMT生產線之前的備料環節和后面整機組裝環節需要人力就更多了。偉創力17號樓里有一萬多名工人，其中貼片工僅有2000多名，但組裝工人有6000多名。 “與歐美和日本相比，中國相同工廠每一條生產線上使用的工人數量幾乎是他們的2倍甚至更多。”清華-偉創力SMT實驗室主任王豫明對《中國企業家》說。 大量低成本、熟練人工使得代工廠能以最低成本、最快速度向客戶交貨，而反過來上游IT制造商又可以全神貫注于產品研發和銷售，結果3C電子產品更新換代越來越快。如此一來，上游客戶給代工廠訂單也越來越多，這又使得工廠根本來不及調整、改進設備，只能招聘更多的工人來加快生產。 以iPhone生產為例，“蘋果不僅要求富士康即時生產，還要求它進行即時調整。”一位接近富士康的人士告訴《中國企業家》。事實上，即便同是iPhone 4生產，每一批零部件和生產工藝都會有所變動，但機器設備卻沒辦法跟著改變。除此之外，除了核心部分，蘋果并不愿意代工廠使用機器人來生產，因為機器手臂還遠遠沒有精細到人手所能達到的程度。 3C電子產品訂單源源不絕，工廠又能夠保證在接下大訂單之后，可以有足夠多的工人為他們提供組裝服務。如此反復循環，一座代工廠在低成本和短周期生產模式驅使下就異化為“超級工廠”。 2003年偉創力珠海工廠工人數量已從早年5000人增長到4萬人，這是當時世界上工人數量最多的單一工廠，而偉創力也成長為世界最大的電子合約制造商。 此后，昔日促成“超級工廠”威名的中國工人反而成為其發展障礙——中國勞動力進入了被黃英祺稱為“Y一代”的時期。“Y一代”一詞源于美國對1980-1995年間出生人口的一個統稱，他們的特征是對個人成長有很高期許，用工荒與“Y一代”的疊加使得偉創力招工壓力驟增。 2004年富士康一舉拿下摩托羅拉和諾基亞兩大手機巨頭訂單。自此之后，富士康迅即取代偉創力世界第一代工廠地位，在全球3C代工領域里，富士康自此一騎絕塵。 與富士康向產業鏈前后方延伸的整合模式不同，偉創力生產PCB等其自身較有競爭力業務，而其余如金屬模片、連接器以及電子元器件等都要通過采購得來。富士康憑其優勢可持續不斷地降低成本，與之相比偉創力成本優勢則較弱。 本質上，“有美國傳統的工廠并不像亞洲工廠那樣擅長通過規模經濟來降低成本，它們更習慣靠技術賺錢。”清華-偉創力SMT實驗室教授王天曦告訴本刊。 偉創力錯過了大規模利用中國廉價勞動成本來搶占市場的機會，而此時富士康既從上游搶走偉創力的客戶，又從下游截走了內地的勞工。 富士康在深圳規模越來越大，用工也越來越多。同時，其它電子代工企業在深圳和東莞等地方的競爭也越來越激烈。“一個最明顯變化就是，我們招人標準已不能再那么嚴格了。如果再使用screening test，我們就根本招不到人。”海小娣說。 2005年開始，海小娣開始帶隊到深圳、東莞等外地人力市場上去招聘。黃英祺正是在此時加入偉創力，當時公司給了黃一項艱巨的任務——必須18個月內找到6萬名工人。“我開始意識到，如果還按照傳統的工廠管理方式，我即便能招來6萬人，工廠也會在18個月內流失掉另外6萬人。”當時，黃英祺已經看到了舊代工模式的末路和勞工緊缺的不可逆轉。 |
