|
從2007年到現(xiàn)在的兩年多來(lái)，這個(gè)世界發(fā)生了太多的事情，而其中，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)應(yīng)當(dāng)稱得上是最沉重的一頁(yè)。 危機(jī)中往往醞釀著轉(zhuǎn)機(jī)。飛利浦“十年磨一劍”的轉(zhuǎn)型故事或許可以成為他山之石。 上個(gè)世紀(jì)90年代末期，飛利浦是一個(gè)高產(chǎn)量、技術(shù)驅(qū)動(dòng)的電子產(chǎn)品制造商，不同業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)各異，財(cái)務(wù)波動(dòng)較大。今天，我們已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為一家高附加值、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”公司，業(yè)務(wù)表現(xiàn)靈活頑強(qiáng)，財(cái)務(wù)穩(wěn)健。當(dāng)年，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行這個(gè)激進(jìn)的改革？我們又是如何去做的呢？ 在上個(gè)世紀(jì)末，飛利浦身處不得不改變的局面：我們涉足領(lǐng)域太多，業(yè)務(wù)繁雜，關(guān)聯(lián)松散，且沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景和策略。在外界看來(lái)，飛利浦是一家很難在短時(shí)間里把握住業(yè)務(wù)重心的公司；對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，因?yàn)楣镜募軜?gòu)過(guò)于復(fù)雜，協(xié)調(diào)管理也就顯得極為困難。很多業(yè)務(wù)，很多少數(shù)股權(quán)，形成了糾纏在一起難以理清的結(jié)構(gòu)。對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，他們也不清楚到底買的是哪部分業(yè)務(wù)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)阻礙了快速有效的決策。 90年代中期，我們的劣勢(shì)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一系列虧損的財(cái)務(wù)報(bào)告，嚴(yán)重威脅到了公司的生機(jī)。我們開(kāi)始意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當(dāng)時(shí)，我們清楚的認(rèn)識(shí)到，飛利浦已經(jīng)別無(wú)選擇了。我們必須要成為一家目標(biāo)明確、透明、敏捷并且有活力的公司。我們必須要有重點(diǎn)地選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且精簡(jiǎn)組織架構(gòu)。我們決定立足于三大業(yè)務(wù)部門：醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明。 剝離非核心業(yè)務(wù) 飛利浦轉(zhuǎn)型的第一個(gè)推動(dòng)力是電子行業(yè)的變遷。90年代末，世界經(jīng)濟(jì)正在醞釀一場(chǎng)全新的變革，完全集成的電子公司時(shí)代即將終結(jié)。大多數(shù)公司都需要選擇以下三個(gè)領(lǐng)域的其中一個(gè)，作為自身的核心業(yè)務(wù)。這三個(gè)領(lǐng)域包括：技術(shù)和零部件領(lǐng)域；生產(chǎn)和組裝領(lǐng)域；應(yīng)用的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷領(lǐng)域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰(zhàn)略選擇是：專注于應(yīng)用領(lǐng)域。 這一選擇伴隨著另一個(gè)重要的決定：生產(chǎn)外包。大家知道，如今在生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)很難獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且創(chuàng)造價(jià)值，因此我們決定將許多生產(chǎn)外包。當(dāng)然，我們也依然保持自有生產(chǎn)，但僅限于有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，比如剃須刀和照明的解決方案。 因此，我們決定將重點(diǎn)放在“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域，并精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，專注于應(yīng)用業(yè)務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌和銷售。在這方面，我們采取了一些“大刀闊斧”的舉措，把包括元件部門和半導(dǎo)體部門在內(nèi)的大塊業(yè)務(wù)剝離出去，并將消費(fèi)電子和家電與個(gè)人護(hù)理部合并為優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部。 由于決定專注于“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域的應(yīng)用業(yè)務(wù)，我們對(duì)元件和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的剝離是順理成章的。但合理并不意味著能夠輕而易舉地完成。多年來(lái)，這些業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了飛利浦的核心。因此會(huì)牽扯情感的問(wèn)題。 在決定之前，必須要謹(jǐn)慎聽(tīng)取公司內(nèi)外各方的意見(jiàn)。一旦做出決定，就必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執(zhí)行到底。 實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型必然會(huì)面臨艱難的選擇，而善待員工是關(guān)鍵所在。出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)就是一個(gè)例子。畢竟，這是一個(gè)有著37000名員工、收入達(dá)到46億歐元的業(yè)務(wù)。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)未來(lái)的良好發(fā)展和過(guò)渡時(shí)期對(duì)員工利益的保護(hù)，是我們?cè)谡勁衅陂g的重要考慮因素。雖然，在剝離后我們將不再對(duì)該部門及其員工承擔(dān)任何責(zé)任，但是在談判過(guò)程中，我們并沒(méi)有將他們置之不管。 把握時(shí)機(jī)對(duì)于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的剝離來(lái)說(shuō)也是一個(gè)很重要的因素。決策制定之時(shí)未必是執(zhí)行的最佳時(shí)機(jī)。受制于金融和市場(chǎng)環(huán)境的局限，你可能不得不推遲采取行動(dòng)。當(dāng)我們決定剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)狀況并不允許我們以一個(gè)合理的價(jià)位將其出售，所以我們必須要耐心等待。 選擇將要專注的領(lǐng)域 我們轉(zhuǎn)型的第二個(gè)動(dòng)力是全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)、生活的趨勢(shì)性變化。這個(gè)動(dòng)力幫助我們選擇未來(lái)將要專注的領(lǐng)域。 首先，無(wú)論從社會(huì)還是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來(lái)看，醫(yī)療保健行業(yè)在全球范圍的重要性日益提高。在上世紀(jì)末，我們的醫(yī)療保鍵業(yè)務(wù)相對(duì)較小。在我出任公司的首席執(zhí)行官后不久，很多人就開(kāi)始問(wèn)我，什么時(shí)候會(huì)把醫(yī)療業(yè)務(wù)賣了。但是，我們從來(lái)就沒(méi)有這樣的打算。在中國(guó)、歐洲、美國(guó)、日本，人口正趨于老齡化。在世界范圍內(nèi)，慢性疾病呈上升趨勢(shì)。我們決定迅速擴(kuò)大醫(yī)療保健業(yè)務(wù)。 第二個(gè)影響我們決策制定的重要趨勢(shì)是，高效節(jié)能和降低環(huán)境污染已經(jīng)成為各國(guó)政府和各行業(yè)最緊迫的任務(wù)之一。全球范圍對(duì)節(jié)約能源和減少溫室氣體排放的提倡，為我們的照明業(yè)務(wù)提供了巨大商機(jī)。過(guò)去十年，通過(guò)在LED領(lǐng)域的積極拓展，我們不斷強(qiáng)化在高效節(jié)能照明市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國(guó)，我們的LED 解決方案照亮了610米高的廣州電視塔。我們領(lǐng)先的照明解決方案正在以更加環(huán)保的方式，將人們的生活環(huán)境打造得更為美麗而安全，從而改善人們的生活質(zhì)量。 在醫(yī)療保健和照明業(yè)務(wù)的擴(kuò)展中，收購(gòu)起著至關(guān)重要的作用。我們通過(guò)收購(gòu)，不僅加強(qiáng)了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的實(shí)力，同時(shí)也跨入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在2000年到 2003年間，飛利浦投入了50億歐元用于醫(yī)療保健事業(yè)部的各種收購(gòu)，幾年后又展開(kāi)了一輪新的收購(gòu)。照明方面，在過(guò)去五年里，我們通過(guò)各種戰(zhàn)略性收購(gòu)加強(qiáng)了在LED應(yīng)用方面的地位。 第三個(gè)引人注目的發(fā)展趨勢(shì)是，中產(chǎn)階級(jí)日益壯大，消費(fèi)者越來(lái)越青睞易操作、人性化的解決方案。他們的注意力已經(jīng)從普通產(chǎn)品，上升到能夠改善健康生活的整體解決方案上。任何產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都應(yīng)該以使用者對(duì)產(chǎn)品的需求為出發(fā)點(diǎn)，而不是科技本身，飛利浦一直秉承“以人為本”的原則。我們?cè)谘邪l(fā)方面仍然有著大力投入，開(kāi)發(fā)并應(yīng)用最為前沿的技術(shù)。只不過(guò)，科技應(yīng)該服務(wù)于人的需求，絕不能本末倒置。 新興市場(chǎng)日趨重要，這也是轉(zhuǎn)型過(guò)程中我們考慮到的第四個(gè)重要趨勢(shì)。多年以來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的地區(qū)不是美國(guó)、歐洲、日本，而是像中國(guó)、印度和巴西這樣的新興市場(chǎng)。為了公司的發(fā)展，我們不斷地在這些市場(chǎng)增加投入、擴(kuò)充人員。在中國(guó)，我們的舉措很有起色。舉幾個(gè)例子：2009年11月，我們?cè)诮K儀征建立了一家先進(jìn)的照明工廠，這也是飛利浦在亞太地區(qū)最大的高效節(jié)能照明的生產(chǎn)基地。同期，我們宣布投資3600萬(wàn)歐元在蘇州建立了一個(gè)新的醫(yī)療影像基地，這是一個(gè)集研發(fā)、生產(chǎn)、裝配和采購(gòu)于一體的綜合設(shè)施。2008年，我們收購(gòu)了中國(guó)第二大病人監(jiān)護(hù)公司——深圳金科威。2004年，我們與東軟成立合資公司，共同開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)醫(yī)療影像設(shè)備。 品牌的價(jià)值 推動(dòng)飛利浦轉(zhuǎn)型的第三個(gè)動(dòng)力是建立一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷方式和品牌定位。我們的品牌承諾是“精于心、簡(jiǎn)于形”，它不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品層面，而且蘊(yùn)含在公司的方方面面。我們始終不斷地嘗試各種方法使產(chǎn)品更加人性化，加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者意愿、感受和需求的了解，在所有業(yè)務(wù)中遵循“以人為本”的宗旨。過(guò)去十年中，飛利浦品牌價(jià)值在全球的大幅提升，證明了我們的品牌承諾已經(jīng)被廣大消費(fèi)者所接受和認(rèn)可。在Interbrand全球最具價(jià)值百?gòu)?qiáng)品牌排名中，飛利浦從2004 年的第65位上升到2009年的第42位。 轉(zhuǎn)型的心得體會(huì) 我認(rèn)為我們的轉(zhuǎn)型是成功的。在2000-2002年和2008-2009年兩次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，飛利浦公司截然不同的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，充分體現(xiàn)出轉(zhuǎn)型帶來(lái)的生機(jī)。與上次相比，這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)得更為兇猛，然而飛利浦銷售的下滑與之前持平，利潤(rùn)只有少量減少。更重要的是，僅僅兩個(gè)季度后我們的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)就開(kāi)始迅速恢復(fù)。今年第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告再次證明了我們的實(shí)力。與2009年同期相比，銷售增長(zhǎng)了12%，在新興市場(chǎng)更是增長(zhǎng)了22%。我們實(shí)現(xiàn)了5.04 億歐元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，這是有史以來(lái)創(chuàng)紀(jì)錄的表現(xiàn)。 對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，執(zhí)掌轉(zhuǎn)型的過(guò)程就好像同時(shí)下著很多盤棋。總是有許多問(wèn)題要面對(duì)，有許多意見(jiàn)要聽(tīng)取，有許多決定要果斷做出。 飛利浦的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力加上聆聽(tīng)的技巧十分重要，對(duì)時(shí)機(jī)的把握也相當(dāng)關(guān)鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現(xiàn)實(shí)之間找到一個(gè)良好的平衡。畢竟，沒(méi)有理想的公司就如同一個(gè)人沒(méi)有靈魂。而脫離了現(xiàn)實(shí)的公司，卻又像一個(gè)人失去理智。出于理想，我們給自己設(shè)定了成為“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。而基于現(xiàn)實(shí)，我們又知道不可能樣樣領(lǐng)先，所以必須對(duì)我們所從事的業(yè)務(wù)做出明智的選擇。 飛利浦轉(zhuǎn)型的另一大特色是我們始終積極與各方開(kāi)展合作。通常，我們會(huì)與業(yè)務(wù)伙伴保持溝通。在互相信任的基礎(chǔ)上，與重要供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。我們不斷與消費(fèi)者對(duì)話，了解他們對(duì)產(chǎn)品的需求。 十年過(guò)去了，在轉(zhuǎn)變成為一個(gè)“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”全球領(lǐng)導(dǎo)型公司的進(jìn)程中，可以說(shuō)我們付出了很多努力。在中國(guó)和其他國(guó)家，我們?yōu)槿藗兏纳平】岛蜕钐峁┝撕芏嘟鉀Q方案。在醫(yī)療衛(wèi)生、節(jié)能減排方面，在提高百姓生活質(zhì)量等眾多領(lǐng)域，飛利浦已經(jīng)和中國(guó)開(kāi)展并保持了長(zhǎng)期的合作。從慢性病管理項(xiàng)目、乳癌篩查，到培訓(xùn)鄉(xiāng)村醫(yī)生，我們正在與眾多醫(yī)院和公司進(jìn)行合作，共同改善中國(guó)的醫(yī)療保健體系。飛利浦的照明解決方案也已經(jīng)幫助許多辦公樓宇、住宅和街道降低電力消耗。 通過(guò)這種轉(zhuǎn)變，我們擁有了均衡的業(yè)務(wù)布局和以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式，加上穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，我們已經(jīng)成為一家更敏捷、更有活力的公司。在過(guò)去的十年間，飛利浦的轉(zhuǎn)型與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)如影隨形。今天，還有更遠(yuǎn)的未來(lái)，我們已經(jīng)具備了更好的條件，擁有了更強(qiáng)的信心，我們希望繼續(xù)與這個(gè)崛起的國(guó)家保持互惠互利的合作關(guān)系。企業(yè)的轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)沒(méi)有終點(diǎn)。 作者：荷蘭皇家飛利浦電子公司總裁兼首席執(zhí)行官 柯慈雷 |
