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難得休息兩天，回到工作，第一件事情是給媳婦幫忙翻譯論文，而手頭上的事情雖然充滿著挑戰，當總體還是應付的過來。由于很長一段的時間都是直接給國外做支持工作，對比國內項目的管理，讓我生出了一種感受，同樣的方法，同樣的流程，到了我們這里一樣成為南橘北枳。 幾乎我知道的制造業的公司都采用矩陣化管理，由部門經理和項目經理共同管理工程師團隊，一般將硬件，系統，軟件，測試，結構等工程師，從部門經理管理人員，評估，整合成工程師的資源由項目經理構建項目團隊的時候挑選，從這點來說，大致的結構都是一樣的。做國內項目的普遍的感受是緊，從報價開始，由于報價的疏忽，導致價格雖有競爭力但是系統性的風險已經引入到項目之中，這是因為整個電子部件的BOM成本是假定的情況下，工程師根據不同的條件選擇應對的措施是有限的。由系統需求輸入，到原理圖繪制，印刷電路板繪制，與工作板測試的時間安排的問題，幾乎重復著犯錯，改錯，延時，再犯錯，再改錯，再延時的過程。因此，從每個項目結束的時候去看，似乎研發的時間很長，而真正在每個時間節點都是很緊張，慌慌張張的就得完成每個步驟。與之相對應的支持工作，往往都是比較協調得很好的，特別是在每個時間節點，有充裕的時間完成初版，而后不斷更新與修改都有了底稿。 試圖思考著著為什么會發生這樣的情況，其實在讀研究生的期間，偶深刻的認識到了，當電路板基本確定，后期暴露問題帶來的巨大的調試成本。而現在，還要考慮產品基本定型后的產線生產的成本的問題。我總結下來，我看到的問題是，部門經理過于糾結于具體的事物，而項目經理則對產品技術構成與工程師工作內容缺乏理解與估計直接相關。原則上，在每個重要的時間節點都是需要將有經驗的工程師聚合起來，以多項的角度去思考設計的缺陷與局限性才能確定電路的設計的。偶們工程師的常見的習慣，第一條盡量把問題暴露出來以避免設計錯誤的責任，另外一條就是盡量爭取本身的時間。這兩條其實是各個部門之間交界工作起摩擦的主要原因，而一個項目經理如果富有多項工作的經驗，就比較容易判斷與區分工作的歸屬與時間節點，換言之，確定多少時間完成工作是合理的是工程師與項目經理妥協的結果，Review設計的情況是專家團隊與負責項目的工程師的共同責任。 不好的制度有兩項： 1.項目經理只管理實踐，不知道項目的技術背景。 2.部門經理直接參與技術的決定，而不是處理事務性的工作與人力資源的協調。 從某種程度上，偶的理解管理的道路上，其實并不是要求每個人具有很深的技術背景的，當然在某些職位上對于工作與技術的理解也是必要的，只不過相當一部分在某些地方產生了一種錯誤的導向。 以上的一些思考，是偶個人的理解，偶倒是收獲了一些不成功的經驗。 作者：未知 |
