喬•霍根(Joe Hogan)長著一張男孩般的面孔，看上去就像大學剛畢業的小伙子。但他穩重有力的握手方式，讓人相信他已有52歲。他大半生都在通用電氣(General Electric)度過，這家美國綜合性企業以高級管理人才云集而著稱。
在通用電氣，霍根一步一步得到提升，常常只比杰佛瑞•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)低一個級別。后者現任通用電氣首席執行官，并且是傳奇人物杰克•韋爾奇(Jack Welch)的接班人。然而，去年，執掌通用電氣醫療部門的霍根跳槽到了瑞士-瑞典電機工程集團ABB。
ABB選中霍根，讓多數人感到意外。原來的首席執行官金樂(Fred Kindle)為何被趕下了第一把交椅，許多觀察家至今仍琢磨不透。金樂雖然為人不夠風趣，但在位時卻是相當稱職。況且，在金樂于2008年2月意外下臺后，首席財務官戴莫瑞(Michel Demaré)臨時掌權期間的表現也可圈可點。鑒于該集團重視團隊的企業文化，戴莫瑞似乎坐定了首席執行官之位。
因此，去年9月霍根的降臨引起了很大的騷動。其后數周，由于霍根刻意保持低調，一門心思地熟悉業務，人們的好奇心就更重了。
8個月過去了，霍根首次接受一家外國媒體采訪時，但他拒絕揣測金樂毫無預兆遭到ABB放逐的原因。
變壓器、變電站以及高壓電線——ABB兩大核心業務中供電業務涉及的主要產品——的訂單滾滾而來，發動機、驅動器和高科技控制系統等自動化設備——第二項核心業務——的需求也十分旺盛。季度盈利節節攀升，利潤率足以令西門子(Siemens)、霍尼維爾(Honeywell)等同行艷羨。
回憶起獵頭公司康先達(Egon Zehnder)第一次聯系他時的情景，霍根表示，“我聽說過ABB，覺得他們很有趣，但我當時的確對他們所知不多。”
霍根出身貧寒（他父親是一名起重機駕駛員），他性情溫和，大學時念的是商業。霍根表示，當時他并不急于離開通用電氣。“通用電氣不斷給我帶來挑戰和發展的新機遇。只要你能不斷得到挑戰，就沒有理由離開這樣一家公司。”
霍根在通用電氣干了23年。決定進入這家美國集團，很大程度上是出于偶然。他的妻子接受了賀曼賀卡(Hallmark Cards)的一份工作，必須搬到俄亥俄州，霍根（當時受雇于Babcock & Wilcox工程公司）需要在當地找份工作，而通用電氣恰好在附近有家塑料廠。1985年，霍根得到擔任通用電氣副董事長約翰•奧佩(John Opie)助理的機會，開始在集團總部工作。兩年后，他得到提升，負責管理GE Fanuc機器人合資企業，2000年開始執掌通用電氣醫療集團 (GE Healthcare)。
伊梅爾特當上首席執行官后，就排除了霍根繼續升職、擔任集團首席執行官的一切可能性。因為伊梅爾特只比霍根大一歲。因此，轉變或許是唯一的選擇。“我管理通用電氣醫療集團近8年。就這類工作來說，這是一段很長的時間。你開始思考，接下來你能做些什么：你希望管理一家上市公司嗎？”
在接受了ABB董事會成員的五輪面試后，霍根得到了他的機會。被普遍接受的看法是，他之所以被選中，是因為他在收購及整合公司方面的履歷和技能：在他任職期間，通用電氣醫療集團的營業額從70億美元擴大到180億美元，這得益于十多次大規模收購，提升了原本就強勁的內生增長。霍根表示，在與ABB討論聘用事宜時，并沒有怎么談到撮合交易的事情。“我認為，他們所尋找的，是大公司管理者實現增長的能力與運營經驗之間的平衡點。當然，增長非常重要。但ABB也極其重視經營技巧。在這方面，通用電氣的出身讓我沒有吃虧。”
他猜測，個人因素也很關鍵。在極具個人魅力的珀西•巴內維克(Percy Barnevik)領導時期，ABB進行了危險的擴張，以致在2002至2003年間險些陷入破產境地。此后，集團高層變得十分注重團隊協作。擔任要職的高管，多數都在公司效力多年，而且似乎忠心耿耿地想一直干下去。因此，挑選一個具有“團隊精神”的人很重要，尤其是董事會希望不要再傳出任何有關個人沖突的負面新聞（金樂離職，最終被歸結為與新任董事長馮恩博(Hubertus von Grünberg)之間欠缺默契所致）。“我認為，最重要的是，他們想知道：我們能否與這個人共事？”霍根表示。
他坦言，鑒于ABB濃厚的企業文化，他作為一名外來者加入其中，確實有些心驚膽顫。“通常來說，只有身陷困境時，企業才會向外部人選求助。特別是我來自美國，本以為會遇到一些阻力，不會被輕易接受。要是在一家美國公司，你就會碰到這種情況。”
自己之所以被熱情接納，霍根認為原因在于ABB極其開放和國際化的文化。他本身低調的作風可能也有幫助——他拒絕立即進行改革，而是采取一種小心謹慎的態度。“作為首席執行官，絕對不能憑第一印象立即作出決定。有些事情我不太喜歡——例如部分組織結構與我原先在通用電氣已經習慣的東西不一樣。但我不著急。你首先必須了解為什么有些事情會那樣做。我見過許多企業領導者犯下一些重大錯誤，就因為他們想把事情變成自己看著順眼的樣子。”
然而，如果說霍根對ABB文化的適應不像原來擔心的那么具有挑戰性，那么，外部環境很快就來考驗他的勇氣。2008年7月他正式走馬上任時，產品需求仍很旺盛。但兩個月后，前景一天比一天糟糕。
大型工業客戶紛紛削減投資。就連預訂電力設備的國有基建集團也變得謹慎起來。
為保持利潤率，霍根迅速開展一項重組計劃，目標是每年削減成本13億美元。上月他將目標提高到20億美元，以適應訂單持續減少的形勢。
霍根承認，這種做法存在風險，因為，在低迷時期如果過度削減成本，就會損害公司在形勢好轉時的增長能力。不過，由于年均成本基數為240億至250億美元，霍根認為ABB有充足的余地來實現他的目標。
霍根強調，他在謹慎地推行這些措施，以避免阻礙ABB的復蘇。“是的，突然之間，重組提上了日程。但你不能因此放棄所有增長計劃。我經歷過低迷周期，知道在那種時候該怎么做……風險當然是有的。認為沒有風險就太天真了。但我們的目標是保證銷售，保證研發。在低迷時期，這正是你應該保護的兩個部門。”
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