|
很多人在學習華為，但一些企業“學不會”甚至“不愿學”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老板和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎并不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在于：華為的哪些方面和做法“學不會”？為什么“學不會”？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業“學不會”的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什么、不做什么），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什么成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基于宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考并形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為的關鍵在于強烈的使命意識—它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的愿景、協同的愿望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。 華為以“奮斗者”對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配制度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基于能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依托保持在組織中的領導和權威地位。 第三，大規模企業的內部“組織化”。國外及國內均有管理學家認為，由于中國人的“國民性”和文化傳統—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成“大規模的合約”（有的學者干脆直呼“中國人為什么組織不起來”），只能分化為權責邊界清晰的小型主體（如事業部、事業部中的二級事業部等），它們以結果為導向獨立運作。 這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利于構建統一的能力平臺和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業（業務）分工和專業職能分工有機結合起來，兼顧平臺能力打造和市場快速反應，充分體現組織的作用和力量。 華為匯集了大量的高素質人才，但并沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。“組織化”的難點在于合作文化、流程文化的塑造和延續，也在于流程建設的決心。 第四，知識型員工的管理。華為的主體是來源于一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與，有強烈實現自我價值的愿望。關鍵在于：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂于合作。不能使人才成為“原子化”的個體，更不能使人才成為奴才。 華為將他山之石和自身實際結合起來，經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接；以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否愿意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。 除了以上幾點，“不易學會”的華為經驗還包括民主決策機制（例如最近實行的輪值CEO制），以及科學決策程序（例如“紅軍”、“藍軍”的設置）。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價值理念（如以客戶為中心、以奮斗者為本、天道酬勤、艱苦奮斗等），使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣，文化需長期積累，文化建設需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學起來也殊為不易。一方面，有的企業價值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業領導人只想用企業文化規范他人，自己不受企業文化的制約，更談不上自覺踐行。 有的朋友也許會說，“學不會”的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業“學不會”甚至“不愿學”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可復制性，怎么會“學不會”呢？有的企業長期沉溺于自身特殊的經驗之中，總是幻想通過超越客觀規律的方式贏得競爭，投機、走捷徑的心理難改。其實，學習規律和原理，需要有謙虛、冷靜的心態，需要有求真務實、客觀理性的科學精神，需要有走出個人迷思的清醒態度，需要有平等、公開討論的胸懷，需要有循序漸進、跬步千里的韌勁和耐力—在喧囂、浮躁、投機以及迷信未曾絕跡的環境中，這些素質難道不稀缺嗎？ |
