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盡管30年來，中國企業(yè)厲兵秣馬、開疆辟土、高歌猛進(jìn)，然而放眼全球商業(yè)舞臺(tái)，我們不得不遺憾地承認(rèn)， 還沒有哪一家中國企業(yè)真正邁進(jìn)了世界卓越企業(yè)的殿堂，成為舞臺(tái)上的耀眼主角；也沒有哪一位中國企業(yè)家登上了商業(yè)領(lǐng)袖所能企及的世界頂峰，引領(lǐng)全球財(cái)富走 向。對比世界級企業(yè)與企業(yè)家，依舊有一條不小的溝壑橫亙在我們眼前，為什么我們未能渡越到彼岸？ 六大差距:中國企業(yè)未臻卓越 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國企業(yè)真正的挑戰(zhàn)在于“國際化規(guī)則與世界級水平的運(yùn)營”，因?yàn)橹袊髽I(yè)，即便是優(yōu)秀如海爾、聯(lián)想、華為等，與世界卓越企業(yè)存在 的差距是整體性的、全方位的。 ●戰(zhàn)略差距：權(quán)謀vs制度 中國企業(yè)多以“權(quán)威謀略”為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，而世界級公司則以制度和文化為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。 到目前為止，中國絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家都是在計(jì)劃與市場“雙 軌制”下產(chǎn)生的。在“市場”環(huán)境中，他們懂得了“國營廠長”不懂的競爭謀略，但“計(jì)劃”余味下，卻需要他們懂“政治”，甚至部分者會(huì)成為以“權(quán)威謀略”為 中心的市場政治家。 ●績效差距：短視vs長遠(yuǎn) 中國企業(yè)大多管理員工的現(xiàn)在，世界級公司管理員工的未來。世界級企業(yè)的績效管理，是通過投資員工的未來，從而獲得公司的未來。但中國不少企業(yè)只注重短期效 果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。 ●文化差距：工具vs信仰 中國企業(yè)用業(yè)績凝聚員工，世界級公司用文化凝聚員工。不少中國企業(yè)的遠(yuǎn)景往往成為企業(yè)家個(gè)人的鴻圖偉業(yè)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人野心的工具和附屬品，而不是全體 員工的共同追求。在相當(dāng)一些中國企業(yè)中，核心價(jià)值觀只是手段而已。一些企業(yè)家常常把“以人為本”、“消費(fèi)者是上帝”一類感人肺腑的話掛在嘴邊，而一旦利益 當(dāng)前，一切仁義道德就靠邊站。 ●管控差距：能人vs流程 中國企業(yè)用能人管理控制公司，世界級公司用流程管 理控制公司。中國企業(yè)對公司的控制大多是由人來完成，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。這樣必然產(chǎn)生諸侯 經(jīng)濟(jì)。這種管控方式在短期內(nèi)可以在量上獲得擴(kuò)張，但不能獲得質(zhì)的提升，雖然金玉在其外，但敗絮卻早匿其中。當(dāng)年三株的失敗，諸侯經(jīng)濟(jì)就是很大一個(gè)原因。 ●營銷差距：利用vs敬畏 中國企業(yè)利用消費(fèi)者的幼稚，世界級公司促進(jìn)消費(fèi)者的成熟。要想真正把握消費(fèi)者，就得懷著一顆敬畏之心，像追求真理一樣，不斷地了解他們，琢磨他們。但中國 眾多企業(yè)在骨子里對消費(fèi)者是沒有敬畏的，他們認(rèn)為可以用計(jì)謀搞定消費(fèi)者，所以用夸大其辭的廣告，用費(fèi)盡心機(jī)的“承諾”去討好消費(fèi)者，獲得增長。從多年前一 些保健品包治百病或危言恐嚇的廣告，到后來的香武仕、歐典炮制虛假洋品牌，無不體現(xiàn)了中國企業(yè)的營銷差距。 ●領(lǐng)導(dǎo)力差距：聰明人vs認(rèn)真事 中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)做聰明人，世界級公司強(qiáng)調(diào)做認(rèn)真事。不少中國企業(yè)家的骨子里有很深的帝王情結(jié)，有很強(qiáng)的支配欲，喜歡研究“馭人之術(shù)”，喜歡“好為人師”， “領(lǐng)導(dǎo)”在他們心中就是“駕馭”的意思，結(jié)果企業(yè)就演化成了權(quán)謀組織。世界級公司強(qiáng)調(diào)的是以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力和義務(wù)對等之上的合作。 三大原因:中國企業(yè)家尚未登頂 中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，在得益于一批具有創(chuàng)富精神和理想的企業(yè)家共同努力的同時(shí)，也將柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、馬云等企業(yè)家推上了個(gè)人價(jià)值成就的高 峰。可是，仰看杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、松下幸之助等商業(yè)領(lǐng)袖，我們就能知曉，中國企業(yè)家的修煉與攀登之路還遠(yuǎn)未到盡頭，距離頂峰還有很長一段路途。 ●差距一：抵制誘惑的能力 世界級商業(yè)領(lǐng)袖往往誕生于嚴(yán)格的市場競爭環(huán)境，而 目前中國的發(fā)展階段與商業(yè)環(huán)境，還無法說是完全的市場經(jīng)濟(jì)，這給企業(yè)家提供了太多的創(chuàng)富機(jī)會(huì)，同樣也形成 了太多的誘惑，以致中國企業(yè)家不容易堅(jiān)守自己的商業(yè)底線。中國企業(yè)家有了錢就抑制不住要進(jìn)軍房地產(chǎn)，涉足證券投資，因?yàn)橘嶅X來得快。 中國服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈?duì)枺?007年主業(yè)銷售收入不足20億元，但其持有的中國人壽、寧波銀行等近十家公司的股票市值高達(dá)240億元，企業(yè)利潤的絕大部 分竟然來自于非主業(yè)的股權(quán)投資和房地產(chǎn)。但是這樣機(jī)會(huì)投資產(chǎn)生的利潤是可以持續(xù)的利潤嗎？真正致力于登上頂峰的中國企業(yè)家，不能把自己的眼光放到對暴利與 機(jī)會(huì)的貪婪上。 ●差距二：重硬件輕軟件 世界級商業(yè)領(lǐng)袖有個(gè)共同特點(diǎn)，把人力資源放在首 位，以人為本來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越。而很多中國企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力是硬件推動(dòng)型，他們相信機(jī)器勝過相信人 才，他們把研發(fā)投入的重心放在機(jī)器設(shè)備的投入上，輕視對研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)管理者的投入。他們愿意花幾個(gè)億去買設(shè)備，但絕不愿意花百萬千萬請人才，也不會(huì)花幾 千萬來設(shè)計(jì)一個(gè)流程。殊不知，無論是技術(shù)研發(fā)還是經(jīng)營管理，最終來源于人的智慧，離開這一點(diǎn)，企業(yè)是不可能有生命力的。 ●差距三：缺少企業(yè)幸福感 許多中國企業(yè)家的幸福感更多是建立在社會(huì)名利和行政地位上，或者是建立在下屬對他的崇拜感上。而世界級商業(yè)領(lǐng)袖更多的幸福感來源于企業(yè)經(jīng)營成就，所以類似 于洛克菲勒等家族企業(yè)往往壽命很長，傳承數(shù)代人而長盛不衰。 差距源于商業(yè)文化根基 之所以中國企業(yè)和中國企業(yè)家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現(xiàn)有的差距，最根本的問題來自于中國社會(huì)發(fā)展程度以及由此產(chǎn)生的商業(yè)文化根基。因?yàn)椋?企業(yè)是國家或者民族成長過程中的一個(gè)縮影，是不可能偏離整體大環(huán)境的。 公司健康發(fā)展有兩個(gè)基本因素，一個(gè)是和平的社會(huì)，一個(gè)是良好的法制環(huán)境，這樣才能遵循基本的商業(yè)規(guī)則。盡管中國歷史上有過商業(yè)的繁榮，但嚴(yán)格來講，中國企 業(yè)的發(fā)展也就經(jīng)歷了改革開放的30年，因此和國外優(yōu)秀企業(yè)相比存在差距就很正常。在西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)家都有可繼承的商業(yè)形態(tài)的主流文化遺產(chǎn)，而中國企業(yè) 家先天就缺乏這份遺產(chǎn)。中國企業(yè)向世界靠攏的過程是一個(gè)還歷史賬的過程，是補(bǔ)課和追趕的過程。 表面上看，我們與世界卓越企業(yè)和企業(yè)家的差距是經(jīng)營管理水平上的差異，是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形態(tài)、市場營銷、品牌管理等各方面的差距，其實(shí)本質(zhì)上的差距是商業(yè) 文化的相對落后，是人的思維意識還未能擺脫長久以來的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的影響。 這種商業(yè)文化的先天不足，表現(xiàn)在戰(zhàn)略思想上，就是 中國企業(yè)喜歡做大，喜歡做外在的擴(kuò)張，喜歡追逐機(jī)會(huì)。中國企業(yè)家骨子里有一種不安全感，因?yàn)樵谛∞r(nóng)經(jīng)濟(jì)下 是人沒有安全感的，深受生存環(huán)境不確定性的困惑。中國的企業(yè)家有兩極，一極是全力把企業(yè)做大，通過外在規(guī)模來獲得個(gè)人的安全感；一極是到達(dá)一定層面后進(jìn)行 自我修煉，修習(xí)佛法、國學(xué)等等，本質(zhì)上還是緩解不安全的內(nèi)心狀態(tài)。 商業(yè)文化不足表現(xiàn)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，就是中國企業(yè)大都是“人治”型家長制的組織形態(tài)。這是因?yàn)闅v史上中國的商業(yè)組織都是家長制結(jié)構(gòu)模式，不僅企業(yè)家容易偏 好當(dāng)家長，員工在內(nèi)心深處也難于擺脫對一個(gè)大家長的渴望與敬仰。 從營銷系統(tǒng)來看，中國企業(yè)的營銷系統(tǒng)同樣深受商業(yè) 文化先天不足的影響，利用人性的弱點(diǎn)，利用消費(fèi)者骨子里的不獨(dú)立因子，先從意志上將消費(fèi)者弄暈，然后令其 服從，這是一種農(nóng)業(yè)文化下的運(yùn)動(dòng)式模式。在具體操作手法上農(nóng)業(yè)文化的影子隨處可見，三株的人海戰(zhàn)術(shù)、腦白金的廣告轟炸、恐嚇型廣告大行其道、送禮型廣告借 助人情關(guān)系需求…… 從人力資源來看，商業(yè)文化先天不足的弊端更為突出。在農(nóng)業(yè)社會(huì)下人往往沒有獨(dú)立人格，是依附型的，必須通過情感交換實(shí)現(xiàn)人與人之間的抱團(tuán)。因此中國企業(yè)往 往靠熟人的方式來管理，企業(yè)家擺不脫封建帝王思想，總是力圖讓下屬成為“自己的人”，公司領(lǐng)導(dǎo)者常常劃分為幾撥人，山頭林立。于是，在堪稱中國優(yōu)秀企業(yè)的 娃哈哈公司里，竟然出現(xiàn)宗慶后身邊竟然沒有一名副總裁的驚人景象。 回歸商業(yè)本源是追趕途徑 以中國的經(jīng)濟(jì)形勢與發(fā)展速度，誕生世界級企業(yè)與企業(yè)家是必然的，關(guān)鍵在于盡快彌補(bǔ)商業(yè)文化的深層次差距，擁抱世界先進(jìn)的商業(yè)文化，擺脫小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的束 縛，回歸商業(yè)社會(huì)的本源。 企業(yè)與企業(yè)家首先要明確什么叫公司。公司實(shí)質(zhì)上是 一個(gè)法人組織，是有獨(dú)立生命意志的。中國公司的成長過程很大程度上就是一個(gè)進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的過程。那公 司如何才能做大做強(qiáng)呢？最重要的因素就是客戶價(jià)值，公司的戰(zhàn)略思想就是如何為客戶提供最好的價(jià)值，如何以此為基點(diǎn)來設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)、營銷系統(tǒng)、人力資 源體系。沃而瑪、GOOGLE、戴爾、寶潔等，不都是這樣的嗎？以消費(fèi)者的利益為第一位，公司就是為客戶提供價(jià)值的經(jīng)濟(jì)組織，這就是所謂的做大做強(qiáng)。做大 做強(qiáng)是結(jié)果，以客戶為中心是路徑。明確了這一點(diǎn)，公司也就完成了戰(zhàn)略的調(diào)整。 接著就是公司治理結(jié)構(gòu)回歸本源。法人意味著公司的老板實(shí)際上就是公司的代理人、所有者或者監(jiān)督者。公司是有自己獨(dú)立意志的，所有者是你是指公司收益歸你是 受法律保護(hù)的，但不代表你可以隨便處置它。按照公司的法人治理結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)并嚴(yán)格遵循，這本身是對公司生命的一種尊重。 營銷系統(tǒng)回歸本源，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)投資消費(fèi)者的未來，幫助他們成熟。人力資源系統(tǒng)回歸本源，企業(yè)應(yīng)做“法治”上的流程系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力和義務(wù)對等之上的團(tuán)隊(duì)合 作。 回歸商業(yè)社會(huì)的本源，加之中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的醞釀，中國企業(yè)不僅能象日韓一些企業(yè)那樣迅速國際化，更會(huì)成為國際管理的領(lǐng)導(dǎo)者。 作者：姜汝祥 |
