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據國外媒體報道，美國《福布斯》（Forbes）雜志近日撰文稱，微軟迷失的真正原因不是因為其CEO史蒂夫-鮑爾默（Steven Ballmer）沉悶的性格，而在于整個行業結構的變化。十年前，行業結構發展風向有利于蘋果的垂直整合文化；十年后，風向再次向著有利于微軟橫向整合文化的方向轉變。如果微軟能夠堅守自己的橫向整合基因，它就可能再次崛起為一流的企業。 鮑爾默不是微軟迷失的真正原因 這 是一個忙碌而慵懶的暑假，因此我沒有太多時間和精力來更新我在《福布斯》（Forbes）雜志網站上的博客。但是，我知道，對于庫爾德-艾肯沃爾德 （Kurt Eichenwald）最近在《名利場》（Vanity Fair）雜志上發表的文章“微軟迷失的十年”，我不可能置之不理。 人們對于這篇文章充滿了很高的期望。就像技術行業中的每一個人一樣，我也迫不及待地希望一睹為快。 但 是，結果令我大失所望。這篇文章，雖然做了大量的調查和采訪，但是整體而言只見樹木不見森林，所述極為膚淺。它混淆了因果關系，夸大了人物的性格，不加鑒 別地接受了業內人士對于企業文化政治化的描述。它僅僅停留在追求純粹八卦式的名人轟動效應。不幸的是，他并未能擺脫對于人物戲的迷戀，抵制夸大其重要性的 誘惑，結果讓人物性格成為了他的文章中的重要內容。他最大的敗筆在于他忽略的東西：探討行業結構的發展趨勢。這是更真實（也更枯燥）的故事。 因此，這最終導致了對鮑爾默的惡意攻擊，但這恰恰是微不足道的小插曲。鮑爾默只是微軟所面臨的問題的一小部分，如果非要換掉他，那么這也只能解決一小部分問題。 那么，為什么說這個戲劇性的人物故事最終將會分散人們的注意力（甚至會帶來危險）呢？因為我同意艾肯沃爾德的其中一個觀點：微軟已陷入了困境，而且持續了一段時間。 在主流媒體大談技術的時候，他開始關注人性化的東西，這是一種反常的現象。行業結構發展趨勢和分析無疑是枯燥無味的，而以人為中心的故事，尤其是“魅力型領導者”英雄般的故事，無論是讀還是寫都很帶勁。 但是，這預示著一種非常危險的路徑依賴：“如果像這樣的重要人物變了，那么整個故事就會發生變化”。這樣的敘事方式能夠調動人們的情感，但最終違背了事實。技術的發展比這要復雜得多。 令熱衷于人物戲的人深感失望的是，單個的人永遠沒有如此重要。即使是像鮑爾默、蓋茨和喬布斯這樣真正大牌的人物，都只是時代的產物，而不是歷史的締造者。 那么，讓微軟陷入困境的真正原因是什么呢？答案就在枯燥的MBA課程“行業結構動態學”中。這里很少有令人激動的人物戲，但是你能夠看到更真實的而非個人崇拜式的敘述，得出讓技術專家更覺得有意思的結論。 艾肯沃爾德敘述的故事實際上就是一種“性格決定論”。所有決定論充其量只有局部的真理，但是性格決定論尤其站不住腳，是一種短視的觀點，屬于美國人特有的思維模式。環境決定論也有自身的缺陷，但是它不像性格決定論這樣不堪一擊。 兩個版本的微軟故事到底有何區別呢？ 性格決定論VS環境決定論 艾 肯沃爾德的故事實際上是在惡意攻擊史蒂夫-鮑爾默。他和其他攻擊鮑爾默的人均樹立了一個吸引人的標靶，大肆攻擊鮑爾默不討任何人喜歡的沉悶性格。他就是一 個銷售員出身，這在美國的文化中很容易遭致白眼。他可能在幕后做成了大單，但是在營銷舞臺上只留下了令人失望的身影。（艾肯沃爾德的故事詳盡描寫了鮑爾默 在國際消費電子展上的笨拙表現，并以蘋果卓越的舞臺表現力作為參照。） 比爾-蓋茨雖然已經退休，但是也未能免遭口誅筆伐。艾肯沃爾德援引已故技術巨擎史蒂夫-喬布斯的話指責蓋茨是造成微軟目前困境的幫兇。 “他們從來沒有過打造偉大產品的雄心，這是他們原本應該具有但實際缺乏的東西。蓋茨樂于將自己描述為專注打造偉大產品的人，但他實際上并非如此。他是一個商人。在他看來，贏得商機遠比打造偉大產品重要。微軟的DNA里從來沒有人文關懷。” 別 去管喬布斯如何利用他自己的哲學觀來捍衛自己的做法，別去管喬布斯“專注于產品應成為技術人員終極追求”的建議是否需要驗證（畢竟，人們可能已經遺忘，在 80年代和90年代初，微軟的務實主義一度讓它超過了蘋果的產品完美主義），別去管喬布斯當年如何遭遇冷落，也別去管“人道關懷”的自我謳歌如何撩撥非技 術人員的心弦。 這種分析大型企業的方法存在的問題是，它過于強調了CEO對于控制公司命運的作用。企業的發展遠比其中單個人的故事精彩。 如 果你開始這樣做，你就會得出與艾肯沃爾德相同的結論。根據他的觀點，微軟著名的“快速跟隨戰略”就成了另一個“領導問題”，該戰略的特點就是仿效別人。曾 一度流行的管理方法，例如員工大排名，最終被視為辦公室政治形成的誘因。只因為有幾個接受采訪的員工抱怨這種企業文化，艾肯沃爾德就不加鑒別地將它列為了 “毒瘤”。 不幸的是，上述事實無一能夠充分解釋微軟的困境。有很多不那么追求轟動效應 的企業證明了這其實并不是“缺陷”。例如，一般而言，快速跟隨戰略實際上比創新先鋒戰略更為成功。在一些企業環境中，以積極內部競爭為基礎的高度政治化的 文化，也能夠發揮出重要的作用。有很多成功的企業極其信賴“員工排名”的績效管理方法。 我 們不難看到這一切發生的原因。時隔30年后，管理思想者和創新研究者均認為，施樂和PARC的故事揭示的是行業結構的動態發展，而不是領導者的性格。羅伯 特-泰勒（Robert Taylor）與SDS創始人馬克斯-帕雷維斯基（Max Palevsky）等個性較強的人之間的戲劇沖突，就很引人注目，并最終產生了希臘神話式的悲劇結局。泰勒先前的傲慢讓自己遭到施樂高層的排擠，并最終一 敗涂地。 “文化”論只是“性格”論的放大。有效的文化必定符合特定技術和市場的需求。人們往往傾向于認為，文化能夠作為獨立的管理要素而存在，甚至能夠取代整體的戰略。但是，這種觀點并不正確。企業戰略和文化均遵循特定時間和地理位置下特定產品和市場的邏輯。 事實上，整篇文章不過是錯誤地將性格因素認定為了決定因素。微軟陷入困境，而鮑爾默性格不討人喜歡，于是他將微軟的困境歸咎于鮑爾默的性格。 如果微軟成功，而不是失敗，蘋果和谷歌未能實現跨越式發展，那么這篇文章也可以反過來寫。如果蓋茨還在微軟工作，這篇文章恐怕仍然保持不變。如果蓋茨選擇了一個技術專家而不是銷售員作為繼承人，那么這篇文章仍舊一樣。 因此，微軟到底發生了什么？讓我們從環境決定論的角度來看一看。 從橫向到垂直整合的轉變 微軟和蘋果都產生于放松管制的十年間，這個時期人們偏向于攻擊IBM在電腦方面的橫向整合壟斷。如果不回到80年代，你將無法理解今天發生的事；因為一個公司出生時的DNA通常決定了它整個一生的DNA。如果它能存活下來，那么它早期的成功將決定它后來的性格。 微軟恰好在正確的時間出現在了正確的地方。英特爾的定位是從電腦領域開拓出橫向的處理器市場。而微軟的定位則是開拓出橫向的操作系統市場。軟件行業已準備好迎接在一個較為開放的平臺（記住，當時還沒有Linux，因此DOS是開放的平臺）上進行自下而上的創新，這樣的平臺不需要帶著成堆的穿孔卡片深夜造訪大型機大樓。 從根本上說，它就像一個四層的蛋糕等待出爐。由商品零件組成的物理機箱（不包括處理器）是最底層面。它并不真正值得壟斷，而且，這一層面見證了一個大的混亂的組裝業和兩個美國大企業（戴爾和康伯）的崛起以及亞洲電子制造業的大變革。而處理器層面見證了英特爾接近壟斷的地位，像AMD這樣的新手也逐漸成長為一支勁旅。 也許最重要的是，當時并不存在的應用軟件層面面向公眾開放了。就像大多數30多歲的技術人員一樣，我也是在搭載MS DOS操作系統的PC電腦上學會編程的。 正 是PC電腦，而不是蘋果Mac機，開創了現代個人電腦軟件行業。只有橫向的行業結構才可能導致這一切發生。沒有它，Mac OS和Windows操作系統都將成為一個封閉的花園，僅有十分有限的易用性和用途。讓我驚訝的是，艾肯沃爾德在談論微軟時并沒有談到它的開發者生態系 統，這無論是在早期還是在當下對于微軟均至關重要。而在當年，蘋果并非整體經濟的正確答案。 當高效的做法就是犧牲垂直整合和易用性，而追求結構開放性、硬件商品化和催生（當時并不存在的）個人電腦軟件行業時，喬布斯遵循了他個人的哲學理念，力主垂直整合、極大專注于產品的易用性。他堅持了許久，終于獲得了第二次機會，這簡直就是一個奇跡。 我們現在很容易低估微軟產品——包括最開始由蓋茨和阿倫開發的BASIC——的重要性。 應該指出，備受稱贊的PARC個人電腦也不是正確答案。它的整合和定制化程度太高，而且過于依賴于無法一夜之間形成的網絡結構。我們對于PARC的懷舊之情往往讓我們無法看清微軟和蘋果最終戰勝PARC的不同方式。 但 在當時，IBM的橫向整合、開放性和硬件商品化飽受詬病。艾肯沃爾德的敘事方法具有言過其實的路徑依賴性。例如，艾肯沃爾德提到一個著名的軼事，即加里- 基爾代爾（Gary Kildall）因一系列事件而讓IBM拒絕使用其開發的CP/M操作系統，從而最終將操作系統市場拱手讓給了微軟的MS-DOS。現在講述的鮑爾默的故 事，與當年基爾代爾的故事如出一轍。 麻省理工學院的行業結構學者查爾斯-費恩（Charles Fine）經過仔細研究稱，大多數行業均循環經歷過橫向和垂直整合階段。這兩個階段各有利弊。 另 一個類似的行業結構發展趨勢是企業IT部門浮出了水面。與現在不同，當時個人電腦中的“個人”二字實際上是一個誤導。因為電腦雖然是個人在使用，但并非以 個人身份在使用。在最初，行業是個人電腦技術的主要使用者，因為個人電腦相對于大型機更具有優勢（直到90年代家庭市場中的“個人”電腦才成為主流）。在 90年代中期以前，個人電腦實際上是企業電腦。 艾肯沃爾德錯過了這個小插曲。因為企業IT相對于鮮活的人來說是一個“枯燥無味”的故事。蘋果、iPad和iPhone很時髦，但是在Windows電腦上編寫枯燥Java代碼的工作卻并不誘人。這種趨勢最終也發生了轉變。到2004年，技術從消費者領域進入了企業領域。 那么當年到底發生了什么？微軟為什么會失去其領導地位？簡而言之，這是因為技術的風向變了。從大約1997年起，垂直整合開始吃香。 隨著互聯網興起，創造相對開放的個人電腦平臺變得越來越不穩定，越來越令人感到困惑。它太過于開放，太易出現開放中隱藏的混亂局面。與此同時，隨著消費者市場和圖形能力變得越來越重要，垂直整合的優越性開始凸顯。 在市場營銷方面，硬件商品的成功超過了所有人的想象，讓方形的米色電腦遍布于所有人的辦公桌上。低廉的成本讓人們開始追求外觀的漂亮。人們購買一臺外觀時尚的電腦并不會導致自己破產。 而喬布斯中斷了另一個激進但卻失敗的垂直整合項目NeXT，并最終走上了歷史舞臺。糖果色的iMac電腦給單調的米色電腦增添了新鮮感。 轉變的風向和停止的鐘 我 可以用例子來證明喬布斯和蓋茨的天賦被低估，但是從某種意義上來說，他們就像停止的鐘一樣，也能夠一天兩次準確地顯示時間。他們均有穩定的性格和相對不變 的哲學觀。當他們周圍的風向發生變化時，這或多或少起到了一定的作用。例如，艾肯沃爾德將蓋茨拒絕電子閱讀器的例子視為一大敗筆。但是，專注于發展 Windows對于一家本質上是橫向整合的公司來說非常有意義。在產品層面沒有意義的東西，在行業結構層面也許就會變得有意義。有時候，你不得不放棄違背 你意愿的產品類型。 當微軟打敗蘋果時，喬布斯的哲學觀同樣顯得不合時宜。關鍵的一點是個人和企業性格是相對穩定的。重要的是，我們必須認識到這一點并培養應對逆風的適應力，而不是隨著行業環境的變化而輕易地“改變文化”。每天兩次正確顯示時間的鐘，總好過從來不準確的慢半拍的鐘。 注意到這篇文章的敘事風格了嗎？它很少關注個人的姓名和性格、內部的管理方式（例如員工排名）和政治化的文化。說到底，這些事情都是一些細枝末節的事情。嚴肅的管理研究更應專注于環境方面的宏觀問題，因為這種方法更有說服力。 當 大的技術變革帶來新的機會時，風向就比船長重要得多。無數船只正在等待隨時準備根據風向調整自己的位置。進一步地說，文化、管理和性格都是根據風向自然選 擇的結果。如果環境選擇積極競爭和政治化的文化，那么企業就會出現這樣的文化。如果風向變化，同樣的這些因素可能會導致“失敗”。 在一個具有正確文化的企業內，總有一個性格合適的人在正確的時間出現在正確的位置上，并能夠堅持成功的戰略。但是，這并不意味著他們就是成敗的決定因素。 新的環境 具有諷刺意味的是，十年前，風向有利于蘋果的文化，十年后，風向再次向有利于微軟文化的方向轉變。橫向整合似乎又要開始占上風了。如果艾肯沃爾德對鮑爾默的責備是正確的，那么當環境實際上已變回到原來的樣子時，微軟最終可能會極力求“變”，成為更像蘋果和谷歌的公司。 不幸的是，在新的戰場（移動和云端）上，微軟并沒有多少籌碼。在移動領域，微軟參與到了蘋果和谷歌之間的競爭，而谷歌正在贏取勝利（Nexus 7就是對蘋果的嚴正警告）。 具有諷刺意味的是，谷歌正在利用微軟原來的橫向整合戰略取得勝利：開源操作系統+基于開放結構的硬件+新的處理器（ARM）+爆炸式發展的軟件市場。 而 在應用程序領域，蘋果正力圖讓其垂直整合的基因適應逐漸水平結構化的環境，并利用移動設備的可用性約束來維持封閉式的應用程序生態模式。但是，最終經濟的 發展將不利于蘋果。如果它不逐步開放，那么成本較低、開放度更高的Android將會贏得勝利。在這場競爭中，微軟始終沒有推出令人信服的產品。 在云服務領域，微軟傳統的企業市場越來越受到來自云服務和SaaS服務的威脅。微軟的Azure服務相對于其移動產品來說略微強一些。但是，在云服務領域，它同樣面臨著來自亞馬遜、Salesforce和谷歌等對手的激烈競爭。微軟能夠安然駛過這片新的海域嗎？ 只要它能夠回歸本源即可。迷失方向是一回事，喪失信念又是一回事。 拯救微軟 微 軟作為一家技術公司生存下來，對于全世界均具有重要意義。微軟是市場上的一支重要的力量，因為它代表著務實、快速跟隨、商品化和企業需求。如果微軟難以生 存下去，我希望另一家公司能夠取代它的位置。保持企業多樣性是至關重要的。我們不希望因為蘋果和谷歌霸占了整個市場，就沒有任何船只揚帆起航，鑄造輝煌。 因此，為了生存，微軟就不能懷疑自己的優勢。它不能只做二流的蘋果或谷歌。它必須再次成為一流的微軟。 強大的銷售文化不是什么弱點。偏向于橫向整合也不是什么弱點。企業務實的態度并不亞于產品完美主義。這些因素曾是非常寶貴的東西。它們將再次變得彌足珍貴。在過去十年中，它們可能暫時變成了不利因素，但是現在它們正在發揮正面作用。 當 然，除了不利的風向，微軟還有其他方面的問題。適用性的最低門檻比以前提高了。快速跟隨戰略要求能夠鑒別和跟隨正確的發展趨勢，收購正確的創業公司。微軟 的這種能力似乎已經喪失。戰略性的快速跟隨似乎已被季度性的快速跟隨所取代，后者無異于瞎折騰。公司高層的思考似乎已變得懶散。但是，這一切均能夠得到改 善。 但是，有人認為，這個創造了現代個人電腦，并實現了“每個辦公桌上一臺電腦”愿景的公司并沒有任何價值，這種想法是危險的，比任何形式的政治活動和員工排名均危險。根據暫時不利的風向來懷疑你的優勢，這是最糟糕的事情。 甚至是鮑爾默的故事也是值得重新闡述的。如果他的貢獻被遺忘，如果他帶給微軟文化的優勢被遺棄，這才是真正的悲劇。微軟可能會，也可能不會，生存下來。但是，對于技術企業的成敗得失不應僅僅拿幾個失寵的領導者開刀。 文/騰訊科技 |
